1、人才的差異化管理有一個(gè)故事講的是一群商人在一條船上談生意， 船在行進(jìn)中出了故障， 漸漸下沉，必須讓乘客跳水。船長(zhǎng)深諳世事，知道這些商人的文化背景不同，必須采取不同的方式分別去說(shuō)服他們。 于是他對(duì)英國(guó)商人說(shuō)： “跳水是一種體育運(yùn)動(dòng)”，英國(guó)人崇尚體育，聽(tīng)罷即跳；他對(duì)法國(guó)商人說(shuō)：“跳水是一種時(shí)髦，你沒(méi)看見(jiàn)已經(jīng)有人在跳了嗎？”法國(guó)人愛(ài)趕時(shí)髦，遂跟著跳下； 他對(duì)德國(guó)商人說(shuō)： “我是船長(zhǎng)，我命令你跳水”，德國(guó)人嚴(yán)于紀(jì)律，服從了命令；他對(duì)意大利人說(shuō)：“乘坐別的船遇險(xiǎn)可以跳水， 但在我的船上不行”， 意大利人多有逆反心理， 說(shuō)不讓跳他偏要跳；對(duì)非常現(xiàn)實(shí)的美國(guó)人，船長(zhǎng)就說(shuō)：“跳吧，反正有人壽保險(xiǎn)，不跳就死定了”

2、；對(duì)中國(guó)商人則說(shuō)：“你家中還有80 歲的老母，你不逃命怎么對(duì)得起她老人家的養(yǎng)育之恩！ ” 從這一不無(wú)夸張的幽默中， 我們可以悟出受不同文化、環(huán)境熏陶的人，其人生哲學(xué)、追求、價(jià)值觀迥然各異，對(duì)其管理也應(yīng)有所不同。因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績(jī)效。人才管理要因才施管，首先就要會(huì)識(shí)別人才。識(shí)別人才的差異關(guān)于人才，有各種各樣的論述， 各個(gè)時(shí)代有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)黃津孚教授從學(xué)術(shù)的角度將人才定義為： “人才是指在對(duì)社會(huì)有價(jià)值的知識(shí)、 技能和意志方面有超常水平， 在一定條件下能做出較大貢獻(xiàn)的人。 ”他認(rèn)為， 人才與一般人沒(méi)有質(zhì)的區(qū)別， 只是有的在知識(shí)方面， 有的在技能方面， 有的在意志方

3、面表現(xiàn)出超常水平， 人才不一定是高學(xué)歷的知識(shí)分子， 優(yōu)秀的普通勞動(dòng)者也可以是人才。這里講的人才， 不是人才學(xué)中突出其杰出性而定義的人才， 不是以學(xué)歷教育劃分的人才， 也不是人才預(yù)測(cè)、 人才規(guī)劃中為了統(tǒng)計(jì)方便， 使用學(xué)歷加職稱的人才范圍，而是指從事或有能力從事管理崗位工作或?qū)I(yè)技術(shù)崗位工作的人， 相當(dāng)于人才資源概念涵蓋的范圍。 正如管理學(xué)家泰勒所說(shuō)， 不同的人， 只要工作對(duì)他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作， 他就是第一流的工人， 就是人才。 按照這樣的思想，我們可以將一個(gè)組織內(nèi)的人才分為四類：1. 開(kāi)拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力極強(qiáng)的人。1 / 42. 創(chuàng)新型人才：指那些思

4、維敏捷、博學(xué)超群，自己有明確目標(biāo)，并能努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。3. 實(shí)用型人才：指在既定條件下，能按照上級(jí)的目標(biāo)、步驟努力完成任務(wù)的人。4. 平庸型人才：指給予了良好的條件、明確的目標(biāo)與步驟，仍不能勝任工作的人。按照我們前面的界定，這類人本不能叫做人才，這里權(quán)且叫做人才吧。這四類人才的特點(diǎn)是， 開(kāi)拓型人才由于具備相當(dāng)?shù)哪芰Γ?能承擔(dān)重任， 在實(shí)踐中顯得有些恃才傲物， 不善于與人合作， 但對(duì)組織的貢獻(xiàn)可能最大， 對(duì)組織的忠誠(chéng)度最高；創(chuàng)新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現(xiàn)狀，當(dāng)環(huán)境條件變得不利于其專長(zhǎng)發(fā)揮時(shí)， 極容易跳槽， 對(duì)組織的忠誠(chéng)度較低； 實(shí)用型人才比較循規(guī)蹈矩，也有用武之地，對(duì)組織的忠誠(chéng)度僅次于

5、開(kāi)拓型人才，是最穩(wěn)定的群體；平庸型人才懶于承擔(dān)責(zé)任，不聽(tīng)指揮，很難與人合作，對(duì)組織的忠誠(chéng)度也最低，但因自身的弱點(diǎn)和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最弱。按照“二八原則”，一個(gè)組織 80%的業(yè)績(jī)是組織內(nèi) 20%的人才創(chuàng)造的，可以將這 20%的人界定為開(kāi)拓型人才和創(chuàng)新型人才，實(shí)用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。如何進(jìn)行差異化管理人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。 美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯教授對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的專題研究結(jié)論是：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò) 20%30%，實(shí)施激勵(lì)后，其能力則可發(fā)揮到 80%90%?？梢?jiàn)激勵(lì)得當(dāng)，一個(gè)人可頂四個(gè)人用。因此，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)不同的人才，采取不同的、恰當(dāng)?shù)?/p>

6、、適度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。對(duì)于開(kāi)拓型人才，由于其很重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， 管理者應(yīng)為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，充分放權(quán)，根據(jù)每個(gè)人的專長(zhǎng)、能力水平、興趣愛(ài)好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)。 同時(shí)，幫助其擬定一個(gè)體現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃， 使其看到自己的發(fā)展前景， 增強(qiáng)努力進(jìn)取、 與人合作的內(nèi)在動(dòng)力。應(yīng)大膽地把他們推到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、2 / 4決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地給予其施展才能的空間。對(duì)于創(chuàng)新型人才， 經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通， 了解他們的內(nèi)心世界和需求， 為其創(chuàng)造發(fā)揮特長(zhǎng)

7、的良好條件， 提高其對(duì)組織的忠誠(chéng)度和與人合作的意識(shí)， 克服浮躁心理，增強(qiáng)穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引人”這一深層次的關(guān)系組織命運(yùn)的問(wèn)題。 管理者要有一定的預(yù)見(jiàn)性， 要在其有跳槽意向之前進(jìn)行有效的溝通，提高其相應(yīng)待遇并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。如果等到其跳槽意向已經(jīng)明確后才亡羊補(bǔ)牢， 效果就差了。 因?yàn)樗麄兗热灰呀?jīng)向你表示了跳槽意向，那就表明他們已決定放棄你對(duì)他們的信任度，此時(shí)即便你對(duì)他們示好， 他們也會(huì)懷疑你以后是否還會(huì)高度信任之，對(duì)你的信任度沒(méi)有信心，會(huì)使他們不敢回頭。而且，明確的跳槽意向會(huì)使員工自身與領(lǐng)導(dǎo)同事之間產(chǎn)生一定的隔閡，若是因?yàn)槟闾岣呦鄳?yīng)待遇而留下來(lái)，又可能被同事們恥笑為見(jiàn)利

8、忘義，處于兩難的尷尬境地。再者，員工在有明顯跳槽意向后被勸回，會(huì)帶來(lái)一定的反面示范作用， 會(huì)有更多的員工以跳槽為噱頭要挾企業(yè)為其提高待遇。對(duì)于實(shí)用型人才， 要發(fā)揮其對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、 勤勤懇懇的優(yōu)點(diǎn)， 進(jìn)一步提高其工作積極性， 尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。 有關(guān)研究表明， 許多人都具有創(chuàng)新的潛質(zhì)，這可以說(shuō)是人的本質(zhì)特征。 人的創(chuàng)造性沒(méi)能釋放的很大原因是心理障礙，缺乏自信心，總覺(jué)得自己不行。因此，應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)如團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)這種形式，營(yíng)造一種使每個(gè)成員與人坦誠(chéng)交流的氛圍， 形成一種自由的、 直接的、開(kāi)放的溝通，增強(qiáng)成員的彼此互動(dòng)，提高他們的開(kāi)放和接納度，激發(fā)其創(chuàng)造性。對(duì)于平庸型人才， 當(dāng)然一辭了之最省事

9、。 但在組織內(nèi)這類人才不可避免。 對(duì)其不可能一辭了之。 因?yàn)檫@樣做， 既會(huì)傷害員工的感情， 又會(huì)讓在職員工人人自危。馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：只能用愛(ài)來(lái)交換愛(ài)，用信任來(lái)交換信任，用尊重來(lái)交換尊重。管理者要實(shí)施感情投資，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成績(jī)時(shí)總希望得到別人的肯定； 在遇到困難時(shí)總希望得到別人的幫助和支持； 在失利時(shí)總希望得到別人的寬容呵護(hù)。 總之，他們需要得到關(guān)心， 需要領(lǐng)導(dǎo)重視他們的存在和價(jià)值。實(shí)踐證明，一個(gè)組織內(nèi)管理人員對(duì)下屬的期望高， 其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的； 反之，其表現(xiàn)就不佳了， 這就是“皮格瑪利翁”效應(yīng)在組織管理中的應(yīng)用。為此，管理者首先要加強(qiáng)與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情3 / 4緒低落的原因。如果是對(duì)組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進(jìn)，爭(zhēng)取理解和支持；如果是因?yàn)樽陨淼脑?，要其限期改正，?shí)在不行再考慮辭退。正如美國(guó)管理大師德魯克所說(shuō)的：改善落后的比提高先進(jìn)的更利于提高整體績(jī)效。對(duì)管理者的要求現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的本質(zhì)在于， 人在企業(yè)中的核心地位的確立。 管理者的主要作用在于建立有效的激勵(lì)制度， 這種制度既能激勵(lì)員工為企業(yè)的目標(biāo)做出積極的貢獻(xiàn)， 又能滿足各種各樣人的需求。 同時(shí)，這種制度能使人才始終有一種危機(jī)感，使人能經(jīng)常保持一種進(jìn)取精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。 為此，管理者應(yīng)樹(shù)立以人為本的現(xiàn)代管理意識(shí)， 但又不是簡(jiǎn)單地把員工看成