1、第三節(jié) 組織結構的基本類型,一、集權型組織結構 p185 1.直線型結構: 特點：所有職位都依據直線職權組成，不設專業(yè)化分工的職能部門 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。 適合：發(fā)展初期的小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè),簡單式組織結構,2.職能型結構：186-187 特點：按照在組織中所承擔的職能來組織工作活動 優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經濟、減少人員和資源的重復配置）； 缺點：追求職能目標會導致管理者看不到整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。 適合：中小型組織,職能型組織結構,3.直線職能型組織結構：187-18

2、8 特點：以直線制為基礎，同時設有職能部門 優(yōu)點：既適應了管理職能分工的要求，又保證了命令統一 缺點：過于刻板、應變性較差 適合：中型組織,各,診,療,科,主,任,院長,各,診,療,科,主,任,各,職,能,科,室,院長,直線組織結構圖,直線職能型組織結構圖,二、分權型組織結構 4、事業(yè)部結構：是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。 特點：“集中決策、分散經營” 優(yōu)點：強調結果事業(yè)部經理對特定產品或服 務的經營負責 缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率 降低。 適合：大型組織,如：沃爾瑪公司屬下的事業(yè)部包括：不動產部、國際部、專賣店、山姆俱樂部、購物廣場,事業(yè)部組織結構,超事業(yè)部制

3、組織結構,專業(yè)職能部門,市場研究,生產,銷售,管理,技術,成本中心,產品事業(yè)利潤中心,地區(qū)利潤中心,立體的多維結構,材料分析題：,某公司經過多年的發(fā)展，已經成為擁有多家子公司和研究所的大型企業(yè)。公司所生產的產品涉及機械、電子、化工、輕工等多個領域，但在管理組織上，基本上還是沿用過去實行的集權的直線職能制做法。 最近，公司領導越來越清楚地認識到這已經很難適應公司進一步發(fā)展的需要，為此，決定進行改革。 利用組織結構的有關理論，說明該公司應該采用什么類型的組織結構形式。,5、矩陣式結構： 特點：在矩陣結構中，管理者同時使用兩種方式來組合人力和資源：以職能方式和以產品/項目方式。(雙重指揮系統） 優(yōu)點

4、：有助于發(fā)揮職能專家的技術專長，同時有助于加強各職能部門之間的協作和配合，有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點：雙重指揮關系容易引起沖突。 適合：對專業(yè)技能要求較高且工作任務呈現階段性的組織,一個航空公司的矩陣型組織,食物營養(yǎng),帕金森氏病,藥劑,職業(yè)療法,精神分裂癥,抑郁癥,職能部門,院長,一家醫(yī)療中心的矩陣組織結構圖,護理,副院長,心理療法,癡呆癥,三、新型組織結構 p191-192 6、網絡結構： 特點、優(yōu)點和缺點,資料： 耐克公司是全球最大的和贏利能力最強的運動鞋制造商。公司總部最大的職能部門是設計部門，設計師們應用計算機輔助設計程序來為耐克設計運動鞋，并且采用電子化手

5、段把設計的新產品樣本傳輸給東南亞的供應商和耐克的生產加工商，從而形成戰(zhàn)略聯盟。耐克公司每年生產的9900萬雙運動鞋中，有99%是在東南亞制造的。,網絡型組織(Network Structure):,任務小組 以解決特定任務為主 各部門專業(yè)人士的集合 任務結束即解散 委員會 以解決跨功能領域問題為主 高層主管參與 醫(yī)院的質量委員會：心跳停止的反應時間、日間手術等侯時間、冷凍食品、外科醫(yī)生與醫(yī)學記錄的溝通。,四、其他組織結構形式跨部門團隊,第四節(jié) 組織的運作機制,一、組織運作機制的標準 p194 1、正規(guī)化 指運用正式的規(guī)章制度調節(jié)員工行為及組織內部活動的程度。 2、復雜性指組織內部的工作專業(yè)化程

6、度、縱向層次與水平方向的部門、分支機構的地理跨度。,3、集權度 指管理決策權力在組織內分散與集中的狀況。分為集權型組織與分權型組織。 4、人員比率（人員素質） 指各類工作性質不同的人員在組織成員總數中所占的百分比。,醫(yī)院各類人員編制標準,行政、工勤人員 28-30 行政 8-10 工勤 18-22 衛(wèi)技人員 70-72 中、西醫(yī)師 18 護理 36 藥劑 5.7 放射 3.1 檢驗 3.2 其他 5.7,類別,比例(%),二、集權、分權與授權,集權與分權是指組織中決策權限的集中與分散程度。 分權：是將決策權較多地分散于組織的中低層管理者的一種傾向。集權：指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握

7、。,影響集權與分權度的因素,更集權化 更分權化 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復雜且不確定 低層管理者不具有高層管理者 低層管理者擁有作出決策的能 那樣作出決策的能力或經驗 力和經驗 低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策 決策影響大 決策影響小 組織正面臨危機或失敗的危險 公司文化容許低層管理者對所 發(fā)生的事有發(fā)言權 企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當分散 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層 管理者對所發(fā)生的事擁有發(fā)言權 管理者的參與以及制定決策的靈活性,如何判斷一個組織的集權與分權的 程度？,下級決策的數量 下級決策的范圍 下級決策的重要性下級有權用款的限額越高，說明下級做出的決策越

8、重要。 對下級決策的控制程度上級要求審核的程度越低，組織的分權程度就越大。,戴姆勒克萊斯勒、大眾汽車公司和分權,戴克公司的CEO對克萊斯勒美國公司在新千年就遭受到幾十億美元的損失大為光火，把問題歸咎于公司的過度分權。美國管理者保留大量決策控制權，但根本沒有努力降低成本，提高產品質量。克萊斯勒失去了它早年在汽車行業(yè)的領導地位，福特汽車和通用汽車早就迅速超越了它。 CEO決定派遣一個德國管理團隊去監(jiān)督克萊斯勒的運營，這個團隊中的管理人員要直接向他匯報工作，以保證他能夠做出正確的重大決策 。,與此同時，德國大眾汽車公司卻面臨著與戴克公司截然不同的問題。大眾在各國的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括

9、奧迪、布加迪和賓利在內的豪華車型在市場上卻表現不佳。 公司的管理者認為，大眾的采購、研發(fā)和工程等方面的決策權全都集中在公司的上層，這是造成這種后果的主要原因。出于成本的考慮，公司的管理高層決定高檔車型只在外觀設計上與其他車型有所差別，而很零部件仍采用普通車型通用的零部件。這種做法給公眾留下了不良印象。 解決方法：建立獨立的高檔車和普通車分部，同時向這些分部的管理者授予決策權力。,集權與分權的好處與局限性,集權的好處： 便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。 集權的局限性： 可能降低決策的質量和速度

10、，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。,分權的好處： 分權程度提高，可以減輕高層主管的決策負擔，有助于培養(yǎng)綜合型管理人才，增強組織對外界需求的響應。 分權的局限性： 可能失去對下級部門的控制。 使集權與分權平衡的關鍵：分權的同時將某些領域的決策權集中起來。 包括：財務、利潤指標和預算、重大的資本支出、主要的新產品規(guī)劃、主要的市場政策、基本的人事政策，以及管理人員的培養(yǎng)和獎勵。,授權,授權的性質：是管理者將分內的某些工作托付給下級代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力。 授權者對下級負有督導的責任及承擔最終的責任。 合理授權的

11、要求：,史特萊的位置,美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時, 自己雖努力工作, 但不知怎樣去支配別人工作。 一次, 他被派主持設計某項建筑工程。他率領三個職員, 到一處低洼地測量水深。 開始的頭三天, 他埋頭工作, 各項工作都親手去完成。,從第四天起, 他改變了自己的工作方式, 擺正了自己的位置, 對另外幾個人進行了分工, 并指揮和監(jiān)督他們完成他們應該做的工作。結果效率大大提高, 如期完成了任務。 問題： 1、事必躬親為什么會降低效率? 2、史特萊的真正位置是什么? 3、如果領導事事插手,會給下屬帶來哪些負面影響?,四、組織文化（Organization culture),組織文化：指組織成員共

12、同擁有的價值體系、思想觀念、行為規(guī)范、思考和處理問題的傳統習慣，它制約著組織成員的行為方式，從而突現出組織的個性特征。,組織文化,創(chuàng)始人的 價值觀,慶典和 儀式,社會化,故事和 語言,什么是組織文化,“沃森的IBM比世界上其他任何公司做得更好的一點，就是創(chuàng)造并且保持了一個鮮明的、有凝聚力的而且是成功的企業(yè)文化?！?組織文化的內容,組織文化的7個特征,創(chuàng)新與冒險：員工多大程度上被鼓勵創(chuàng)新和冒險 注意細節(jié)：員工多大程度上被期望做事縝密 結果取向：多大程度重視結果、效果，而非技術和 過程 人際取向：決策多大程度上考慮結果對成員的影響 團隊取向：工作多大程度上以團隊而非個體進行組織 進取心：組織成員的

13、競爭性 穩(wěn)定性：多大程度強調維持現狀而非成長和發(fā)展,組織文化有什么用？,使一個組織與其他組織區(qū)別開來 作為一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。 作為一種社會粘合劑，通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，而把整個組織聚合起來。 表達了組織成員對組織的一種認同感。,組織文化如何形成,創(chuàng)始人的價值觀,麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克（Ray Kroc)堅持，麥當勞快餐店要保持高標準的顧客服務和潔凈的店堂，這正是麥當勞競爭優(yōu)勢的主要來源。 微軟公司的創(chuàng)建者比爾蓋茨在公司開創(chuàng)了特定的文化價值觀：公司期望員工富有創(chuàng)造力，努力工作，同時，又鼓勵員工隨意穿著，并且可以根據個人的個性愛好布置自己的辦公

14、室。,組織文化中的理念,理論的組織設計,什么時侯應該重新考慮組織設計?,組織正面臨著嚴重的問題； 外部環(huán)境的變化直接影響到內部政策； 開發(fā)出新的項目或者新的服務生產線； 領導階層的變化。,實踐活動：,訪問一家組織的中/高層管理者，向他/她了解以下三個問題： （1）關于管理幅度：他/她有多少直接下屬？組織中每個管理層所管轄的下屬人數是否一樣？在其組織中真正決定管理幅度的因素是什么？他/她認為公司的管理幅度是否合適？ （2）關于部門的劃分：了解這個公司采用的部門劃分方法，并畫一張組織結構圖，說明該組織為什么選擇這種劃分方法。 （3）關于職務說明書：選擇一個與管理相關的工作職位，了解這一職位的職責和素質要求。,練習：,1.汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現象的最本質原因？ A該公司在組織設計上采取了職能型結構。