1、基于平衡計分卡的績效管理體系 PM system based Balanced Score card (BSC),一、為什么提出平衡計分卡,績效管理正成為一個日益重要的問題 傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮,工作描述、崗位分析和薪資,關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人 進(jìn)行職位評估為薪酬設(shè)定提供依據(jù) 計分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術(shù) 認(rèn)為職位描述應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行 主要缺點(diǎn)是員工找不住工作的重點(diǎn)，以及員工的工作重點(diǎn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法 平衡計分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上的 主要缺點(diǎn)是各部門目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)

2、之間的協(xié)調(diào)性 各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標(biāo)上,傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系的主要思想,1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本 2、從財務(wù)的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個財務(wù)性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略” 3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標(biāo),傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端,財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性； 單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)

3、據(jù)來衡量的，具有片面性； 財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機(jī)會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。,美國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎2001年績優(yōu)公司評價指標(biāo),領(lǐng)導(dǎo) 120 戰(zhàn)略規(guī)劃 85 市場與客戶管理 85 信息與業(yè)績管理 90 人力資源管理 85 流程管理 85 經(jīng)營結(jié)果 450 總分 1,000,平衡記分卡產(chǎn)生背景,平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭（ Robert S KapIa

4、n）和大衛(wèi)諾頓（David P Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。 平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。 但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅

5、是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。,以顧客為核心進(jìn)行績效評價的主要思想,1、企業(yè)在考核績效時，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就”企業(yè)的思想 2、在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白耗費(fèi)資源 3、以顧客為核心的評價指標(biāo)主要包括,以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想,1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值 2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合 3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧

6、客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢,以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價的主要思想,1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的 2、知識不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此 3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵,平衡計分卡的基本框架,要取得出色的財務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？,要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？,為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持

7、學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？,為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？,財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡

8、要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與

9、指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技

10、術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。,學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理

11、改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,( + ),正面影響,平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系,建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實(shí)施的核心 充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實(shí)施的保證， 而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn),前驅(qū)性與滯后性衡量指標(biāo)都被包括在內(nèi),典型衡量指標(biāo),Adapted from Kaplan and Norton,股東價值 投資回報率 資產(chǎn)利用率 資源調(diào)配 利潤率,生產(chǎn)率 成本 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 瓶頸問題,技能水平 革新 員工發(fā)展 能力建設(shè) 知識共享與傳送 員工流失率r,客戶價值承

12、諾 客戶流失率 服務(wù)質(zhì)量 滿意度,工具：KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖,平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變,闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋,平衡記分卡的作用,保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性,平衡記分卡平衡什么,績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則,特點(diǎn) 有因果關(guān)系 有長期和短期的 有數(shù)量型和質(zhì)量型 有結(jié)果性的和行為性的 有團(tuán)隊(duì)的和個人的 全方位透明的,SMART- 精明原則,建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展

13、目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程,修正平衡 記分卡,提出公司 變革方案,編制經(jīng)營單位 平衡記分卡,闡明遠(yuǎn)景,1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo) 1.2設(shè)計平衡記分卡

14、，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達(dá)成共識 公司平衡記分卡,2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡 2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。 2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營單位平衡記分卡,3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng) 3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案 3.3 各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案 公司變革方案,4.1 高層管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。 4.2高層管理者評估業(yè)務(wù)的變革方案 4.3高層管理者和有關(guān)部門人員一起修正公司平衡記分卡 公司平衡記分卡,主要內(nèi)容,階

15、段成果,試點(diǎn)實(shí)施,設(shè)計個人業(yè)績 考評價值體系,設(shè)計 月度和季度,設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算,5.1 為每個測評招標(biāo)建立五年期目標(biāo) 5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源 5.3制訂五年計劃中的第一年的年度預(yù)算 五年期目標(biāo) 年度預(yù)算,6.1 確定月度和季度考核目標(biāo) 6.2與各經(jīng)營單位一起討論 月度和季度考核目標(biāo),7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來 7.2設(shè)立個人業(yè)績招標(biāo) 7.3設(shè)立個人業(yè)績評價體系 個人業(yè)績評價體系,8.1選擇1-2個試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn) 8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正 8.3全公司推廣實(shí)施 可在整個公司推廣的方案,反饋與改進(jìn),建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計劃滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)

16、劃和年度計劃的重要依據(jù) 每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo) 將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo),每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對分公司平衡記分卡進(jìn)行評估 人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對分公司進(jìn)行實(shí)地考評 各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時報給人力資源部匯總排名 人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評,各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標(biāo)和經(jīng)營策略 分公司以檢討本公司平衡記分

17、卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略,年度考評,目標(biāo)制定,平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo),將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo) 根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo),任期中,任期初,任期末,根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計劃比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎金掛鉤。,將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行

18、任期考核 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人升降、評優(yōu)的最重要指標(biāo),平衡記分卡是衡量年度貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo),將上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為本年度平衡記分卡的初始值 員工年初制定機(jī)其年度績效計劃和平衡記分卡年度目標(biāo) 根據(jù)平衡記分卡年度目標(biāo)制定年度考核目標(biāo),年中,年初,年末,將年度平衡記分卡的半年目標(biāo)達(dá)成實(shí)際情況，與年度績效計劃比較，對員工進(jìn)行年中考核,將年度平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的年度績效目標(biāo)比較，對員工進(jìn)行年度考核 員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎勵、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎勵、升降的最重要指標(biāo),面臨競爭

19、壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知 以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) 具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè) 成本管理水平較高的企業(yè),競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力 只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路 四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理） 對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心,平衡計分卡范例 遠(yuǎn)華公司,財務(wù)狀況 股東眼中的遠(yuǎn)華？,投資回報率,利潤,收入增長,新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收入 核心產(chǎn)品市場份額增加,勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)運(yùn)用 - 應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率 卓有成效的成本控制,客戶價值理念客戶眼中

20、的遠(yuǎn)華？,產(chǎn)品和服務(wù)屬性,基本屬性,核心技術(shù) 有競爭力的價格 方便、周到的服務(wù)、值得信賴,獨(dú)到之處,更專業(yè)、更周到、更個性化的服務(wù) 更好的產(chǎn)品品質(zhì),內(nèi)部流程 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在哪些方面勝人一籌？,創(chuàng)造長期價值,開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領(lǐng)域 合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟,增加客戶價值,更完整的產(chǎn)品打包方案 更良好的客戶關(guān)系管理流程,最佳營運(yùn)方式,良好的內(nèi)部管理流程 高效的營運(yùn)，以降低成本、提高效率,外部關(guān)系,有利的競爭地位 同政府部門建立良好的關(guān)系，,學(xué)習(xí) 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須加強(qiáng)哪些方面的能力？,高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，并積極肯干,領(lǐng)導(dǎo)才能 管理才能 技術(shù)優(yōu)勢 核心能力 - 體現(xiàn)公司價值和

21、理想文化模式的行為,戰(zhàn)略能力,客戶和客戶需求方面 為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求 信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程 技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享,知識交流,協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才 員工滿意程度 文化,團(tuán)結(jié)一致的氛圍,案例：遠(yuǎn)華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計劃,任務(wù)：我們通過提供世界一流服務(wù)使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術(shù)使我們在市場中獲勝”,財務(wù)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)EVA正值 實(shí)現(xiàn)同其他部門協(xié)作 提高業(yè)績的可預(yù)測性 實(shí)現(xiàn)今后3年30%左右的增長率 把成本減低到國內(nèi)一流水準(zhǔn),業(yè)務(wù)過程（創(chuàng)新周期） 提高對市場的理解 掌握適用未來的專業(yè)技術(shù) 提出增值方案（新市場）

22、 改善顧客形象 （最大限度地留住老客戶）,客戶目標(biāo) 同7080%客戶建立增值關(guān)系 改善質(zhì)量和服務(wù)使所有顧客感 到滿意 建立多級別關(guān)系,業(yè)務(wù)過程（經(jīng)營周期） 改善定單和結(jié)帳程序 授權(quán)財務(wù)部門 實(shí)現(xiàn)無差錯實(shí)施和經(jīng)營 提供杠桿服務(wù)以重塑形象,學(xué)習(xí)與成長目標(biāo) 對員工進(jìn)行技能再培訓(xùn) 創(chuàng)造一種執(zhí)行文化 把獎懲制度同業(yè)績掛鉤 開發(fā)信息資產(chǎn),1、發(fā)展周期 改善業(yè)務(wù)發(fā)展周期，以實(shí)現(xiàn)到2006年75%的 收入來自增值伙伴關(guān)系和年度收入增長率為 30%的目標(biāo)。,2、會計管理/銷售 大幅的改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006 年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增 長10個百分點(diǎn)的目標(biāo)。,3、定單和結(jié)帳管理 發(fā)展一

23、個可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將 把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.5%， 把每張定單內(nèi)的成本降至50%，并大幅度提 高客戶滿意度。,4、員工技能 培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求 全部實(shí)現(xiàn)。,5、信息資產(chǎn) 開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫,案例（續(xù)）：遠(yuǎn)華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略計劃,戰(zhàn)略計劃： 大幅度改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006年銷售增長率在國內(nèi)市場增長率5%和利潤增長10個百分點(diǎn)的目標(biāo),目標(biāo) 評估手段 指標(biāo) 行動計劃,可獲利潤增長率 超過市場增長率 多級關(guān)系 最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場 找到有利可圖的新市場 培養(yǎng)促銷技能 建立客戶資料庫,利潤增長率 銷售額增長率 客戶調(diào)查 同目標(biāo)贊助商接觸 盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入 先來的潛在客戶 驚訝 可用的戰(zhàn)略性技 能百分比 了解重要情況的 客戶百分比,比市場增長率高5% 3年內(nèi)利潤增長10個百分點(diǎn) 達(dá)到75% 目標(biāo)領(lǐng)域超過60% 提高30% 兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番 兩年內(nèi)減少50% 兩年內(nèi)提高100% 兩年內(nèi)提高80%,重點(diǎn)小組計劃 會計滲透計劃 重要機(jī)會的銷售支持 才靠銷售計劃 促銷和形象