1、,某銀行人力資源規(guī)劃,2,目 錄,1、前言 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,3,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容: 組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？ 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？ 進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績(jī)目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,4,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡 遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績(jī)衡量 未來(lái)對(duì)各職能的要求,結(jié)果 顧客 財(cái)務(wù) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

2、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),5,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡 遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向 業(yè)績(jī)衡量 未來(lái)對(duì)各職能的要求,結(jié)果 顧客 財(cái)務(wù) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),員工隊(duì)伍規(guī)劃 現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述 未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè) 差距分析,人力資源管理規(guī)劃 如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力： 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連； 分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施 提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；,6,收集、分析資料,訪談,與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照,主要信息

3、來(lái)源,我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例 對(duì)比分析數(shù)據(jù),訪談人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算 收集員工隊(duì)伍信息 收集人力資源管理制度、流程 分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),7,目 錄,1、前言 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,8,銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮,類別,1. 總行員工隊(duì)伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃,參照銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃,制定了分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），在確

4、定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過(guò)薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象,評(píng)價(jià),建議,目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮； 缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要,9,銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)

5、劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,類別,3. 關(guān)鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段,根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃,銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007）提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),評(píng)價(jià),建議,對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè),缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任

6、計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來(lái)五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,10,目 錄,1、前言 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,11,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費(fèi)用,員工技能,人才流失,企業(yè)員工,員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工 技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,12,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析,說(shuō)明： 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面

7、的量化分析指標(biāo)，我們通過(guò)對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)（包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對(duì)于銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。,13,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率,分析：,從上圖可以看出：建行7年來(lái)，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高,數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào),14,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，銀行的管理人員、業(yè)

8、務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理,數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看： 銀行的行政人員最精簡(jiǎn)； 而管理人員的比例與招商銀行相比較多； 總的來(lái)看:銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理,15,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、銀行數(shù)據(jù)由銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行

9、處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員,支行行長(zhǎng)(包括副職),指標(biāo)介紹,銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這說(shuō)明銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高,分析：,16,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,數(shù)據(jù)來(lái)源：銀行2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看： 銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍,17,B、員工費(fèi)用分析一：與國(guó)

10、際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、銀行2002年年報(bào)，銀行人力資源規(guī)劃處,18,B、員工費(fèi)用分析二：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說(shuō)明銀行存在較大增加薪酬和

11、福利的空間，另一方面說(shuō)明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、銀行2002年年報(bào),19,B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高,指標(biāo)介紹,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處,20,C、員工技能分析：銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行

12、中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說(shuō)明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大,指標(biāo)介紹,分析：,銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說(shuō)明銀行的市場(chǎng)開(kāi)拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅； 但與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說(shuō)明銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥8.2775） 2、銀行2002年年報(bào)、銀行2002年年報(bào),21,C、技能分析：銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標(biāo)介紹,分析：,銀行的人均稅前利

13、潤(rùn)略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說(shuō)明銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行； 與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說(shuō)明銀行提升生產(chǎn)率的空間很大,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（$ 1=￥8.2775） 2、銀行2002年年報(bào)、銀行2002年年報(bào),22,C、員工技能分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的75百分位，這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資,指標(biāo)介紹,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資

14、本研究報(bào)告 2、銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說(shuō)明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額,23,D、員工流動(dòng)性分析：銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況,分析：,銀行99的員工年齡在50歲以下，這說(shuō)明銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì),數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2、銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位

15、數(shù)，這說(shuō)明目前銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升,分析：,銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這說(shuō)明銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力,24,員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示,25,目 錄,1、前言 2、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、銀行人力資源管理提升計(jì)劃 附錄：銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,26,員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè),需求,供給,How much How competent,員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單,27,員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹(shù):在制

16、定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化,階段,初創(chuàng),成長(zhǎng),成熟,總部數(shù)量,分支機(jī)構(gòu)數(shù)量,總部/分支機(jī)構(gòu) 比率,重組,發(fā)展新業(yè)務(wù),員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團(tuán)隊(duì),量的增加,職能的增加,自己培養(yǎng)或外購(gòu),核心隊(duì)伍 業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍 外購(gòu),企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細(xì)管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評(píng)級(jí),人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,階段,活動(dòng),28,員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì),需求預(yù)測(cè),組織設(shè)計(jì)角度,財(cái)務(wù)比率,工作驅(qū)動(dòng),人驅(qū)動(dòng),業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析 員工隊(duì)伍規(guī)劃,組織文化建設(shè) 收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設(shè)計(jì),單

17、元設(shè)計(jì),集權(quán),分權(quán),利潤(rùn)中心,成本中心,人均費(fèi)用,指導(dǎo)思想,預(yù)測(cè)方法,29,由于銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向銀行推薦以下方案以供選擇,需求預(yù)測(cè),基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),基于矩陣型組織結(jié)構(gòu),方案一 基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè),方案二 基于存貸款的預(yù)測(cè),方案三 利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè); 成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平,從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人員的配置需求與利潤(rùn)沒(méi)有必然的聯(lián)系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過(guò)這種方法確

18、定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法配套使用,可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過(guò)利潤(rùn)目標(biāo)的考核來(lái)彌補(bǔ),根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn),采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測(cè),30,方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè),步驟,信息來(lái)源與舉措,31,方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè),規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo),上海分行存貸款目標(biāo),新增分行存貸款目標(biāo),北京分行存貸款目標(biāo),總行是否作為利潤(rùn)中心？,是,總行存貸款目標(biāo),上海分行人均存貸款目標(biāo),新增分行行人均存貸款目標(biāo),北京分行人均存貸款目標(biāo),人均存貸款目標(biāo),目前銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo),上海分行人員總數(shù),新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬,否,根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè),總行人員總數(shù),上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)