1、英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,英才地產(chǎn)項(xiàng)目組 賽普咨詢英才項(xiàng)目組,(研討版) 2008年10月,目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案,萬科績效體系考核總體框架,注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度,萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo),范例,范例,萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略得到KPI指標(biāo),萬科的職業(yè)行為考核,普通員工,管理通用,部門經(jīng)理,標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個(gè)特點(diǎn),簡單可操作,-

2、采用相對比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價(jià),基于戰(zhàn)略采用BSC,-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo),強(qiáng)調(diào)過程溝通,-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上）,充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會,-評估結(jié)果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會,目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案

3、 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案,職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn),示例,分級描述,細(xì)分考核子項(xiàng),職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 體系建立簡便； 易于操作，考核成本低； 對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高； 在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。 缺點(diǎn)： 與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié) 評價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足,計(jì)劃任務(wù)考核法,PPI示例,計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 體系建立簡便； 易于操作，考核成本低； 與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成； 只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。 缺點(diǎn)： 對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)

4、存在較大的難度 與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯,KPI考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略 客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向 考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯 缺點(diǎn)： 體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的KPI指標(biāo)難度較大； 操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ) 對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計(jì)劃； 在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。,結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計(jì)劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績效管理體系,績效計(jì)劃設(shè)定,績效督導(dǎo),績效考核,員工和經(jīng)

5、理相互承擔(dān)責(zé)任,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結(jié)果利用,年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求 年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)值 計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的,與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo) 監(jiān)控KPI指標(biāo)變化情況 據(jù)對KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討,考核KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況,與薪酬激勵(lì)掛鉤 與培訓(xùn)、晉升掛鉤,績效管理系統(tǒng),英才地產(chǎn)應(yīng)通過“BPI+PPI+KPI”的組合應(yīng)用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果,員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足 公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系,留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì) 培育績效考核理念與經(jīng)驗(yàn) 著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系,員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要 公司對KPI

6、及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識技能,職業(yè)行為考核 （BPI考核）,計(jì)劃考核 （PPI考核）,留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì) 培訓(xùn)提高績效管理的知識與技能 強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理,原因,階段任務(wù),KPI考核,BSC考核,員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo) 人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升,提升人力資源管理者的專業(yè)能力 培訓(xùn)提高KPI與績效管理知識技能 各級管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維,員工素質(zhì)有較大提高 公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系 中層的績效管理能力較強(qiáng),著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn) 拓展績效管理視野，尋求更高目

7、標(biāo) 績效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性,起步點(diǎn),企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯,英才地產(chǎn)的績效管理模型,英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”,釋義,指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃 指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞,考核個(gè)人績效、部門績效、公司績效 將個(gè)人績效與部門績效、公司績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性 高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向,考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵(lì)力 績效工資發(fā)放要與績效考核同步,公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與思想 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān),項(xiàng)目成本、進(jìn)度

8、指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé) 考核成績處理：個(gè)人考核最終成績個(gè)人成績部門/團(tuán)隊(duì)績效修正系數(shù) 年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)公司年終獎(jiǎng)總額部門績效薪酬占比個(gè)人績效薪酬 占比,固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金銷售收入或利潤總額提取比率 依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制 績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度績效工資發(fā)放 根據(jù)年度績效成績建立漲薪機(jī)制,舉措（建議）,S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果 M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量 A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性 R：與部門職責(zé)相關(guān) T：必須有明確的完成時(shí)限,定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧 定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)

9、、挑戰(zhàn)目標(biāo) 注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo) 注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期 定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標(biāo)準(zhǔn),考核原則,考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則 副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核 其它人員：實(shí)行直接上級考核直接下級原則 對中層以下人員，其績效計(jì)劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn) 組織績效與個(gè)人績效分離原則 副總經(jīng)理、總監(jiān)績效崗位績效個(gè)人職業(yè)行為績效 部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效，但是其重要組成部分 部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效個(gè)人職業(yè)行為績效,考核周期選擇的三大考慮因素,考核成本 周期越短，考核成本越大 職位層次 職位層次越

10、高，考核周期應(yīng)越長 職位層次越低，考核周期應(yīng)越短 公司計(jì)劃能力 公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃,不同考核對象的考核周期,考核內(nèi)容,考核內(nèi)容,計(jì)劃考核（PPI）,職業(yè)行為考核（BPI）,關(guān)鍵績效考核（KPI）,考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況,考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況,考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的KPI指 標(biāo)完成情況,基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容,不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合,基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的KPI描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的KPI詞典,未來KPI詞典示例,未來KPI考核表示例,從KPI詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，

11、即可建立起高層、部門的KPI考核表,從KPI詞典中找到合適的KPI指標(biāo)加入,未來PPI考核樣表,PPI考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況,企業(yè)文化,高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性 （每項(xiàng)5分，計(jì)30分）,職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案1,職業(yè)行為,職業(yè)素養(yǎng),職業(yè)行為,職業(yè)素養(yǎng),企業(yè)文化,高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 中層：開

12、放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項(xiàng)5分，計(jì)30分）,職業(yè)行為考核（BPI）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案2,高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性 （每項(xiàng)5分，計(jì)30分）,BPI考核：比選,高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行

13、力 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項(xiàng)5分，計(jì)30分）,方案二,高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項(xiàng)5分，計(jì)20分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項(xiàng)5分，計(jì)30分）,方案一,職業(yè)行為考核示例,未來BPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例,未來BPI考核樣表,總經(jīng)理,董事長/高管會,考評,考核內(nèi)容 公司績效KPI：100%,考核結(jié)果應(yīng)用 年度考核成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤,考核頻率 年度考核,總經(jīng)理由董事長/高管會考核,總經(jīng)理績效KPI考核表,

14、未來績效考核樣表,副總經(jīng)理、總監(jiān),總經(jīng)理,考評,考核內(nèi)容 崗位績效KPI：80% 職業(yè)行為績效BPI：20%,考核結(jié)果應(yīng)用 半年度匯總成績與半年度績效獎(jiǎng)金掛鉤 年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金掛鉤,考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總,半年度匯總成績季考成績/2 年度匯總成績季考成績/4,副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核,公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效KPI考核表,未來績效考核樣表,部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核,部門,分管領(lǐng)導(dǎo),考評,考核內(nèi)容 部門績效KPI：100%,考核結(jié)果應(yīng)用 影響部門員工最終績效成績,考核頻率 月度考核,部門績效KPI考核表,未來績效考核樣表,三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核,部門負(fù)責(zé)人由直接上級考

15、核,部門負(fù)責(zé)人,分管領(lǐng)導(dǎo),考評,考核內(nèi)容 部門績效KPI：70% 職業(yè)行為績效BPI：20%,考核結(jié)果應(yīng)用 季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤 年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級掛鉤,考核頻率 月度考核 季度、年度匯總,季度匯總成績月考成績/3 年度匯總成績季考成績/4,部門負(fù)責(zé)人績效KPI考核表,未來績效考核樣表,員工由其直接上級考核,員工,直接上級,考評,考核內(nèi)容 崗位績效PPI：70% 職業(yè)行為績效BPI：30%,考核結(jié)果應(yīng)用 季度匯總成績與季度績效獎(jiǎng)金掛鉤 年度匯總成績與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級掛鉤,考核頻率 月度考核 季度、年度匯總,季度匯總成績月考成績/3 年度匯總成績季考成績/4,員工績

16、效考核表,未來績效考核樣表,基于績效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正,績效修正技術(shù) 部門績效修正系數(shù),個(gè)人得分,=,員工考核最終成績,部門績效修正系數(shù)K,建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：,績效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放,備注：公司E級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0。9-1.1。,績效修正技術(shù)： 強(qiáng)制排序,為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象； 強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次； 排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年

17、度績效考核成績進(jìn)行部門績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序； 人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。,建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正,43,部門績效強(qiáng)制排序比例控制,員工績效強(qiáng)制排序比例控制,部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制,考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù),目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)

18、福利優(yōu)化方案,萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),薪酬策略 薪酬理念：市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密 市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P） 薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾,萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),薪酬結(jié)構(gòu) 非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性

19、的交流考察等等 采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入 月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（以利潤為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）,萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),薪酬管理 目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營業(yè)務(wù)收入”為歷史參照 從03年開始采用“基于崗位市場價(jià)值”的“職位薪酬等級制” 定薪原則：以崗位價(jià)值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價(jià)為依據(jù)確定 調(diào)薪途徑：職位變動

20、（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批,目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案,英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制,變動薪酬 （業(yè)績價(jià)值激勵(lì)）,固定薪酬 （價(jià)值激勵(lì)）,現(xiàn)金性激勵(lì),非現(xiàn)金性激勵(lì),崗位工資,法定福利,績效工資,股份/分紅權(quán),福利津貼,生理與自我實(shí)現(xiàn),自我實(shí)現(xiàn),成就感,安全感,歸屬感,激勵(lì)體系,賽普咨詢的激勵(lì)模型,文化,薪酬只是其中的一個(gè)主要內(nèi)

21、容！,經(jīng)濟(jì)性激勵(lì),非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì),股權(quán) （剩余價(jià)值激勵(lì)）,法定福利 （保障激勵(lì)）,工作價(jià)值激勵(lì),環(huán)境價(jià)值激勵(lì),培訓(xùn),晉升,榮譽(yù),成長分享,學(xué)習(xí)與成長,員工需求,公司福利 （歸屬激勵(lì)）,英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo),目標(biāo),變革績效薪酬管理模式，增加激勵(lì)力,靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的固定變動比 優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式,建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu) 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場競爭力與激勵(lì)力,建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系,運(yùn)用因素評估法進(jìn)行崗位價(jià)值評估 基于崗位價(jià)值評估建立公司的薪酬職等架

22、構(gòu),思路與方法,繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力,固化公司現(xiàn)有福利 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利,薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃,員工 績效,職務(wù)技能高低,工作 環(huán)境,企業(yè)價(jià)值觀,崗位 職責(zé),企業(yè)負(fù)擔(dān)能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬水平,勞動力市場,崗位 評估,外在因素,內(nèi)在因素,薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段,職位價(jià)值評估,職位價(jià)值評估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相

23、對重要性的技術(shù)。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價(jià)值評估需要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。,職位分析 Job Analysis,職位說明書 Job Description,職位評估 Job Evaluation,薪酬職等架構(gòu) Salary Structure,職位評估與職位分析、 薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系,薪酬制度 Salary Rule,關(guān)于崗位價(jià)值評估模型的選擇,Wyatt 評價(jià)模型,CRG 評價(jià)模型,兩類崗位價(jià)值評估模型,公司內(nèi)部信息,督導(dǎo)責(zé)任,活動范圍,工作失誤后果,知識,決策責(zé)任,督導(dǎo)員工數(shù),內(nèi)部聯(lián)系,經(jīng)驗(yàn),研究分析,職等架構(gòu)圖,Wyatt評價(jià)

24、模型定量、自動評估軟件,外部聯(lián)系,崗位價(jià)值評估模型評估因素定義分級,示例,CRG評價(jià)模型,崗位評估要素1：對組織的影響（1）組織規(guī)模,示例,評估結(jié)果,Wyatt職等,CRG職等,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段,英才地產(chǎn)薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系,內(nèi)部的公平性,外部的競爭力,企業(yè)的可承受力,具有競爭力的、保持 內(nèi)部公平性的、企業(yè) 可接受的薪酬架構(gòu),英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（1）,薪酬建設(shè)目標(biāo) 吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀與核心人才，建設(shè)具有強(qiáng)動力的人力資源團(tuán)隊(duì)，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 薪酬導(dǎo)向政策貢獻(xiàn)利益分享 價(jià)值導(dǎo)向 主要考慮該職位對組織的貢獻(xiàn)與價(jià)值及勝任職位所需具備的條件

25、、能力、職業(yè)素質(zhì)要求。 所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過崗位價(jià)值評估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。 員工的起薪將反映其經(jīng)驗(yàn)水平與勝任程度，不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān)等非價(jià)值性因素。 業(yè)績分享導(dǎo)向 員工的績效獎(jiǎng)金將反映其個(gè)人績效狀況。 員工的年底獎(jiǎng)金將由個(gè)人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。 員工調(diào)薪將主要根據(jù)個(gè)人績效等級確定,65,英才地產(chǎn)的具體薪酬政策定位（2）,薪酬水平政策薪酬適度領(lǐng)先 與公司房產(chǎn)從事以別墅為主要產(chǎn)品的中高端戰(zhàn)略定位相適應(yīng)，總體上采取薪酬適度領(lǐng)先的策略，保持薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競爭力。 中高職等段（高層與中層）職等段采取薪酬適當(dāng)領(lǐng)先策略，使薪資在人才市場保持優(yōu)勢地位。 低職

26、等段（基層）采取市場跟隨策略。 激勵(lì)手段應(yīng)用政策經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)并重、互補(bǔ) 建設(shè)規(guī)范化、人性化、結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績分享的優(yōu)秀企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)工作氛圍與環(huán)境價(jià)值。 為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，強(qiáng)調(diào)平臺與發(fā)展空間價(jià)值。 強(qiáng)化培訓(xùn)，提升能力，強(qiáng)調(diào)能力提升價(jià)值。 對低層級員工，設(shè)計(jì)各類榮譽(yù)予以激勵(lì)，如優(yōu)秀員工等，增加員工歸屬感、榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌價(jià)值。,基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系,示例,引入：市場薪酬數(shù)據(jù) 引入：競爭對手薪酬數(shù)據(jù),引入：崗位價(jià)值評估結(jié)果 引入：公司薪酬數(shù)據(jù),基于應(yīng)用需要?jiǎng)澐譃?0級

27、并進(jìn)行薪酬取整后的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬,示例,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段,建議英才地產(chǎn)的薪酬體系,薪酬體系,固定薪酬,變動薪酬,公司福利,崗位工資,法定福利,績效獎(jiǎng)金,績效工資,法定福利,崗位工資,住房公積金,1,2,帶薪休假,年度獎(jiǎng)金,工傷保險(xiǎn),生育保險(xiǎn),失業(yè)保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn),養(yǎng)老保險(xiǎn),公司福利,交通津貼,午餐津貼,特別津貼,節(jié)日津貼,年資,補(bǔ)充醫(yī)療,建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵(lì)模型來激勵(lì)各層級、各崗位員工，以收差異化激勵(lì)之效果,高激勵(lì)低保健型 薪酬模型,低激勵(lì)高保健型 薪酬模型,調(diào)和型 薪酬模型,績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低,績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，,績效薪

28、酬與固定薪酬各占一定的合理比例,特點(diǎn),激勵(lì)性很強(qiáng) 與員工業(yè)績密切聯(lián)系,員工收入波動很小 員工安全感很強(qiáng),對員工有激勵(lì)性也有安全感,優(yōu)點(diǎn),員工收入波動很大 員工缺乏安全感及保障,缺乏激勵(lì)功能 容易導(dǎo)致員工懶惰,須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng),缺點(diǎn),英才地產(chǎn)未來薪酬激勵(lì)模型各類職位的固定變動比,崗位,固定變動比,職層,固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎(jiǎng)部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中,建立有效的員工獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制,萬科模式式,模式,操作方式,評述,年度：三掛模式-根據(jù)公司三因素提取年度獎(jiǎng)金總額，即：利潤+資源占用率+BSC績效考核(見案例1) 季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提

29、交季度獎(jiǎng)金總額(見案例2),特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：精細(xì)化，可實(shí)現(xiàn)更多管理目的 缺點(diǎn)：計(jì)算較復(fù)雜，要求較高 適用 管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測算利潤數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確(即利潤預(yù)算準(zhǔn)確) 連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象,單掛模式,即只與某一單一因素掛鉤提出獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式 見案例4,特點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：易于核算、測算 適用 利潤掛鉤模式：適用條件同前 收入掛鉤模式：中小型,雙掛模式,根據(jù)公司兩因素提取績效獎(jiǎng)金總額，即：利潤+銷售收入 見案例3,無銷售模式,進(jìn)行特殊處理，見案例5,此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式 僅適用

30、于無銷售的新項(xiàng)目人員的激勵(lì),案例1：萬科集團(tuán)年終獎(jiǎng)金-三掛模式,公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤*計(jì)提系數(shù)*BSC評估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。 其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測算關(guān)系為： 占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤（稅后） / 平均占用集團(tuán)資源100% BSC計(jì)提系數(shù)3.3* BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果+ 88%， BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.951.05范圍 其中，2=BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果=5,凈利潤+占用資源回報(bào)+BSC的三掛鉤模式,案例2：萬科地產(chǎn)公司季度獎(jiǎng)金-有條件單掛模式,當(dāng)銷售回款率90%時(shí)，計(jì)算公式為： 季度獎(jiǎng)金總額 = 當(dāng)季銷售額3.5 按照截至當(dāng)季度末簽約口徑的實(shí)際銷售額進(jìn)行累積

31、計(jì)算。即： 季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售額3.5 - 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金 當(dāng)銷售回款率90%時(shí)，計(jì)算公式為： 季度獎(jiǎng)金總額 = 當(dāng)季銷售回款額3.5 按照截至當(dāng)季度末簽約范圍的實(shí)際回款額進(jìn)行累積計(jì)算。即 季度獎(jiǎng)金總額 全年累計(jì)銷售回款額 3.5 - 本年累計(jì)已計(jì)發(fā)季度獎(jiǎng)金,考慮回款的銷售收入掛鉤模式,案例3：某地產(chǎn)公司的雙因素計(jì)提激勵(lì)基金公式-雙掛模式,公司07年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo),07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包 （約2320萬元）,系數(shù)S1,系數(shù)S2,5.5 %,8.5 ,系數(shù)S1,標(biāo)準(zhǔn)績效包,07年度總績效預(yù)算總額,07年度薪酬 預(yù)算總額,07年度 固定工資,1520,4304,07年度總績效預(yù)算總

32、額,07年度標(biāo)準(zhǔn)績效包,1.2,2320,1.2,2784,2784,2,凈利潤+銷售額的雙掛鉤模式,案例4：某地產(chǎn)公司的年終獎(jiǎng)金單掛模式,示例,與銷售收入掛鉤的超額累進(jìn)單掛模式,案例5：萬科的新公司獎(jiǎng)金計(jì)劃模式-無銷售模式,新公司獎(jiǎng)金計(jì)算方法 新成立的公司，成立未滿一年內(nèi) 在首個(gè)項(xiàng)目開盤前，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）本季度三個(gè)月崗位薪金總額20%以內(nèi)計(jì)提季度獎(jiǎng)金。 當(dāng)年如無項(xiàng)目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負(fù)責(zé)人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計(jì)提年終獎(jiǎng)金。 如成立滿一年時(shí)，仍未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開盤，仍按上述方式計(jì)提獎(jiǎng)金,無銷售收入的特殊處理模式,建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制績效獎(jiǎng)金,員工績效獎(jiǎng)金只與

33、個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績效工資掛鉤,員工標(biāo)準(zhǔn)年薪員工所在崗位的固定變動比,=,員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金,員工標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金/12,=,員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金,員工月度標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金員工月度績效等級系數(shù),=,員工月度實(shí)發(fā)績效獎(jiǎng)金,崗位工資績效獎(jiǎng)金,=,員工標(biāo)準(zhǔn)年薪,建議英才地產(chǎn)的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制年度獎(jiǎng)金方案一：以團(tuán)隊(duì)績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式,年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤 員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤,建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制,方案二：以個(gè)人績效為主的績效獎(jiǎng)金分配模式,年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤 員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤,建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制,方

34、案三：以層級為主的績效獎(jiǎng)金分配模式,確定公司獎(jiǎng)金總額,個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額個(gè)人年度績效等級系數(shù),個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)薪總額個(gè)人年度績效等級系數(shù),所屬層級獎(jiǎng)金總額,=,年度總獎(jiǎng)金包與組織績效掛鉤 員工年度獎(jiǎng)金與總獎(jiǎng)金包、個(gè)人年度績效等級系數(shù)掛鉤,根據(jù)公司整體效益確定,建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵(lì)機(jī)制,目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 彰泰實(shí)業(yè)績效管理診斷 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 彰泰實(shí)業(yè)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 彰泰實(shí)業(yè)薪酬福利管理診斷 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 彰泰實(shí)業(yè)薪酬優(yōu)化方案 彰泰實(shí)業(yè)福利優(yōu)化方案,目錄,一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 英才地

35、產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案,英才地產(chǎn)的福利體系,根據(jù)市場通行做法， 英才地產(chǎn)將福利系統(tǒng)細(xì)分為法定福利與公司福利兩個(gè)子系統(tǒng)。 法定福利是指國家以法律法規(guī)形式予以明確規(guī)定，員工應(yīng)享受、而企業(yè)必須給予員工的（保證員工正常工作開展所需要提供的雇傭條件）福利待遇。 公司福利是法定福利的補(bǔ)充，是企業(yè)為了獲得人力資源的競爭優(yōu)勢，落實(shí)企業(yè)文化，體現(xiàn)公司對員工人文關(guān)懷，而在企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)立、為全員或部分員工所享受的福利待遇。,法定福利,公司福利,公司福利體系,國家法律規(guī)定，強(qiáng)制企業(yè)必須建立的（員工應(yīng)得）福利。 主要是

36、滿足員工安全性的需要。,市場通行做法。 面向管理、技術(shù)與市場核心人才，逐步建立內(nèi)部福利系統(tǒng)。 建議逐步建立中高層人員的個(gè)性化福利。,英才地產(chǎn)的公司福利年資,設(shè)置目的 公司鼓勵(lì)員工長期為公司服務(wù)，與公司共同成長 向長期服務(wù)員工的一種報(bào)償 適用范圍：公司正式員工 標(biāo)準(zhǔn)：公司工齡每滿一年按100元/月計(jì)發(fā) 適用條件 從入司之日起計(jì)，司齡滿一年后開始開始享受。 員工不論基于何種原因，一旦離開公司后又進(jìn)入公司的，年資從頭計(jì)算。 最高計(jì)10年，10年后不再增加年資,公司福利,交通津貼,午餐津貼,特別津貼,節(jié)日津貼,年資,補(bǔ)充醫(yī)療,英才地產(chǎn)的公司福利節(jié)日津貼,設(shè)置目的 體現(xiàn)公司人性化管理 體現(xiàn)公司對員工的節(jié)

37、日問候與關(guān)懷 適用范圍：全體員工 標(biāo)準(zhǔn)： 元旦、五一、十一為員工發(fā)放過節(jié)費(fèi)用500元 端午節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放200元的購物卡 三八婦女節(jié)為女員工發(fā)放過節(jié)費(fèi)200元 員工子女六一節(jié)禮物：員工低于十二周歲的子女過六一兒童節(jié)送上溫馨禮物，標(biāo)準(zhǔn)不超過50元,公司福利,交通津貼,午餐津貼,特別津貼,節(jié)日津貼,年資,補(bǔ)充醫(yī)療,英才地產(chǎn)的公司福利交通津貼,設(shè)置目的 為員工提供工作上交通便利 體現(xiàn)差異化激勵(lì)，關(guān)心、留住中高層與核心骨干人才 適用范圍：中層及以下員工 標(biāo)準(zhǔn)： 員工私車上下班700元/月； 凡是享受交通補(bǔ)貼的員工在外出辦公時(shí)不再享受公車辦公； 不用私車上下班的員工，乘座公司班車上下班。,公司福利,交通

38、津貼,午餐津貼,特別津貼,節(jié)日津貼,年資,補(bǔ)充醫(yī)療,英才地產(chǎn)的公司福利午餐津貼,設(shè)置目的 解決職工后顧之憂，安心工作 體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，并為員工提供一個(gè)交流的平臺 適用范圍：全體員工 方式： 公司為員工提供午餐及簡單的早餐和晚餐； 因外出辦公不能享受午餐者，公司按 20元/天的標(biāo)準(zhǔn)給予報(bào)銷補(bǔ)助,公司福利,交通津貼,午餐津貼,特別津貼,節(jié)日津貼,年資,補(bǔ)充醫(yī)療,英才地產(chǎn)的公司福利特別津貼,設(shè)置目的：為實(shí)現(xiàn)特定目的而設(shè)置 適用范圍：滿足一定條件的員工 內(nèi)容: 防暑降溫費(fèi)：公司在7、8、9三個(gè)月發(fā)放防暑降溫費(fèi)200元/月 中秋節(jié)聚餐：工舉辦中秋博餅活動，有現(xiàn)金獎(jiǎng)和物質(zhì)獎(jiǎng) 員工生日會：公司為員工舉辦集體生日會，生日會標(biāo)準(zhǔn)每人不超過50元 結(jié)婚禮金 ： 1000元，享受一次 重大疾病補(bǔ)貼：員工本人或直系親屬患重大疾病，每次補(bǔ)助1000-5000元 喪葬補(bǔ)貼：員工直系親屬的喪葬，每次補(bǔ)助1000元 常規(guī)體檢：每年組織入司滿一年的員工進(jìn)行體檢，以保障員工的身體健康 即時(shí)激勵(lì)：員工在業(yè)務(wù)中有突出表