1、第十三章 創(chuàng)新與變革,1.創(chuàng)新或消亡：變革的戰(zhàn)略角色,漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革,漸進(jìn)式變革（incremental change）：表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，這些改進(jìn)依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分 激進(jìn)式變革（radical change）：打破了組織的基本運行規(guī)則，使整個組織發(fā)生改變 在很大程度上說，漸進(jìn)式變革是發(fā)生在已有的組織結(jié)構(gòu)和管理流程之中的，可能包含技術(shù)改進(jìn)或產(chǎn)品改進(jìn)；激進(jìn)式變革則常常包含了創(chuàng)設(shè)新的組織結(jié)構(gòu)和管理流程,變革的策略類型,技術(shù)變革（technology change）:指的是生產(chǎn)流程方面的變革，其中包括了促進(jìn)組織形成特有的競爭力的有關(guān)知識和技能基礎(chǔ) 產(chǎn)

2、品及服務(wù)變革（product and service changes）:指一個組織的產(chǎn)出方面的變革,戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革（strategy and structure changes）:涉及組織的管理領(lǐng)域，包括組織的監(jiān)督和管理的各個方面，具體如組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、獎懲、勞資關(guān)系、協(xié)調(diào)方式、管理信息與控制系統(tǒng)等 文化變革（culture changes）:是指員工的價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。文化變革涉及員工思維方式的變革,成功變革過程的要素,組織變革（organizational change）:組織采用了一種新的構(gòu)想或行為 組織創(chuàng)新（organizational innova

3、tion）：組織采用了一種對相對于其所處行業(yè)、市場和一般環(huán)境來講都是嶄新的某種構(gòu)想或行為 第一家推出某種新產(chǎn)品的企業(yè)被認(rèn)為是創(chuàng)新者，而仿制這種產(chǎn)品的企業(yè)則被認(rèn)為只不過實施了變革,從管理變革的角度看，創(chuàng)新和變革這兩個詞可以混同使用，因為不論一項變革與其他組織相比是早還是晚，它在組織內(nèi)所進(jìn)行的變革過程通常都可以明確識別,構(gòu)想：一種新的事物或新的做事方式 變革的需要 采納 實施 投入時間或者資源,2.技術(shù)變革,有機式結(jié)構(gòu)促生了創(chuàng)新性構(gòu)想，但是對于新構(gòu)想的應(yīng)用來說它就不是最合適的結(jié)構(gòu)了 兩棲組織法（ambidextrous approach） 將適于激發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及管理過程結(jié)合到一個

4、組織中 當(dāng)需要探索新構(gòu)想時按有機方式運行，當(dāng)需要充分利用這些構(gòu)想時按機械方式運行,促進(jìn)技術(shù)變革的具體方法 可變換結(jié)構(gòu)（switching structure）：組織一旦需要有一種有機式結(jié)構(gòu)來激發(fā)員工突出新構(gòu)想，便建立一個這樣的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造性部門（creative department）：在許多大型組織中，創(chuàng)新工作是由單獨設(shè)立的創(chuàng)新性部門來承擔(dān)的,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊（venture teams）：賦予組織內(nèi)的創(chuàng)新活動更大組織性的一種組織方法。擁有獨立的場所和設(shè)備，就像是大企業(yè)中的一個小企業(yè)。 公司創(chuàng)業(yè)：在公司內(nèi)培育一種創(chuàng)新精神、理念，并采用合適的組織結(jié)構(gòu)，以促生更多的創(chuàng)新成果。公司創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)造性部門和創(chuàng)業(yè)團(tuán)

5、隊的使用，更包括了要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造力。,3.新產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品的成功率,新產(chǎn)品成功的影響因素 新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)對顧客需要有更好的理解，對市場營銷更為關(guān)注 新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)能更有效地利用外部技術(shù)，聽取外部的建議，即便更多的工作是在企業(yè)內(nèi)部完成 成功創(chuàng)新的企業(yè)中，高層管理中有資深的擁有很大職權(quán)的人作為支持者,橫向協(xié)調(diào)模式,4.戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革,雙核心模式（dual-core approach） 將管理變革和技術(shù)變革結(jié)合在一起進(jìn)行比較 管理變革是指與組織自身設(shè)計和結(jié)構(gòu)有關(guān)的變革 管理變革有兩個特點：管理變革的發(fā)生頻率低于技術(shù)變革；管理變革和技術(shù)變革是應(yīng)對不同環(huán)境要素的需要，因此

6、變革的過程并不相同,實施管理變革的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,5.文化變革,文化變革的動力 企業(yè)再造與橫向型組織 多元化 學(xué)習(xí)型組織,文化變革中的組織發(fā)展策略 大規(guī)模群體介入法（large group intervention）：將組織內(nèi)各個部門的員工以及通常也包括的組織外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者，召集在組織辦公場所外的某個地方，一起討論組織面臨的問題和機會，并擬定變革的計劃 團(tuán)隊建設(shè)法：促進(jìn)了團(tuán)隊工作思想的實施 組際活動法：來自不同部門的代表聚集在同一個地方，把問題和沖突擺到桌面上，共同診斷原因，并制訂出計劃改進(jìn)相互間的溝通和協(xié)調(diào),6.實施變革的策略,變革的領(lǐng)導(dǎo),信任：領(lǐng)導(dǎo)的基石,什么是信任 信任是一種對另一個

7、人的積極預(yù)期，我們通過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為,積極預(yù)期：假定了我們對于另一方的了解和熟悉 信任是一種依賴于歷史的過程，它基于相關(guān)的但有限的過去經(jīng)歷 它的形成需要時間，而且需要不斷的補充和積累,投機行為：任何信任關(guān)系中內(nèi)在的風(fēng)險性和脆弱性 信任包含著使自己易受攻擊的內(nèi)容 信任提供了令自己失望的機會或令他人有機可乘的機會 信任就其本身來說并不帶有風(fēng)險性，但它會使人們愿意承擔(dān)風(fēng)險,信任包含五個維度： 正直：誠實與真實 勝任力：個體在技術(shù)和人際方面的知識和技能 始終如一：個體的可靠性、可預(yù)測性以及在處理事件時良好的判斷力 忠誠：一種要保護(hù)另一個人榮譽的意愿 開放,信任與領(lǐng)導(dǎo),信任

8、是一個與領(lǐng)導(dǎo)有密切關(guān)系的因素，當(dāng)信任遭遇破壞時，會對群體績效造成十分嚴(yán)重的不良后果 當(dāng)下屬信任領(lǐng)導(dǎo)者時，他們愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者活動的影響他們相信自己的權(quán)利和利益不會被人濫用。當(dāng)人們覺得某個人不誠實或有可能利用自己時，就不會尊重他和追隨他 如今，管理和領(lǐng)導(dǎo)的效果更是取決于能否贏得下屬的信任 企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、人員精簡、越來越多地使用臨時雇員，極大地?fù)p害了許多員工對管理層的信任 天煞、勇敢的心,三種信任類型,基于威懾的信任 該信任結(jié)構(gòu)以擔(dān)心違背信任時會受到報復(fù)為基礎(chǔ)，一次違背或不一致就可以破壞這種關(guān)系 只有當(dāng)懲罰是存在的、結(jié)果是清晰的、違背信任必定受到懲罰時，威懾基礎(chǔ)上的信任才會有效 要想維持這種信任關(guān)系

9、，個體違背信任時所造成的潛在損失必須超過其所獲得的潛在收益；受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方造成傷害 向朋友的朋友推銷汽車；新建立的管理者員工關(guān)系,基于了解的信任 信任是基于行為的可預(yù)測性，而它又來自兩者相互作用的歷史過程 當(dāng)你掌握了某個人的足夠信息，可以很好地了解他甚至可以精確預(yù)測出他的行為時 基于了解的信任依賴于信息而不是畏懼 絕大多數(shù)的管理者員工關(guān)系,基于認(rèn)同的信任 當(dāng)雙方之間存在感情紐帶的聯(lián)系時，就達(dá)到了信任的最高水平，它使得一方扮演著另一方的代理人的角色，或在人際交往中可以替代另一方 雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望 長久而快樂的夫婦,三種當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)理論,

10、框定（framing） 使用語言來管理意義的方式。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用它來影響人們看待事件和理解事件的方式。 它指的是選擇和強調(diào)客體的一個或幾個方面而忽略其他方面的活動 通過框定，領(lǐng)導(dǎo)者可以左右人們注意到的問題以及采取措施的方式 框定是一種很有力的工具，領(lǐng)導(dǎo)者通過它來影響別人對于現(xiàn)實的認(rèn)知和解釋,領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點： 愿景規(guī)劃及清晰表述 個人冒險：敢冒風(fēng)險，不惜高成本，并會為了實現(xiàn)愿景目標(biāo)而作出自我犧牲 環(huán)境敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的限制及資源作出現(xiàn)實評估 對下屬需要的敏感性：對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感作出回應(yīng) 反傳統(tǒng)的行為：他們做出的行為經(jīng)常被認(rèn)為是新奇的和不合規(guī)范的,

11、變革型領(lǐng)導(dǎo),交易型領(lǐng)導(dǎo)者（還記得上一章有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為理論與權(quán)變理論嗎？）：通過澄清工作角色與任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn) 變革型領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注每一個下屬的興趣所在以及發(fā)展需要；幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的看法；能夠激勵、調(diào)動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大努力 變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的，變革型領(lǐng)導(dǎo)相比單一的交易型領(lǐng)導(dǎo)可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平 變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)袖魅力,愿景領(lǐng)導(dǎo),可以為組織或組織中的工作單元設(shè)計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確地表達(dá)出來，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要人們努力就可以實現(xiàn) 愿景的關(guān)鍵特性是對他人的感染力，它以價值觀為核心，現(xiàn)實可行，有著豐富的想像力，表達(dá)清楚明確,Rupert Murdoch 通過把娛樂與傳媒接合起來，為傳播業(yè)設(shè)計了一個未來的愿景規(guī)劃。 通過他的新聞公司，Murdoch成功地整合了廣播網(wǎng)、電視臺、電影院、出版公司以及全球衛(wèi)星分部區(qū)域,愿景領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)： 首先，向他人解釋愿景的能力 其次，不但通過