1、1,戰(zhàn)略管理是什么？,泰勒：動作、時間、計(jì)劃 法約爾：組織管理、分工,梅奧：人際關(guān)系、群體合作 馬斯諾：行為、人性假設(shè),使命目標(biāo)、共同愿景 跨國經(jīng)營、社會責(zé)任,科學(xué)性,藝術(shù)性,戰(zhàn)略性,第三章、戰(zhàn)略管理咨詢,第一節(jié)、戰(zhàn)略管理概述,2,戰(zhàn)略三問題,1、業(yè)務(wù)是什么？,2、應(yīng)該是什么？,3、為什么？,3,4,我們理解的戰(zhàn)略的含義,1、Henry.Mintzbery的戰(zhàn)略5個要點(diǎn)： 戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系 戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的 戰(zhàn)略影響組織的整體利益 戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序 戰(zhàn)略存在于不同的層次 2、我們所理解的戰(zhàn)略概念 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略” 幾

2、個要點(diǎn)： 企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。 為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 (4) 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。,戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù),制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命,設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略實(shí)施：建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略評價：業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺,戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），

3、又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,案例：,6,公司戰(zhàn)略及一般競爭戰(zhàn)略,第一、戰(zhàn)略開發(fā)的基本方向概述 一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和和水平上的戰(zhàn)略。 有兩種可供選擇的穩(wěn)定型戰(zhàn)略： 1、暫?；蛑?jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 基本動因：（1）企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速擴(kuò)張，或收購了一些企業(yè)之后，需要暫 時停下來整合資源 （2）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，前景不明朗 （3）外部環(huán)境中的主要因素正在或即將發(fā)生巨大變化，很難預(yù)測 2、抽資戰(zhàn)略 企業(yè)暫時

4、維持現(xiàn)狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流量儲存起來，等待機(jī)會。,7,二、發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢，以求的企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展 （一）可選擇的方向 1、產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張。,安索夫：產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合,8,迪斯尼的發(fā)展,1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990,動畫,動畫人物授權(quán),音樂出版,書籍出版,迪斯尼商店,直接郵購,好萊塢唱片,超級圖書,發(fā)展軟件,ESPN,商店,顧客產(chǎn)品,動畫電影,現(xiàn)場 電影,電視節(jié)目,試金 石電 影,家庭錄象,好萊 塢電 影,Miramax,電影娛

5、樂,迪斯 尼頻 道,KCA L-TV,ABC TV廣播網(wǎng),廣播電視,迪斯 尼樂 園,沃特 迪斯 尼世 界,EPC- OT,東京 迪斯 尼樂 園,歐洲迪 斯尼樂 園,動物世界 迪斯尼樂 園的美洲,主題公園,迪斯尼/ 米高梅 攝影棚,曲球棍,生活劇場,棒球,生活娛樂,旅游及度假區(qū)的 發(fā)展,迪斯尼 協(xié)會度 假,漫游 路線,度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展,新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。,9,海爾增長的三個層面,層面一,層面二,層面三, 電冰

6、箱主業(yè) -強(qiáng)大品牌，市 場占有率第一 -利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所, 更全面的家 電產(chǎn)品，如 -空調(diào) -洗衣機(jī) 信息家電,生物制藥技術(shù) 金融業(yè) 等等還在發(fā)展,目標(biāo),成功的實(shí)現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展,過去近十年每年50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一,10,2、企業(yè)邊界的發(fā)展方向 （1）一體化 （2）多元 化 3、戰(zhàn)略開發(fā)可選的方法 （1）內(nèi)部發(fā)展 （2）外部發(fā)展 并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟,11,12,13,華 潤 啤 酒 創(chuàng) 業(yè),51%,深 圳 怡 寶 飲 食,100%,華 潤 思 捷 實(shí) 業(yè),51%,地產(chǎn),沙 田 冷 倉,100%,中 港 混 凝 土,100%,中 國 國 際

7、漁 業(yè),51%,華 潤 北 置,100%,Finetex,44.2%,China Resources Beijing Capital,堅(jiān)實(shí) 發(fā)展,Full Knowledge Investment,100%,100%,100%,Beijing Hua Nan Mansion,13%,70.4%,北京華遠(yuǎn) 房地產(chǎn),China Vanka,北京華中國房地產(chǎn),北京敬遠(yuǎn)房地產(chǎn),Beijing Hau Nan Mansion,北京華嘉德裝飾,北京浣紗美容,北京華威大廈,北京市華遠(yuǎn)世紀(jì)物業(yè),北京市新廣廈建材,2.7%,50%,40%,10%,37.5%,40%,50%,30%,21%,北京華遠(yuǎn) 房地產(chǎn),北

8、京市 華北 電器 設(shè)備,北京 新城 物業(yè) 管理,100%,100%,北京北置物業(yè)管理,北京華遠(yuǎn)京通房地產(chǎn),北京華遠(yuǎn)曙光房地產(chǎn),北京華遠(yuǎn)陽翔物業(yè)發(fā)展,100%,100%,100%,70%,怡寶食品 飲料（深圳）,CRE Finance,10%,HIT Investments,10%,Hutchison Ports Yantian Investments,10%,Tactical Solutions,51%,華 潤 勵 致,100%,Waterside,54.7%,安 徽 華 潤 啤 酒,鞍 山 華 潤 啤 酒,吉 林 華 潤 啤 酒,安 徽 華 潤 食 品,大 連 華 潤 啤 酒,天 津 華 潤

9、 啤 酒,華 潤 食 品 飲 料,CRE Property (Star House),CRE Property (Silvercord),CRE Property (Aryle Ctr),CRE Property (Hennessy),CRE Property (Lik Sing Ctr),CRE Property (Nan Fung Ctr),Allenby Properties,勝 暉 投 資,Redland Consultants,永 達(dá) 利 物 業(yè) 管 理,匯 暉 置 業(yè),新 港 海 資 源,珠海勵致洋行傢俬,珠海勵致遠(yuǎn)東傢俬,重慶勵致傢俬,廣州勵致東方傢俬,100%,100%,100

10、%,90%,傢 俱 業(yè) 務(wù),投 資 控 股,物業(yè) 投資 及控股,Taccio,L & M International,Logic Mgt. Services,100%,100%,100%,力 寶 華 潤 財(cái) 務(wù),50%,華 銀 集 團(tuán),5.84%,58.78%,力寶淤豐保險(xiǎn)管理,力寶亞洲,力寶投資管理,力寶證券控股,力寶期貨,力寶證券,L. S. Finance,香港華人財(cái)務(wù),香港華人保險(xiǎn)代理,香港建屋信貸,香港華人銀行,華潤創(chuàng)業(yè),90%,90%,90%,90%,100%,100%,80%,100%,90%,瀋 陽 華 潤 雪 花 啤 酒,瀋 陽 雪 花 啤 酒,瀋 陽 盛 陽 花 啤 酒,瀋

11、 陽 華 潤 啤 酒,瀋 陽 華 創(chuàng) 啤 酒,綿 陽 華 潤 啤 酒,瀋 陽 華 創(chuàng) 釀 酒,90%,90%,100%,93%,100%,100%,50%,100%,100%,88.5%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,五豐行,53.47%,14,三、撤退戰(zhàn)略 一般包括緊縮、轉(zhuǎn)向、放棄三種,格魯克對全美354經(jīng)理45年的戰(zhàn)略選擇調(diào)查,15,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,集中,全產(chǎn)業(yè)范圍,特定細(xì)分市場,被顧客發(fā)覺的獨(dú)特性,競爭優(yōu)勢,低成本優(yōu)勢,戰(zhàn)略目標(biāo),三種基本競爭戰(zhàn)略,16,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化競爭戰(zhàn)略低定位 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指

12、企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢,17,“萬客隆”六大成功策略,選址策略 中心城市出口位，城鄉(xiāng)結(jié)合部 基于長遠(yuǎn)考慮，萬客隆設(shè)店投資采取購買土地使用權(quán)方式 價格地位策略 三低戰(zhàn)略 商品定位策略 品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主 目標(biāo)市場策略 會員制 促銷策略 萬客隆快訊 服務(wù)定位策略 自助購物,18,低成本的

13、戰(zhàn)略,倉儲式商場，倉庫與商場合二為一 商場本身不做豪華裝修 商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費(fèi)用 每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人 顧客在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費(fèi)用成為可能 商品數(shù)量起點(diǎn)較高，包裝大 直接從廠家買斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少了中間費(fèi)用 商場所銷售的商品，主要是日用品、儀器等銷量大的大宗性商品。,19,農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略,品牌運(yùn)營的差異化,選擇切入點(diǎn),有點(diǎn)甜,適度高價,運(yùn)動蓋,款到發(fā)貨,（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）,（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）,（形象刺激購買欲望，突出企

14、業(yè)對產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）,（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）,學(xué)生和運(yùn)動員,課堂篇,20,（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1、在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢 貝贊可：競爭優(yōu)勢框架,相對于競爭對手 的差異化定位,相對于競爭對手 的成本定位,相對于競爭對手 創(chuàng)造的價值,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),公司的盈利性,21,創(chuàng)造的價值的構(gòu)成,消費(fèi)者剩余 B-P,生產(chǎn)者剩余 P-C,成本 C,B,P,C,單位產(chǎn)品,創(chuàng)造的價值,B代表每單位某一產(chǎn)品對消費(fèi)者而言的價值，也就是消費(fèi)者認(rèn)可的價值，P代表該商品的貨幣價格，B-P即為消費(fèi)者剩余，也就是消費(fèi)者的合算程度,22,2、形成和提高產(chǎn)

15、業(yè)的進(jìn)入障礙 3、增強(qiáng)與購買者和供應(yīng)者討價還價的能力 成本優(yōu)勢企業(yè)：(1)能對抗強(qiáng)有力的購買者 (2)構(gòu)成對強(qiáng)大供應(yīng)者威脅的防衛(wèi) 差異化企業(yè):(1)差異化增強(qiáng)了購買者對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生對價格的敏感度下降 (2)差異化可以為企業(yè)產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)者討價還價的主動性和靈活性 4、降低替代品的威脅 （三）兩種戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 1、產(chǎn)品壽命周期不同階段的戰(zhàn)略適用性,23,兩種戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響,對 企 業(yè) 績 效 的 影 響,高收益,低收益,導(dǎo)入,成長,成熟,衰退,產(chǎn)品壽命周期階段,差異化戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,24,2、產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)狀況與戰(zhàn)略適用性 3、消費(fèi)

16、者對產(chǎn)品低價格、差異程度低敏感性與戰(zhàn)略適應(yīng)性 4、搜尋型、經(jīng)驗(yàn)型商品與戰(zhàn)略適應(yīng)性 搜尋型商品：客觀低質(zhì)量信息在典型消費(fèi)者購買時很容易獲得低產(chǎn)品 經(jīng)驗(yàn)型商品：只有使用一段時間后才可以了解質(zhì)量低產(chǎn)品 （四）兩種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1、成立領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) （1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷 （2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力。 ，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí) （3）顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?（4）為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專業(yè)化，適應(yīng)性差 2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) （1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高，

17、從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付高價格 （2）市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化成都下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 （3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向,25,二、集中戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)特定的購買集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù) （一）優(yōu)勢 （二）應(yīng)用條件 選好戰(zhàn)略目標(biāo) 盡可能選擇競爭對手最薄弱的目標(biāo)或最不容易受替代品沖擊的目標(biāo) （三）風(fēng)險(xiǎn) 1、狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn) 2、技術(shù)進(jìn)步、替代品出現(xiàn)。價值觀念更新、消費(fèi)偏好變化，目標(biāo)市場與總

18、體市場之間在服務(wù)、產(chǎn)品上的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就消失了,26,三、基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析戰(zhàn)略鐘,高值 （差異化）,4,混合3,高價高值（集中差異化）,5,低價（成本領(lǐng)先）,2,1,低價低值 （集中成本領(lǐng)先,8,7,6,失敗戰(zhàn)略,高,低,低,高,價格,顧客認(rèn)可價值,27,戰(zhàn)略執(zhí)行,28,許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！,執(zhí)行力缺失是導(dǎo) 致許多企業(yè)產(chǎn)生 危機(jī)甚至消失的 關(guān)鍵因素。,4,為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻被對手搶占先機(jī)？ 為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差 十萬八千里

19、？ 為什么,執(zhí)行力缺失,29,無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略,30,中國公司的戰(zhàn)略執(zhí)行是由三大原因造成的,人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題,制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題,文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題,31,文化原因?qū)е碌膽?zhàn)略執(zhí)行問題：,1、中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理。,3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情

20、在后。,制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去,執(zhí)行就是做事,自己做（能人體制）,別人做（法治體制）,33,一、戰(zhàn)略執(zhí)行的概念 是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。,壞,好,好,壞,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系,34,二、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 1、適度的合理性 2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則 3、權(quán)變原則,E,現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略,可以實(shí)施的戰(zhàn)略 B,不能實(shí)施的戰(zhàn)略 C,原定戰(zhàn)略A,D,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn) 新變化產(chǎn)生新的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變

21、過程,35,三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù),戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作,保證對關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的資源投入,制定實(shí)施的政策程序,不斷提高價值鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)作水平,建立信息系統(tǒng)，使經(jīng)理人員成功承擔(dān)戰(zhàn)略角色,建立業(yè)績管理和薪酬激勵體系,創(chuàng)造與戰(zhàn)略適應(yīng)的文化,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提高戰(zhàn)略實(shí)施水平,建立與戰(zhàn)略想適應(yīng)的組織,戰(zhàn)略實(shí)施的8項(xiàng)管理任務(wù),36,37,第一 項(xiàng)目前期 一、項(xiàng)目建議書的制定 對于管理咨詢工作的優(yōu)劣很難有一個準(zhǔn)確的定量評價，主要原因是由于作為管理咨詢核心內(nèi)容的知識與經(jīng)驗(yàn)是很難進(jìn)行量化考證的，再加上不同的企業(yè)對于管理咨詢成績的評價各不相同，使得客戶在考慮選擇咨詢公司時，一般會從公司的咨詢顧問結(jié)構(gòu)及咨詢公司的相對

22、知名度去考慮。然而，即使如此，多數(shù)客戶仍然很難知道咨詢公司的具體工作業(yè)績與能力。因此，一則為了能夠清晰地說明我們能夠?yàn)榭蛻艚鉀Q的問題和采用方法的科學(xué)性；二則為了使客戶一目了然地看到我們的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)方式；另外，也是雙方在工作內(nèi)容上的界定，需要咨詢公司司在營銷階段編制咨詢項(xiàng)目建議書。,38,咨詢項(xiàng)目建議書應(yīng)包括以下內(nèi)容： (1)項(xiàng)目背景。主要介紹企業(yè)的基本狀況，企業(yè)存在的主要問題，希望通過本次咨詢達(dá)到的目標(biāo)和意義，同時介紹咨詢公司的宗旨、經(jīng)營理念及業(yè)績。 (2)工作原則。咨詢公司在提供給客戶項(xiàng)目建議書的內(nèi)容中會表現(xiàn)各自不同的工作原則，工作原則是咨詢公司在整個咨詢過程中的立場。下面幾條原則非常重

23、要： 1)法人意識：從咨詢顧問的立場出發(fā)保持中立性與客觀性，不會因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都建立在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)。 2)注重實(shí)效：強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題，并為客戶設(shè)計(jì)量身定制的解決方案。對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合。 3)共同參與：一個好的咨詢方案一定是客戶與咨詢公司共同努力的結(jié)果。在整個咨詢過程中，客戶管理層對企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的直覺判斷是非常重要的，客戶與咨詢公司應(yīng)定時聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性。,

24、39,4)質(zhì)量保證：咨詢結(jié)果無法量化的特性，導(dǎo)致事后的質(zhì)量檢驗(yàn)無法進(jìn)行，目而咨詢公司更多地應(yīng)通過事前的工作來保證戰(zhàn)略咨詢的結(jié)果。 (3)項(xiàng)目目標(biāo)。咨詢公司對任務(wù)的理解，完成任務(wù)的方式方法、質(zhì)量及創(chuàng)新、咨詢公司在項(xiàng)目執(zhí)行中的職責(zé)、建議達(dá)到的目標(biāo)、客戶可得利益的估算等。 (4)工作計(jì)劃和時間表。計(jì)劃內(nèi)容、計(jì)劃的合理性、對工作量的估計(jì)、項(xiàng)目用時間、進(jìn)度和管理方式、最終成果及提供給客戶的階段報(bào)告等。 (5)咨詢公司介紹。公司承擔(dān)類似咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、在類似行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)等；介紹項(xiàng)目小組組織結(jié)構(gòu)和小組成員；參與咨詢的人員的素質(zhì)，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力和專家資歷等。 (6)需要客戶提供的支持條件、對配套設(shè)施的要

25、求等。 二、項(xiàng)目組的組建 人員配備是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。雖然咨詢公司有合伙人負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的最后結(jié)果，還有大量的后臺支持人員幫助項(xiàng)目組進(jìn)行信息的收集與分析，項(xiàng)目現(xiàn)場顧問的知識與經(jīng)驗(yàn)仍然非常重要。 （一）項(xiàng)目經(jīng)理的配備 （二)項(xiàng)目成員的挑選,40,第二 項(xiàng)目中期 項(xiàng)目前期的準(zhǔn)備后，進(jìn)入項(xiàng)目中期，分析、制定與選擇都會在這一階段完成，這一階段將圍繞基本假設(shè)提出大量問題，并根據(jù)問題的導(dǎo)向進(jìn)行的分析判斷，同時提出落實(shí)方案需要的關(guān)鍵舉措。相關(guān)工作有內(nèi)外部訪談與調(diào)研，專題研討、資料查閱、調(diào)查問卷等。而且這一階段中會遇到與客戶的激烈沖突，咨詢活動也會圍繞這些沖突的分析、辯論、解決來展開。 一項(xiàng)目的啟動 （一）項(xiàng)目啟

26、動會的召開 項(xiàng)目啟動會，顧名思義是指咨詢公司和客戶雙方共同宣布項(xiàng)目正式啟動的一個會議，一般在客戶處召開。出席的人員有咨詢公司項(xiàng)目組全體成員，客戶管理,41,層以及客戶方項(xiàng)目組成員。 (二)制定咨詢工作計(jì)劃 在項(xiàng)目啟動會之后，召開項(xiàng)目組會議。根據(jù)小組討論的結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理寫出咨詢工作計(jì)劃書(見表21)，有時要編制成工作進(jìn)度表(見表2-2)，以利于督促和檢查。項(xiàng)目工作計(jì)劃對于項(xiàng)目的動態(tài)控制有較大的幫助。 工作計(jì)劃書包括以下內(nèi)容： (1)解決問題的任務(wù)分解、工作進(jìn)度安排； (2)根據(jù)形成中的各要點(diǎn)進(jìn)行成員的基本分工； (3)內(nèi)外部相關(guān)問題調(diào)查工作的安排、工作協(xié)調(diào) (4) 咨詢報(bào)告的編寫以及報(bào)告提交程序

27、； (5)同時列出已有資料、工作條件和調(diào)查表格等。 咨詢工作計(jì)劃書應(yīng)該分發(fā)至項(xiàng)目組每一個成員并提交給客戶，以供客戶方了解咨詢工作的進(jìn)度，及時配合咨詢工作和提供相應(yīng)條件。在咨詢工作過程中，需要雙方取得協(xié)調(diào)，為此，咨詢方與客戶應(yīng)各指定聯(lián)絡(luò)人員。,42,表21 XX公司咨詢項(xiàng)目工作計(jì)劃書,一項(xiàng)目概況,二項(xiàng)目進(jìn)度,三人員構(gòu)成,43,四項(xiàng)目組聯(lián)系方式,五費(fèi)用支出,六客戶資料,44,表22 咨詢項(xiàng)目工作進(jìn)度表,項(xiàng)目啟動,內(nèi)部訪談內(nèi)部資料收集,外部調(diào)研訪談資料收集,撰寫戰(zhàn)略分析報(bào)告,匯報(bào),規(guī)劃方案設(shè)計(jì),撰寫公司報(bào)告,匯報(bào),選擇方案設(shè)計(jì),培訓(xùn),指導(dǎo),45,二、構(gòu)想梳理 在本階段中，咨詢顧問要進(jìn)行廣泛的信息收集

28、和處理，對各類影響的要素及關(guān)鍵問題進(jìn)行判斷，提出各種可能的略構(gòu)想，最后出具診斷報(bào)告和構(gòu)想梳理的報(bào)告。 (一) 診斷方法,46,（二）診斷報(bào)告 診斷報(bào)告是項(xiàng)目組對關(guān)鍵略問題進(jìn)行深入剖析和闡述的書面文件，需要反復(fù)與客戶溝通、論證，最后形成雙方一致的認(rèn)識。診斷報(bào)告書應(yīng)注意以下兩點(diǎn)： (1)客戶的現(xiàn)狀要闡述清楚。只有深入調(diào)查了解客戶現(xiàn)狀，才能進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷。只要全面深入認(rèn)識客戶現(xiàn)狀，就能抓住客戶的關(guān)鍵問題。 (2) 問題要具體。很多時候容易犯的一個錯誤是提出的問題太泛，內(nèi)涵太大，看上去所有的企業(yè)都面臨這樣的問題，這種問題就屬于無效問題。,47,（三）構(gòu)想梳理 三咨詢方案的制定與選擇 1、戰(zhàn)略目標(biāo)是什么

29、？ 2、定位？ 3、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑和步驟？ 4、主要策略,48,傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案的選擇框架與評估標(biāo)準(zhǔn),分析 （確定組織環(huán)境）,提出備選方案 （確認(rèn)方案發(fā)展可能性）,評估 1。適用性 2?？尚行?3?？山邮苄?選擇,傳統(tǒng)選擇框架,49,一、適用性標(biāo)準(zhǔn) 適用性標(biāo)準(zhǔn)也叫一致性標(biāo)準(zhǔn)，用來評估備選方案對在診斷分析中所確定的公司內(nèi)部和外部情況的適應(yīng)程度，以及不同的備選方案將如何保持和改進(jìn)公司的競爭地位。 在進(jìn)行適應(yīng)性評估時，主要應(yīng)提出三個問題： 1、該方案完全利用了公司的優(yōu)勢或者環(huán)境提供機(jī)會了嗎？ 2、該方案將在分析中所發(fā)現(xiàn)的問題-資源劣勢和環(huán)境威脅解決到什么程度？ 3、該方案與公司的目標(biāo)一致嗎？ 二、可行性標(biāo)

30、準(zhǔn) 用來分析該方案能否被成功實(shí)施。即一個方案所提出的變化范圍應(yīng)是公司資源所能承受的,50,幾個重要問題： 1、該方案有資金支持嗎？ 2、公司具有進(jìn)行有效競爭的產(chǎn)品技術(shù)否 3、公司能獲得該方案所要求的管理能力和經(jīng)營能力 4、公司有能力達(dá)到該方案所要求的經(jīng)營水平否 5、公司能否實(shí)現(xiàn)所必須的市場地位，具有所必須的營銷技巧？ 6、公司能獲得該方案所必需的相關(guān)材料和服務(wù)否？ 三、可接受性標(biāo)準(zhǔn) 可接受性與利益相關(guān)者的期望密切相關(guān) 幾個問題： 1、從利潤率的角度看財(cái)務(wù)狀況將會發(fā)生什么變化？ 2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會因戰(zhàn)略發(fā)生什么變化？ 3、對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響？ 4、與外部利益相關(guān)者的關(guān)系需要改變嗎？,51,企業(yè)可

31、供選擇的融資渠道,間 接 投 資,銀 行 貸 款,信 托 貸 款,融 資 租 賃,典 當(dāng) 融 資,52,企業(yè)可供選擇的融資渠道,直 接 融 資,53,54,55,香港主板上市條件,56,香港創(chuàng)業(yè)板上市條件,57,紐約股票交易所上市的主要條件,公眾所持股票的市場市值最少要有1800萬美元； 公司過去三年的業(yè)績都是有利潤的。而去年的稅前利潤最少要有250萬美元，再前兩年的利潤要達(dá)到200萬美元； 公司凈資產(chǎn)價值1800萬美元以上； 公司最少要有2000個擁有100股公司股票以上的股東。,58,在NASDAQ市場上市的基本條件,公司自身?xiàng)l件： 按照1934年美國證券交易法第十二條（G）注冊登記其證券

32、； 有形資產(chǎn)最少要有200萬美元； 凈資產(chǎn)最少要有100萬美元； 在投資大眾手上流通的股票最少要有10萬股，最少要有300個股東； 要有二個以上的證券商正式登記為其股票的“市場制造者”并積極制造市場。,59,方案適應(yīng)性評估方法 一般從三個方面進(jìn)行：內(nèi)在邏輯、文化的適應(yīng)性、與經(jīng)營狀況的關(guān)系 一、內(nèi)在邏輯 將特定的方案與公司的市場情況和其核心競爭力或相對能力相匹配，從而評估該方案是否會提高公司的競爭優(yōu)勢及其提高的程度。 （一）組合分析方法,60,波士頓矩陣（BCG）,I I：明星,I：問題,I I I：金牛,IV：瘦狗,在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額,高,中,低,高,中,低,產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）,相對

33、市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例 圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重,61,行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）,維持地位,選擇細(xì)分市場大力投入,減少投資,選擇細(xì)分市場 專門化,集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄,專門化，謀求小塊市場份額,盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位,市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位,專門化，采取購并策略,低,高,競爭力,低,高,產(chǎn)業(yè)吸引力,中,中,62,（二）生命周期分析方法 主要評價方案是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特定階段和公司在市場中的相對競爭地位,63,1、市場領(lǐng)先者的任務(wù)主要是鞏固

34、其現(xiàn)有的有利地位，因此通常是利用現(xiàn)有的有利之處來獲得競爭優(yōu)勢。 2、對于市場挑戰(zhàn)者可以通過靈活的方法去進(jìn)攻市場領(lǐng)先者來擴(kuò)大自己的市場份額。 進(jìn)攻方式： （1）正面進(jìn)攻 （2）側(cè)翼進(jìn)攻 一是通過市場開發(fā)去領(lǐng)先者無暇顧及或力量薄弱的區(qū)域 二是通過產(chǎn)品創(chuàng)新去尋找未被領(lǐng)先者所覆蓋的市場需求 （3）繞道進(jìn)攻 一是通過多元化經(jīng)營無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品 二是通過開發(fā)新的技術(shù)或工藝獲取競爭優(yōu)勢,64,3、市場追隨者可以采用仿效市場領(lǐng)先者為顧客提供相似產(chǎn)品和服務(wù) 仿制者： 復(fù)制領(lǐng)先者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽(yù)不好的經(jīng)銷商。 緊跟者：模仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品、分銷和廣告等等。 模仿者：在某些事情上仿效領(lǐng)先者，但在包裝、廣告，價格等上又有所不同。 改變者：接受領(lǐng)先者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們。 案例