1、人力資源管理Human Resource Management,天津外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院 人力資源管理專業(yè)必修課,課程安排,人力資源管理概述 6 人力資源管理理論 4 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 4 工作分析 6 員工的招聘與甄選 6 員工培訓(xùn)與發(fā)展 4 績(jī)效管理 6 薪酬管理 6 勞動(dòng)人事法規(guī)與政策 4 復(fù)習(xí) 2 學(xué)生演講 6,第三章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,1 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 2 人力資源規(guī)劃概述 3 人力資源預(yù)測(cè),1 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒(méi)有舵的船一樣，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理過(guò)程的成功與否在很大程度上

2、取決于人力職能的參與程度。,一、企業(yè)（經(jīng)營(yíng)）戰(zhàn)略,戰(zhàn)略（Strategy）：軍事術(shù)語(yǔ)，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或戰(zhàn)斗背后所隱含的偉大構(gòu)想。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為了謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的一定時(shí)期內(nèi)的總體性謀劃。,戰(zhàn)略管理者的主要任務(wù) 制定目標(biāo) 規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案 推行戰(zhàn)略，將方案付諸實(shí)行 收取回饋信息去監(jiān)察行動(dòng)的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制,一、企業(yè)（經(jīng)營(yíng)）戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,成長(zhǎng)戰(zhàn)略 維持戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 重組戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型,企業(yè)文化戰(zhàn)略,

3、靈活性,穩(wěn)定性,內(nèi)向性,外向性,大家庭式企業(yè)文化,發(fā)展式企業(yè)文化,官僚式企業(yè)文化,市場(chǎng)式企業(yè)文化,二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析,人力資源戰(zhàn)略：確定一個(gè)企業(yè)如何進(jìn)行人員管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。是人力資源管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 作用 界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的機(jī)遇與障礙； 促使對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生新思路，開(kāi)拓視野； 檢測(cè)管理過(guò)程投入程度； 培育緊迫感和積極行動(dòng)精神； 建立長(zhǎng)期行動(dòng)方針； 提出戰(zhàn)略要點(diǎn)。,人力資源戰(zhàn)略的分類,認(rèn)識(shí)不同 累積型戰(zhàn)略 效用型戰(zhàn)略 協(xié)助型戰(zhàn)略,員工隊(duì)伍形成方式 誘引戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略,企業(yè)變革程度 家長(zhǎng)式戰(zhàn)略 任務(wù)式戰(zhàn)略 發(fā)展式戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略,康奈爾大學(xué),史戴斯/頓菲,其他分類,戰(zhàn)略性人力

4、資源管理框架,組織環(huán)境,員工類型與行為,HRM實(shí)踐,公司愿景、使命、價(jià)值觀 戰(zhàn)略 文化 組織架構(gòu),動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀 個(gè)性 態(tài)度 技能和知識(shí),招聘與甄選 HR規(guī)劃 工作分析 培訓(xùn)與發(fā)展 薪酬 績(jī)效,三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合,1.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,官僚式企業(yè)文化,誘引式HR戰(zhàn)略,高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略,大家庭式企業(yè)文化,參與式HR戰(zhàn)略,產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,發(fā)展式企業(yè)文化,投資式HR戰(zhàn)略,2.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合,集中式單一產(chǎn)品 發(fā)展戰(zhàn)略,家長(zhǎng)式HR戰(zhàn)略,縱向整合式 發(fā)展戰(zhàn)略,任務(wù)式HR戰(zhàn)略,多元化 發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展式HR戰(zhàn)略,企業(yè)不同發(fā)展階段下的人力資

5、源戰(zhàn)略,初創(chuàng)期 經(jīng)驗(yàn)管理 創(chuàng)業(yè)激情 利用外腦 挖掘內(nèi)部人才,成長(zhǎng)期 快速發(fā)展 結(jié)構(gòu)脆弱 人才短缺 完善組織結(jié)構(gòu) 人才培養(yǎng) 企業(yè)文化建設(shè),成熟期 滋生官僚主義 創(chuàng)新激情減弱 激勵(lì)組織靈活性 激勵(lì)手段多樣化 人才儲(chǔ)備庫(kù),衰退期 員工士氣低落 人才轉(zhuǎn)型 招聘新人才,案例,蒙牛公司的行事原則,案例：沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略體系,零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng) 沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。,留住人才,公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人” 門戶開(kāi)放政策 沃爾瑪是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè) “公仆”領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧

6、客永遠(yuǎn)是第一位的。 “如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌！?員工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”,發(fā)展人才,建立終身培訓(xùn)機(jī)制 重視好學(xué)與責(zé)任感 內(nèi)部提升制 從過(guò)去的“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，到現(xiàn)在的“保留、發(fā)展、招募”的模式。,吸納人才,無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。,2 人力資源規(guī)劃概述,世有伯樂(lè)，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。 人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。,一、人力資源規(guī)劃的含義,廣義上人力資源規(guī)劃（Human resource planning）：預(yù)測(cè)未來(lái)的

7、組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過(guò)程。 具體而言，人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)在未來(lái)變化中人力資源的供給與需求狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析與規(guī)劃，指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、晉升和調(diào)動(dòng)，確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng)。,HRP的基本問(wèn)題,HRP在在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行； 組織的環(huán)境是變化的，這種變化帶來(lái)了組織對(duì)人力資源供需的動(dòng)態(tài)變化； 通過(guò)考察企業(yè)外部、自身和員工三方面因素確定企業(yè)目前人力資源管理狀態(tài)； 為了縮小現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距，需要制定必要的人力資源招聘、

8、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、晉升和調(diào)動(dòng)策略。,人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定,預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃 狹窄的或廣泛的規(guī)劃 正式的或非正式的規(guī)劃 與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合 靈活性或不具靈活性規(guī)劃,案例：GE公司選拔接班人,GE 的Jack Welch歷時(shí)近6年半選擇接班人，44歲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Jeffrey R.Immelt 成為全世界最有價(jià)值的公司的新任掌門人。 杰克韋爾奇把50%以上工作時(shí)間花在人事上 “我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。?案例：GE公司選拔接班人（續(xù)）,確定GE公司自己的接班人選拔標(biāo)準(zhǔn) 作為候選人，必須完全認(rèn)同GE公司的價(jià)值觀

9、“在GE公司沒(méi)有人會(huì)因?yàn)槭У粢粋€(gè)地區(qū)、失掉一個(gè)年份、或一個(gè)錯(cuò)誤而失去工作，每個(gè)人都清楚這一點(diǎn)人們有第二次機(jī)會(huì)，許多人還有第三次、第四次機(jī)會(huì)，并且可以得到培訓(xùn)、幫助甚至調(diào)換到不同的工種。唯一有一種表現(xiàn)是沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)的，那就是違反誠(chéng)信。”誠(chéng)信，熱愛(ài)變革，注重客戶，打破一切人為屏障（職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法的“無(wú)邊界的組織”就是GE的價(jià)值觀。 作為候選人，必須具備四個(gè)方面的素質(zhì)： 要有對(duì)付急劇變化節(jié)奏的“精力” 能“激發(fā)活力” 要有“鋒芒”，要說(shuō)“是”或“不是”，而不是說(shuō)“也許” 要“實(shí)施” 永遠(yuǎn)都是兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。,案例：GE公司選拔接班人（續(xù)）,在較大范圍

10、內(nèi)確定候選人 24位候選人分為三組。即：現(xiàn)成人選；有力競(jìng)爭(zhēng)者；范圍較寬的人選 。 董事會(huì)成員全方位接觸認(rèn)識(shí)候選人 反復(fù)討論分析候選人的情況 體現(xiàn)如下幾個(gè)特點(diǎn)： 董事會(huì)選拔接班人的權(quán)力是至高無(wú)上的； 候選人從公司內(nèi)部產(chǎn)生； 所有候選人的機(jī)會(huì)都是均等的； 候選人的職位經(jīng)歷不是最重要的； 漫長(zhǎng)的選拔過(guò)程是絕對(duì)保密的； 選拔接班人的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)發(fā)現(xiàn)、培育人才的過(guò)程。,二、HRP的必要性,有助于獲取和引進(jìn)企業(yè)的第一資源人力資源； 有助于減少未來(lái)的不確定性； 有助于減少人力資源流動(dòng)對(duì)企業(yè)的不利影響； 有利于及時(shí)調(diào)整企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)； 有助于適應(yīng)人力資源的剛性特征。,不確定性因素與計(jì)劃期長(zhǎng)短的關(guān)系,E.

11、H.Burack 和 N.J.Mathys 提出人力資源計(jì)劃的制定與企業(yè)面臨的不確定性大小密切相關(guān)。,人力資源剛性,人力資源供給和需求趨勢(shì)難以被影響和改變的特性。 供給剛性 人才的稀缺性 人力資源自身特性 需求剛性 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的低可控性 企業(yè)在技術(shù)和企業(yè)結(jié)構(gòu)方面的低自由度,三、HRP的程序,人力資源存量分析工作流分析,人力資源存量分析崗位配置分析,人力資源存量分析冗員分析,冗員=全部員工-實(shí)際需要-合理儲(chǔ)備 冗員分類 素質(zhì)與工作不相適應(yīng)的人員 素質(zhì)與工作相適應(yīng)但超過(guò)實(shí)際需要,人力資源存量分析人員素質(zhì),企業(yè)成員所具有的對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力有直接和顯著影響并具有相對(duì)穩(wěn)定性的品質(zhì)特性。 個(gè)人的思想覺(jué)悟和

12、企業(yè)的群體文化 員工的知識(shí)技能水平 群體的知識(shí)及技能結(jié)構(gòu) 員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)評(píng)價(jià) 適職率=素質(zhì)適應(yīng)崗位要求員工數(shù)/全體員工數(shù),HRP具體步驟,收集HRP所需信息 預(yù)測(cè)人員需要 清查和記錄內(nèi)部人力資源情況 確定招聘需要 與其他規(guī)劃協(xié)調(diào) 評(píng)估HRP,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道,背景：“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題，但不是很清楚問(wèn)題出在哪兒？”天成公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天成的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，天成形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，伍先

13、生作為總經(jīng)理開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,初創(chuàng)：提到創(chuàng)業(yè)時(shí)剛起步的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，原在機(jī)關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，毅然離開(kāi)機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天成公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。公司5名成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)常識(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過(guò)初中教育。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,發(fā)展：天成的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，伍先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而

14、那時(shí)天成所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給天成公司帶來(lái)了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)。隨后的幾年，伍先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,問(wèn)題：隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。伍覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天成在發(fā)展初期

15、的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒(méi)有公平的考核體系。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,外部HR環(huán)境：“公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困難?！蔽樽约阂惨庾R(shí)到，不解決人力資源的問(wèn)題，公司的發(fā)展必然受阻。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：近幾年來(lái)，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛

16、進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解決之道（續(xù)）,內(nèi)部形勢(shì)：目前天成公司手中仍有約120萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。 市場(chǎng)較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著伍和他的天成房地產(chǎn)公司。,討論：民營(yíng)企業(yè)HRM解

17、決之道（續(xù)）,討論問(wèn)題： 天成公司的SWOT分析； 組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題及原因分析； 人力資源的問(wèn)題及原因分析； 如何從人力資源管理的工作分析、人力資源規(guī)劃等模塊入手解決問(wèn)題？ 民營(yíng)企業(yè)如何提升人力資源管理水平？,3 人力資源預(yù)測(cè),在估算人才時(shí)應(yīng)該考慮以下因素： 因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才； 因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補(bǔ)充的人才； 因管理體系的變更、技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的擴(kuò)大而所需的人才。,一、人力資源需求預(yù)測(cè),人力資源需求預(yù)測(cè)是對(duì)企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。 完全需求 凈需求,人力資源需求的影響,社會(huì)性因素 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 技術(shù)水平 政府政策 企

18、業(yè)因素 財(cái)務(wù)資源 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 生產(chǎn)效率的變化（以工作分析為基礎(chǔ)） 預(yù)期的員工流動(dòng)率 規(guī)模等變化的決策,人力資源需求的預(yù)測(cè)方法,定性分析預(yù)測(cè)法 管理人員判斷法 經(jīng)驗(yàn)推斷法 德?tīng)柗品?定量分析預(yù)測(cè)法 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法 多元回歸預(yù)測(cè)法 比率預(yù)測(cè)法 經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測(cè)法 ,1. 德?tīng)柗疲―elphi）法,起源于20世紀(jì)40年代美國(guó)蘭德公司； 也稱為“專家征詢法”或“集體預(yù)測(cè)法”； 預(yù)測(cè)精度取決于預(yù)測(cè)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷能力； 信函方式，操作簡(jiǎn)單；“背靠背”避免從眾行為；多輪反饋，意見(jiàn)趨于集中。,2. 趨勢(shì)預(yù)測(cè)法,根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來(lái)的變化趨勢(shì)，并依此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某

19、一時(shí)期的人力資源需求量。,以時(shí)間因素為解釋變量，以人數(shù)為被解釋變量，進(jìn)行回歸分析： Y=a+bX Y=435.357+10.476X 當(dāng)預(yù)測(cè)未來(lái)第四年的人力資源需求時(shí)： Y=435.357+10.476x12=561.069562（人）,3. 多元回歸預(yù)測(cè)法,從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。 找出與人力資源需求關(guān)系密切的多種因素，并依據(jù)過(guò)去的資料確定這些因素與人力資源需求的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求。 Y=a+b1X1+b2X2+bnXn,4. 比率預(yù)測(cè)法,人員比率法 基于各類人員的比例關(guān)系： 例：某公司秘書(shū)與研發(fā)人員的比率為1：60，如果需要研發(fā)人員420人，則秘

20、書(shū)人員的需求人數(shù)為420/60=7（人）,轉(zhuǎn)換比率法 基于員工個(gè)人的生產(chǎn)效率進(jìn)行分析：,二、人力資源供給預(yù)測(cè),指對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。 分析公司目前的員工狀況 分析目前公司員工流動(dòng)的情況及其原因 掌握公司員工提撥和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性； 分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響； 掌握公司員工的供給來(lái)源和渠道。,1. 人力資源外部供給預(yù)測(cè),影響因素 本地區(qū)人口總量與人力資源供給率； 本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成； 總體經(jīng)濟(jì)狀況； 地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況； 本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力供求狀況； 職業(yè)市場(chǎng)狀況 預(yù)測(cè)方法 文獻(xiàn)法 直接調(diào)查法 對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行分析,2. 人力資源內(nèi)部供給分析,影響因素 工資性因素（基本因素） 非工資性因素：工作因素、擇業(yè)者自身因素 分析內(nèi)容 人員數(shù)量