1、1,鍛造項目管理實戰(zhàn)高手 -項目經(jīng)理技能全能提升訓(xùn)練,2,自我介紹,清華大學(xué)特聘教授 國家職業(yè)技能鑒定專家委員會項目管理專業(yè)委員會委員 美國項目管理協(xié)會（PMI）認證PMP 微軟（中國）有限公司Project產(chǎn)品經(jīng)理 微軟最有價值專家（Microsoft MVP） 美國Fordham大學(xué)工商管理碩士 北京大學(xué)理學(xué)士 時代博睿首席顧問,3,Mission Impossible,4,46%,26%,28%,Standish Group 從1993年開始跟蹤項目的失敗。其最新調(diào)查結(jié)果表明 46% 的IT項目超預(yù)算或超工期, 28% 完全失敗。財富500公司實施的IT項目只有26%完全成功。,Stan

2、dish Group, 1999,IT項目成功與失敗的統(tǒng)計,超預(yù)算， 超工時,5,初步了解項目管理知識體系(PMBOK) 熟悉項目管理一般術(shù)語 初步掌握現(xiàn)代項目管理過程和技巧、工具 通過項目案例分析領(lǐng)會項目管理的思想 用項目管理的方法來指導(dǎo)項目實踐,課程目標(biāo),6,課程內(nèi)容,第一單元 項目管理概論 第二單元 項目啟動 第三單元 項目計劃編制 第四單元 項目實施與控制 第五單元 項目收尾 第六單元 項目管理信息系統(tǒng),7,培訓(xùn)日程,8,第一單元 項目管理概論,主要內(nèi)容： 項目及項目管理的基本概念 項目生命周期 項目組織 項目管理的五個過程組 項目管理知識領(lǐng)域,9,第一單元 學(xué)習(xí)目標(biāo),本單元結(jié)束后，學(xué)

3、員應(yīng)該能夠： 表述項目的定義和特征 明確何為項目管理 列出有關(guān)的項目干系人 簡要說明項目管理的五個階段 了解項目生命周期 了解項目管理知識領(lǐng)域的基本內(nèi)容 知道項目組織的基本形式及其特點,10,古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 近代項目管理的萌芽: 20世紀40年代“曼哈頓計劃” 近代項目管理的成熟: 關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計劃 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展: 面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理。,項目管理的歷史和發(fā)展,11,A temporary endeavor undertaken to create a un

4、ique product or service. 在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務(wù)所進行的努力。 -PMBOK 2000,什么是項目?,12,項目的特性,臨時性： 明確的開始與結(jié)束時間； 市場機遇通常是臨時的； 項目結(jié)束時團隊解散； 臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間必然短； 項目的成果（產(chǎn)品、服務(wù)）并非是臨時的； 市場的要求，組織發(fā)展的需求 目標(biāo)：獨特的產(chǎn)品、服務(wù) 獨特意味著未知性 一次性活動,13,項目的特性（續(xù)）,消耗資源 經(jīng)?？缭浇M織邊界 活動被劃分成階段來管理 對外界因素的依賴性 通過計劃和控制來防止失敗 費用不確定：因為產(chǎn)品、服務(wù)的獨特性 沖突：由于項目干系人利益的差別

5、,14,項目的例子,15,項目的例子,開發(fā)軟件 IT系統(tǒng)集成 應(yīng)用實施 建造一座新工廠 改建道路 工程材料采購 生產(chǎn)新型飛機發(fā)動機 測試一種新藥 政治競選 體育競賽 舉辦展覽 ,16,質(zhì)量,費用,時間,Trade - Off,項目的三個約束條件,17,The application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements. 將知識、技能、工具和技巧應(yīng)用于項目活動中，以使項目結(jié)果滿足項目要求。 PMBOK 2000,什么是項目管理?,18,項目 的成功,成

6、功的管理,19,導(dǎo)致某種結(jié)果的一系列行動。 - PMBOK 2000,項目管理過程關(guān)注對項目活動的描述和組織。 產(chǎn)品導(dǎo)向過程關(guān)注對項目產(chǎn)品的定義和生成。,過程,20,項目管理過程組,基本思路貫穿在 項目的每一個環(huán)節(jié),21,項目管理與其他管理體系的關(guān)系,應(yīng)用領(lǐng)域的知識和實踐,通用的管理知識和實踐,項目管理知識體系(PMBOK),已被廣泛接受的項目管理知識和實踐,通用的管理知識用于管理運行中企業(yè)的各種操作。,應(yīng)用領(lǐng)域指含有通用組件的一類項目。,22,時間,人員,風(fēng)險,開始,結(jié)束,項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。 成功的概率隨著時間的推移越來越大 每個 階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交

7、付成果(s)為標(biāo)志,風(fēng)險最大影響時段,項目生命周期的特性(I),成本,機會,23,項目生命周期的特性(II),項目初期投入直接影響整個項目的成敗 需求、計劃管理的重要性 項目生命周期往往是產(chǎn)品生命周期的一部分 項目生命周期主要定義了： 項目每個階段應(yīng)作的工作 每個階段所包括的人員 軟件開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命周期的一部分 研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應(yīng)該成為項目生命周期的一部分 研發(fā)過程中應(yīng)考慮產(chǎn)品使用及維護,24,項目生命周期示例,定義階段的意義 有利于進行計劃和對項目進行控制 定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點 階段點評審： 確保前一階段的正確性和完整性； 為開展下一階段的工作做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資

8、源,25,定義的項目生命周期,需求,設(shè)計,開發(fā),測試,實施,對一個項目生命周期達成共識 比如何定義每個階段更重要。,26,項目階段示例：軟件開發(fā),需求 初始需求定義，可行性分析，初始范圍，初始決定 設(shè)計 詳細需求，功能規(guī)格，技術(shù)設(shè)計 開發(fā) 編碼與單元測試 測試 集成測試與系統(tǒng)測試 實施 用戶驗收，投入實用，批量生產(chǎn),27,典型項目生命周期：瀑布模型,28,典型項目生命周期：V模型,29,典型項目生命周期 螺旋模型,30,MSF流程模型：階段,項目計劃認可,范圍完成,部署完成,遠景/ 范圍 認可,MSF,發(fā)布就緒認可,部署,穩(wěn)定,開發(fā),計劃,構(gòu)思,31,流程模型：項目的版本,時間,功能,把大項目

9、劃分成幾個版本將風(fēng)險減到最小,版本 1,32,MSF流程模型：里程碑模版,項目起動,編碼開始,編碼完成,推薦版發(fā)布,發(fā)布,Beta,設(shè)計主角：項目管理人員，開發(fā)人員,編碼主角：開發(fā)人員,測試，穩(wěn)定主角：測試和發(fā)布管理人員,M0：功能定義,M1：設(shè)計文本和測試計劃,M2：編碼,早期計劃,M3：穩(wěn)定與技術(shù)預(yù)覽,M4：Beta,M5：RC,M6：RTM,部署,測試編碼完成,構(gòu)思主角：市場，項目管理人員,部署主角：銷售，推廣和支持,33,練習(xí)：生命周期,定義生命周期的意義是什么？ 你的項目的生命周期什么樣？請分組提交討論結(jié)果。 不同的生命周期模型，對軟件開發(fā)項目有什么影響？請結(jié)合自己的實際情況說明。,

10、34,協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理,基準(zhǔn)計劃范圍管理 時間管理 費用管理 質(zhì)量管理,目標(biāo)一致綜合管理,防患于未然 風(fēng)險管理,項目管理九大知識領(lǐng)域,35,項目管理知識領(lǐng)域的關(guān)系,36,項目干系人（Project Stakeholders）,或積極參與項目，或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織 主要的項目干系人： 項目經(jīng)理 客戶 項目執(zhí)行組織 項目團隊成員 項目發(fā)起人、出資方 項目管理團隊需要： 識別各干系人，確定項目干系人需求和期望 管理和影響項目干系人的期望以確保項目成功,37,練習(xí):列出所選項目的干系人并簡要分析其需求,38,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（1）,項

11、目協(xié)調(diào),員工,員工,員工,員工,優(yōu)點：清楚的上下級關(guān)系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術(shù)。 弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制授權(quán)，分層的決策影響對問題的反應(yīng)速度。,職能型組織,39,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（2）,優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，指責(zé)清晰的團隊，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反應(yīng)速度快。 弊端：項目組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關(guān)技術(shù)，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而忽視技術(shù)。,40,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（3）,職能部門經(jīng)理,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目協(xié)調(diào),總裁,混合型矩陣組織,你了解自己組織的

12、結(jié)構(gòu)嗎？,41,項目組織對項目的影響,42,項目管理的一般技能,領(lǐng)導(dǎo) 溝通 談判 解決問題 對組織施加影響,43,領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的對比,44,項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ),5種權(quán)力來源 正式的（合法）權(quán)力：指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力 獎勵權(quán)力：通稱獎勵權(quán)，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權(quán)力 懲罰權(quán)力（強制權(quán)力）：亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力 專家權(quán)力：專長權(quán)，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。 感召力（個人影響力）：個人影響權(quán)，是與個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。 請各人選擇兩個你認為自己擅長使用

13、的權(quán)力。 討論：在你的小組中, 討論項目經(jīng)理應(yīng)如何改善自己的權(quán)力基礎(chǔ)。,45,請將10分分配給每題的一，二部分，總分是150分,自測問卷,46,最受愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者的10個特點,1.誠實 6.善于提供支持 2.高瞻遠矚 7.襟懷寬廣 3.鼓動性強 8.才智過人 4.精明能干 9.直率 5.公正 10.勇敢,47,項目經(jīng)理,團隊,銷售商 轉(zhuǎn)包人,上層管理,項目需要者 最終用戶,團隊,法律部門,質(zhì)量部門,市場戰(zhàn)略,制造部門,研發(fā)部門,項目經(jīng)理的作用,48,第一單元 討論題,什么是項目？它與多數(shù)人的日常工作有何不同？ 分別舉出三個項目活動的例子和不是項目活動的例子。 項目管理與一般管理有何不同？ 為什么

14、說市民也是項目干系人？ 各舉出本公司一個成功和失敗的IT項目管理的例子 試分析一個IT項目失敗的原因。,49,第二單元 項目啟動,主要內(nèi)容 產(chǎn)品的描述 項目評估與選擇的方法 項目章程 項目最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述 項目團隊及成員職責(zé),50,第二單元 學(xué)習(xí)目標(biāo),本單元結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該能夠： 編寫產(chǎn)品描述 選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行項目評估與選擇 完成項目最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述 組成項目團隊，明確職責(zé),51,項目啟動過程,進入計劃編制 過程,啟動過程,5.1,啟動,授權(quán)進行項目或開始項目中一個階段.,52,啟動過程的輸入,產(chǎn)品描述 把項目產(chǎn)生的背景、將要產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)的

15、特征編制成文檔并不斷細化。 戰(zhàn)略性計劃 項目應(yīng)支持組織發(fā)展戰(zhàn)略并有不同的優(yōu)先級。 項目選擇標(biāo)準(zhǔn) 投資回報、市場份額、公眾接受程度等,53,啟動過程的工具與技術(shù),項目選擇方法 收益測量法、約束優(yōu)化法、決策樹法、數(shù)學(xué)模型等。 專家評定 請咨詢公司、專業(yè)團體、技術(shù)協(xié)會等對項目啟動階段的輸入進行評估。,54,啟動過程的輸出,項目章程 項目章程是正式確認項目存在的文檔，一般應(yīng)包括以下文檔： 項目要滿足的商業(yè)需求分析 項目最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段交付結(jié)果的描述。 簽定的合同。 項目經(jīng)理確定或任命 約束條件 預(yù)算、人員配備、進度計劃等,55,項目的目標(biāo)需要回答下列問題： 將做什么？ 為什么要做它？ 什么

16、時候完成？ 需要什么資源？ 如何評價？ 在哪里進行？,項目目標(biāo)的表述要求,56,S.M.A.R.T 原則,明確性（Specific） 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該 做到哪一步以及何時完成？ 可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最 終目標(biāo)的完成情況？ 可完成性（Achievable）在規(guī)定時間內(nèi)，最終目標(biāo) 是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)性（Relevant） 最終目標(biāo)是否很重要、很 有價值, 是否值得進行下去？ 可跟蹤性（Trackable）你能夠?qū)φ麄€項目進程 進行跟蹤檢查嗎？,57,例子 2007年12月1日為A公司完成辦公系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動化的需求。需要1000人

17、時和80,000元。利潤目標(biāo)是合同額的20%。,項目目標(biāo)表述案例分析,58,項目可交付結(jié)果,任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品 必須根據(jù)項目目標(biāo)(POS)確定項目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果 符合S.M.A.R.T原則,59,最終結(jié)果 提交一個完成測試并被客戶接受的辦公自動化系統(tǒng)(12/1/2007) 提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/2007) 階段性結(jié)果 完成需求分析報告(9/1/2007) 確定系統(tǒng)設(shè)計方案(10/1/2007) 完成系統(tǒng)實現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/2007),最終結(jié)果和階段性結(jié)果描述案例,60,練習(xí),請描述所選項目的項

18、目目標(biāo)及最終交付結(jié)果、和階段交付結(jié)果,61,項目發(fā)起人(Project Sponsor) 項目群領(lǐng)導(dǎo)(Program Manager) 項目經(jīng)理(Project Manager) 團隊核心成員(4至7人) (Core Team Members) 擴展的成員(Extended Team Members) 其他具有特定知識或技能的成員(Other team members with needed skills/knowledge),組成團隊,62,確定不同項目的優(yōu)先級 選擇、批準(zhǔn)、指導(dǎo)項目經(jīng)理 為項目提供資源 審批項目經(jīng)理的概算、進度計劃和工作范圍 對項目提供支持 為團隊避免外部無關(guān)事物的影響提供

19、保護 掌握項目進程的狀態(tài),項目發(fā)起人的職責(zé),63,領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團隊完成項目計劃過程 保證項目服從企業(yè)或外部顧客的需求 與主要項目干系人進行協(xié)商 確定核心團隊成員 將項目的計劃和進展?fàn)顟B(tài)與所有與該項目有關(guān)的人員進行溝通 跟蹤項目進程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證計劃完成,項目經(jīng)理的職責(zé),64,項目經(jīng)理的特質(zhì),了解項目產(chǎn)品的技術(shù) 了解可以應(yīng)用于項目管理的工具 聯(lián)系外部因素 在問題還沒有變得太大前認識到問題 輕松管理上下級關(guān)系 找到問題的多種解決方法并選擇最合適的 指出專家?guī)椭膩碓床で髱椭?做出決定 做出不受歡迎的決定；采取不令人愉快的行動 放棄不相關(guān)的,65,堅持按進度計劃工作 服從項目領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 幫

20、助其他團隊成員 支持團隊決策 保持與項目領(lǐng)導(dǎo)進行信息溝通 分享工作經(jīng)驗,項目團隊成員的職責(zé),66,團隊規(guī)則的制訂,計劃 過程步驟確定 責(zé)任矩陣 計劃的進度 結(jié)果 實務(wù)與程序 文檔資料管理計劃 變更管理過程 質(zhì)量保證 分包管理 安全,跟蹤 基本方法的確定 頻率 結(jié)果的報告 溝通關(guān)系 溝通計劃 情況上報條件 沖突解決 團隊成員后備計劃,67,MSF團隊模型：結(jié)構(gòu),各角色目標(biāo)一致 各角色同等重要 全部參與設(shè)計 強調(diào)顧客，強調(diào)實效，強調(diào)交流,68,團隊模型：職責(zé),商業(yè)價值市場客戶代言人產(chǎn)品計劃,項目管理解決方案體系結(jié)構(gòu)流程管理管理服務(wù),技術(shù)咨詢具體實施的結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)用程序開發(fā)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā),測試計劃測試實

21、施測試報告,基礎(chǔ)設(shè)施支持，運營，后勤商業(yè)發(fā)布管理,輔助功能國際化用戶代言人培訓(xùn)/支持資料可用性研究和測試用戶界面設(shè)計,69,團隊模型：大項目多重團隊形式,項目管理,發(fā)布管理,產(chǎn)品管理,用戶體驗,開發(fā),測試,領(lǐng)導(dǎo)團隊,70,團隊模型：小項目角色重疊形式,發(fā)布管理,用戶體驗,產(chǎn)品管理,項目管理,71,團隊模型：團隊組織結(jié)構(gòu)實例,早期用戶,72,團隊模型：產(chǎn)品部門組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品部門總經(jīng)理 Product Unit Manager,團隊項目經(jīng)理Group Program Manager,開發(fā)經(jīng)理 Developer Manager,測試經(jīng)理 Test Manager,用戶教育經(jīng)理 User Educa

22、tion Manager,項目經(jīng)理Program Manager,項目功能經(jīng)理Feature Program Manager,發(fā)布經(jīng)理 Release Manager,軟件設(shè)計領(lǐng)隊Software Design Engineer Lead,測試軟件設(shè)計工程師Software Design Engineer in Test,軟件測試工程師Software Test Engineer,用戶界面設(shè)計師UI Designer,使用性工程師Usability Engineer,技術(shù)編輯Technical Writer,軟件設(shè)計工程師Software Design Engineer,測試設(shè)計領(lǐng)隊Test

23、Lead,系統(tǒng)工程師System Engineer,73,團隊模型：實例,Windows 2000 團隊組成內(nèi)部IT Internal IT50市場人員 Marketing100本地化人員 Localization110培訓(xùn)人員 Trainer115技術(shù)支持人員 Product Support600技術(shù)傳播人員 Evangelist1120項目管理 Program Manager450 開發(fā)人員 Developer900測試人員 Tester1800文檔人員 Tech Editor100 總計5345,74,第二單元 討論題,舉出一些IT項目的例子，說明為什么選擇實施這些項目或沒有選擇實施這些

24、項目。 選擇項目的常用方法有哪些？ 項目章程應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 項目章程對于一個項目的成功有何重要意義？,75,第三單元 項目計劃編制,主要內(nèi)容 范圍計劃編制 進度計劃編制 資源計劃編制 溝通計劃編制 風(fēng)險應(yīng)對開發(fā),76,第三單元 學(xué)習(xí)目標(biāo),本單元結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該能夠： 進行任務(wù)分解，繪制WBS圖 編制進度計劃，繪制進度網(wǎng)絡(luò)圖 資源計劃編制，平衡優(yōu)化資源 制訂溝通計劃，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?識別風(fēng)險，制訂風(fēng)險管理計劃,77,項目計劃編制過程,核心過程,4.1,項目計劃制定,7.3,費用預(yù)算,6.3,活動歷時估算,6.2,活動排序,7.1,資源計劃編制,5.3,范圍定義,6.1,活動定義,5.2,范圍計

25、劃 編制,6.4,進度計劃開發(fā),7.2,費用估算,進入實施階段,(圖 36),從啟動階段,(圖 34),從控制階段,(圖 37),輔助過程,9.1,組織的計劃編制,9.2,人員獲取,12.1,采購計劃編制t,12.2,詢價計劃編制,8.1,質(zhì)量計劃編制,10.1,溝通計劃編制,11.1,風(fēng)險識別,11.2,風(fēng)險量化,11.3,風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā),計劃編制過程,78,范圍計劃編制,工具 可交付成果可以被分解成子交付成果; 將工作分解成一個員工或團隊可以完成的層次是必需的，這樣易于管理及追蹤; 最低層次的子交付成果 被稱為工作包(Work Package); WBS的定義依賴于經(jīng)驗和專業(yè)知識; WB

26、S被用于確定所需資源，確定責(zé)任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間。,關(guān)于WBS,83,生成WBS的原則,第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設(shè)計，采購，施工) 第一級應(yīng)在項目進一步分解前完成 WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment) 一個工作單元只與一個上層單元相關(guān) 上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和 一個工作單元由一個人負責(zé) 在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然 通過將人員包括進WBS來激勵他去完成計劃,84,AAA Asdf Qwer BBB Zxcv Uiop djas CCC Jklk Nml,典型WBS格式 I,85,典型WBS格式

27、 II,86,例：辦公自動化系統(tǒng)項目的WBS,辦公自動化系統(tǒng)開發(fā),王新,需求分析與設(shè)計,楊文,系統(tǒng)實現(xiàn)與測試,王新,需求分析,楊文,系統(tǒng)設(shè)計,李躍,系統(tǒng)實現(xiàn),胡曉,系統(tǒng)測試,王新,87,確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務(wù)和子任務(wù)進行編號以便查詢。,POS 1 需求分析與設(shè)計 1.1 需求分析 1.1.1 系統(tǒng)調(diào)查 1.1.2 需求分析 1.2 系統(tǒng)設(shè)計 2 系統(tǒng)實現(xiàn)與測試,編號并理解任務(wù),88,對每一活動包括的詳細內(nèi)容進行表述，包括：任務(wù)編號、名稱、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量、由誰做,編號,任務(wù)名稱,過程,資源,結(jié)果,完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量,負責(zé)人,1.1,需求分析,核心成員

28、 到A公司 進行系統(tǒng) 調(diào)查與需 求分析,調(diào)查標(biāo)準(zhǔn) 和設(shè)計 標(biāo)準(zhǔn),需求分析 報告和 系統(tǒng)設(shè)計 初步方案,包括所有列出的 要開發(fā)的交付結(jié) 果的標(biāo)準(zhǔn),楊文,WBS字典,89,練習(xí)：WBS分解,1.進行選定項目的三級工作結(jié)構(gòu)分解. 2.給任務(wù)編號. 3.編寫一個任務(wù)的WBS字典.,90,與其它項目中類似工作類比 已完成項目的歷史數(shù)據(jù) 專家意見,估算時間的方法，準(zhǔn)備編制時間進度計劃,91,選擇軟件 1 周,測試軟件 2 周,采購軟件 1 周,選擇硬件 1 周,采購硬件 1 周,結(jié)束 0 周,關(guān)鍵路徑?jīng)Q定項目的最短完成時間,關(guān)鍵路徑分析,92,關(guān)鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化,關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定

29、了項目的總實耗時間。 項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲。 向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源。 調(diào)整進度，平衡資源。,93,練習(xí)：繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路徑,94,時間參數(shù)及其計算,最早開始(ES)與最早完成(EF) 最晚開始(LS)與最晚完成(LF) 總時差(Total Float)=EF-ES =LF-LS 自由時差(Free Float) 正推法(Forward Pass):用來計算網(wǎng)絡(luò)中未完成部分活動的最早開始與最早完成時間。,95,計算時差,A2 天,最早開始,最早完成,最晚完成,最晚開始,0,0,2,2,

30、8,0,4,8,11,8,13,13,17,17,17,13,17,14,17,8,13,2,8,0,2,9,13,0,96,使用甘特圖并將其轉(zhuǎn)換成項目日歷 甘特圖要點： 以圖形或表格的形式顯示活動 現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法 構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi),使用甘特圖進行計劃進度安排,97,序號 任務(wù)時間緊前活動 1. 選擇軟件2 周 - 訂購軟件3 周 1 選擇硬件3 周 - 訂購硬件3 周 3 測試實驗3 周 - 軟件測試2 周 2,4,5 系統(tǒng)集成3 周 6 系統(tǒng)測試2 周 7 試運行2 周 8,請根據(jù)上述信息繪制甘特圖,甘特圖練習(xí),98,參考答案

31、,99,練習(xí): 請畫出所選項目的網(wǎng)絡(luò)圖并繪制出甘特圖,100,項目風(fēng)險的概念,項目風(fēng)險：是一種一旦其發(fā)生，將對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負面影響的不確定事件或條件。 所有風(fēng)險都有其原因，并且，如果發(fā)生將導(dǎo)致某種后果。 項目風(fēng)險即包括對項目目標(biāo)的威脅，也包括促進項目目標(biāo)的機會。 風(fēng)險的特性： 風(fēng)險事件 風(fēng)險概率 得失量(Amount at Stake),101,風(fēng)險分類,PMBOK 2000中分類方法： 技術(shù)、質(zhì)量或性能風(fēng)險： 項目管理風(fēng)險： 組織風(fēng)險 外部風(fēng)險： 其他分類方法： 外部不可預(yù)測風(fēng)險：規(guī)章、自然災(zāi)害(地震、洪水) 外部可預(yù)測風(fēng)險：市場風(fēng)險、環(huán)境影響、通貨膨脹 內(nèi)部非技術(shù)風(fēng)險：進度拖延、

32、成本超支、管理問題 技術(shù)風(fēng)險：技術(shù)變化、設(shè)計、項目的復(fù)雜性 法律風(fēng)險：許可證、專利權(quán)、合同、不可抗力,102,風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容,方法論：定義可能用于項目中進行風(fēng)險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)源 角色和責(zé)任：定義在風(fēng)險管理計劃中每一類行動的領(lǐng)導(dǎo)、支持和風(fēng)險管理團隊成員 預(yù)算：為項目確立一個用于風(fēng)險管理的預(yù)算 定時：定義在整個項目生命周期內(nèi)省事風(fēng)險管理過程的頻率 評分和解釋：與采用的定性和定量風(fēng)險分析類型與定時相適應(yīng)的評分和解釋方法 閾值：由誰、以何種方式作用的風(fēng)險的閾值標(biāo)準(zhǔn) 報告格式：描述風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容和格式 跟蹤：記錄任何保存風(fēng)險活動的所有方面信息以利于當(dāng)前項目、未來需要和教訓(xùn)。,103,MS

33、F風(fēng)險管理準(zhǔn)則：概念,風(fēng)險：任何能給項目造成正面或負面影響的事件或狀況。 目的：增強正面影響，減少甚至消除負面影響 要素： 假設(shè)風(fēng)險存在于任何項目和流程中 將識別風(fēng)險看作正面的活動 先確認風(fēng)險，再管理風(fēng)險 要主動地管理風(fēng)險 不要簡單地用風(fēng)險數(shù)量來評價項目,104,風(fēng)險管理準(zhǔn)則：假想案例,一個中小規(guī)模軟件企業(yè)，正在開發(fā)一個基于微軟視窗平臺的軟件，計劃半年后發(fā)布。 有一個員工從某個渠道了解到，微軟也將在半年后發(fā)布一個新版的視窗。 問題： 對這個軟件企業(yè)的這一軟件項目，這一新情況是否代來新的風(fēng)險？ 如果不是風(fēng)險，為什么？ 如果是風(fēng)險，該如何應(yīng)對？,105,MSF風(fēng)險管理準(zhǔn)則：流程,計劃與時間表,控制

34、,跟蹤和報告,106,流程模型：項目的版本,時間,功能,把大項目劃分成幾個版本將風(fēng)險減到最小,版本 1,107,識別項目可能存在的風(fēng)險 對風(fēng)險進行分析評價 制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃,練習(xí)：制定風(fēng)險管理計劃,108,溝通計劃編制,確定項目干系人的信息需求 列出項目外部、內(nèi)部信息需求 信息要滿足需求、及時、準(zhǔn)確、完整 明確溝通的頻率、內(nèi)容、格式 尋求反饋 建立標(biāo)準(zhǔn)文檔,109,溝通模式,項目經(jīng)理的時間的75是用在溝通上的。,110,溝通障礙,權(quán)力游戲 扣留信息 通過備忘錄管理：不與接收人接觸 沒有清楚的溝通渠道 未發(fā)現(xiàn)的假設(shè) 隱藏的議程 參與者的情緒化行為 環(huán)境中的噪音 空間上隔離 敵意,111,溝

35、通分析,重視身體語言詞匯7%、語音38%、身體55% 注重聆聽45%聆聽、30%交談、16%閱讀、9%寫作,112,傾聽(Listening),傾聽模式： 認知型：通過理解、推理或直覺 情感型：通過感情或感覺，而不是思考 精神運動型：有不同的動機來控制聽眾 主動傾聽的技巧： 使信息的發(fā)送者放松 專心并表現(xiàn)出傾聽的愿望 不分神 有耐心，壓住怒火 如果批評，批評自己而不是批評其他人 通過問問題來澄清,113,溝通方法與方式,溝通方法開會、書面通知、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫、傳真、電子郵件、語音郵件、電視會議、會談等等。 溝通方式書面與語言、內(nèi)部與外部、正式與非正式、縱向與橫向 項目經(jīng)理的主要工作（75%以上的時

36、間）,114,第三單元 討論題,項目計劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容？ 項目計劃對于項目成功有何重要意義？ 組織的歷史信息對于項目計劃編制有何作用？ 項目經(jīng)理在項目計劃編制階段的作用是什么？ 讓項目團隊成員參與項目計劃編制對項目成功有何重要意義？,115,第四單元 項目的實施與控制,主要內(nèi)容 項目計劃實施、跟蹤與糾偏 質(zhì)量保證、合同管理 整體變更控制、范圍變更控制 進度計劃控制 風(fēng)險應(yīng)對措施控制,116,第四單元 學(xué)習(xí)目標(biāo),學(xué)習(xí)本單元后，學(xué)員應(yīng)該能夠： 了解良好的項目實施對達到項目目標(biāo)的重要性 明確項目實施的內(nèi)容； 確定需要控制跟蹤的對象； 識別、分析偏差并采取相應(yīng)的糾偏行動； 選擇恰當(dāng)?shù)捻椖靠刂频姆椒ǎ?/p>

37、 描述變更管理在IT項目管理上的應(yīng)用,117,項目實施過程,118,項目控制過程,119,執(zhí)行項 目計劃,跟蹤,偏差的識 別與分析,采取糾 偏措施,項目的執(zhí)行與控制,120,跟蹤的原因 提供采取糾偏行動的依據(jù) 使其他團隊成員掌握進度情況 使團隊成員的進度能夠同步 跟蹤的方法 評價可以用來顯示進度的指標(biāo) 客觀地將工作狀態(tài)提供給項目領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員 遵循項目計劃階段制定的團隊規(guī)則 按照進度表展示進程,跟蹤,121,跟蹤的對象,范圍 進度 質(zhì)量 變更 關(guān)鍵的假設(shè) 資源供給 主要里程碑 項目組工作時間及任務(wù)完成情況 所有項目總結(jié)報告,122,確定目前任務(wù)應(yīng)該在的位置(進度) 確定當(dāng)前狀態(tài)與計劃

38、的偏差，無論是超前還是落后 確定產(chǎn)生偏差的原因 遵循變動管理的規(guī)則進行管理 客觀地將分析提供給項目經(jīng)理和其他有關(guān)的人員,偏差的識別與分析,123,確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因 執(zhí)行風(fēng)險管理計劃中給出的糾偏措施 對于新問題，采取團隊解決問題的辦法確定最佳的行動方案 如果能自己解決問題則自己去做 如果必須經(jīng)其他人的批準(zhǔn)才能做，申請批準(zhǔn) 務(wù)必通知其他成員,采取糾偏行動,124,變更的管理與控制,變更的原因 項目的顧客或客戶、領(lǐng)導(dǎo)改變優(yōu)先級、工作人員、其它 變更控制的重點是范圍、進度、質(zhì)量、成本與風(fēng)險 成立變更管理委員會 建立制度，規(guī)范文檔 變更后及時修改文檔并通報,125,最有效的控制方法是既能提供足

39、夠的信息、又少花時間和精力的方法 基本控制方法 報告 會議/討論 觀察 項目管理圖表,項目控制的方法,126,管理控制循環(huán)，持續(xù)改進,下一過程,127,確定所選項目需要跟蹤的對象。 如何發(fā)現(xiàn)偏差？ 制訂糾偏計劃。 使用什么跟蹤和控制的方法？,練習(xí)：制定項目控制計劃,128,第四單元 討論題,項目實施涉及的主要知識領(lǐng)域、過程和輸出是什么？ 討論用于驗證項目范圍和確保項目質(zhì)量的方法 項目控制過程的輸出是什么？ 討論在IT項目中遵循一個好的整體變更控制管理程序的重要性 試給出3條IT項目變更控制的建議,129,第五單元 項目收尾,主要內(nèi)容： 項目收尾過程的意義 合同收尾 管理收尾 項目收尾的輸出,1

40、30,第五單元 學(xué)習(xí)目標(biāo),學(xué)習(xí)本單元后，你應(yīng)該能夠： 理解項目正式收尾的重要性 描述項目收尾的內(nèi)容 了解管理收尾和合同收尾的區(qū)別 了解項目收尾過程的工具和技術(shù) 討論項目收尾過程的輸出,131,項目收尾過程,132,項目的收尾,承包方證實已提交全部達成一致的交付物 項目結(jié)束的確認（用戶驗收） 所有應(yīng)收應(yīng)付款項已結(jié)清 項目分析報告 項目團隊成員績效分析報告 項目結(jié)束慶祝儀式,133,合同收尾,合同的完成和結(jié)算，包括任何未決事項的決議。 涉及產(chǎn)品核實和管理收尾。,134,管理收尾,管理收尾 包括審驗項目結(jié)果并將其存檔，它代表著項目產(chǎn)品被投資方、客戶或顧客正式接受。 它包括收集項目紀錄, 確認項目記錄與標(biāo)準(zhǔn)一致，分析項目的成功經(jīng)