1、1,全面預算管理講解 財務部：謝輝 2013年7月,2,考核過去 控制現(xiàn)在 規(guī)劃未來,全面預算管理體系和實施,3,主 要 內(nèi) 容,1. 全面預算管理概述,2. 預算編制程序和方法,3. 預算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預算管理實施,投資人最看中公司的是： 1、預測未來的能力 2、兌現(xiàn)承諾的能力,4,什 么 叫 預 算 ？,預算是企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計劃，它確定企業(yè)在預算期內(nèi)為實現(xiàn)目標所需的資源和應進行的活動。,什么是預算？,目標,資源,活動,預算管理,內(nèi)外部環(huán)境,風險,5,預算是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責任、權(quán)利的有效分配，引入互相促進的利益分配機制來實現(xiàn)內(nèi)部管理和內(nèi)部控制。保證企業(yè)價值的不斷

2、增加。 是一種委托代理關系在管理手段上的升華。,人力資源角度看預算：,6,預算是行為計劃的量化 ，有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。 表現(xiàn)在： 1.制定計劃，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 2.促進合作與交流，總預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落； 3.有助于業(yè)績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式； 4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員

3、工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。,經(jīng)營角度看預算：,7,預算的管理意義,1 預算是計劃的數(shù)量化 ：預算不是簡單的收支預計或僅把 預算看作財務數(shù)字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。 2預算是一種預測 ：它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預計，預算執(zhí)行者可以根據(jù)預測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現(xiàn)。 3預算是一種控制手段：預算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的

4、度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預算的編制，詳細的描述了為實現(xiàn)計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動，保證預期目標的實現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。,8,4預算管理是一種協(xié)調(diào) ：公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執(zhí)行，各相關部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預算管理的基本目的。經(jīng)董事會批準的預算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制并獲得董事會批準的

5、計劃，通過實際執(zhí)行結(jié)果與預算之差異分析，可以評價相關經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。 5預算編制有利于完善企業(yè)基礎管理 ：預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發(fā)展。 6精益生產(chǎn)的手段 ：它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。 7預算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準 ：預算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。,預算的管理意義,9,經(jīng)營預算：生

6、產(chǎn)經(jīng)營預算包括：銷售預算、生產(chǎn)預 算（采購預算、直接材料、直接人工、制造費用）、期間費用預算（管理費用、財務費用、銷售費用） 資本預算：投融資預算（固定資產(chǎn)、證券、權(quán)益性資本） 財務預算：報表預算（資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）,全面戰(zhàn)略預算：,10,銷售預算,生產(chǎn)預算,直接制造、人 工成本預算,銷貨成 本預算,研究開發(fā)/設 計成本預算,期末存 貨預算,制造間接 成本預算,直接原材料 成本預算,銷售費 用預算,分配成 本預算,客戶服務 成本預算,管理費 用預算,損益 預算表,資本預算,現(xiàn)金流預算,資產(chǎn)負 債預算表,現(xiàn)金流 量預算表,預算分類和構(gòu)成內(nèi)容,11,預算的本質(zhì)特征,1 、系統(tǒng)工程：涵

7、蓋了人。財、物；供、產(chǎn)、銷。 2 、它是一個用財務指標量化表達行為結(jié)果和業(yè)績結(jié)果。以貨幣數(shù)據(jù)表達非貨幣性數(shù)據(jù)，不是抽象的“忠誠、可靠、有能力”的表達。它能預測了企業(yè)未來的盈利潛力； 3 、全過程的動態(tài)作業(yè)：將目標分解年、季、月。一般其跨度是一年； 4 、預算結(jié)果不是目的，是為戰(zhàn)略服務的一種工具。 5 、有組織、有文件來支持，它是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任； 6、預算提案是由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變； 7、預算在執(zhí)行過程中和執(zhí)行結(jié)果要不斷檢驗。實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和解釋。,12,一、企業(yè)初創(chuàng)： 公司小，人

8、、財、物；供、產(chǎn)、銷。六大權(quán)力集中于老板一人之手，老板一支筆，一個計算器就可以得到所有想要的報表、數(shù)據(jù)。老板既是老板也是員工，既是為了老板也是為了自己。老板比誰都負責、積極。一旦抓住機會發(fā)展很快。,二、企業(yè)成長： 企業(yè)成長到銷售額達5000萬時在管理上是一個在門檻。這個時候不是老板一支筆、一計算器就行了。創(chuàng)業(yè)時的“點子”不一定能給企業(yè)帶來利潤。開始有人模仿企業(yè)，有山寨企業(yè)誕生了。這個時候為了保持健康穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，就得專業(yè)化、細分化、差異化。這個時候老板一個人力不從新了。因此產(chǎn)生了外聘職業(yè)經(jīng)理人。同時矛盾產(chǎn)生了： 1、公司組織架構(gòu)不清晰：老板既是董事長總經(jīng)理又是部門經(jīng)理，既是部門經(jīng)理的上級又是董

9、事長總經(jīng)理的下級，這種尷尬的關系嚴重打亂各部門職能的發(fā)揮。老板什么都要插手，但沒有一件是有始有終。而其它經(jīng)理又因為老板插手太多不敢作為，最后不作為。老板認為經(jīng)理人不作為、不懂作為、甚至沒能力作為 。,信任危機產(chǎn)生預算,13,信任危機產(chǎn)生預算,2、老板插手太多也有道理： 在一個制度不健全的企業(yè)里，老板是不敢將權(quán)力給職業(yè)經(jīng)理人。對于老板來說投資那么大，一旦失敗，一世也翻不了身。作為職業(yè)經(jīng)理人只刷新求職簡歷又可在下一個企業(yè)工作。 這個時候老板是矛盾的。因此誕生了聘約合同。假設約定某經(jīng)理人完成了利潤達到500萬，就給20萬的年薪。但光有了數(shù)字也不行，老板擔心500萬利潤沒到，但經(jīng)理人的20萬從其它方面

10、獲得了。總想要環(huán)環(huán)相扣，相互制約來實現(xiàn)但又不能明說，雙方都很無奈。 3、員工對老板意見也很大，加劇了雙方的矛盾。員工認為在這種企業(yè)干活沒有前途，跟著一個樣樣都要管，樣樣管不好的老板，一個不講道理、不按游戲規(guī)則出牌的老板是不會有好日子過的。有能力的跳槽了，剩下的混子了。甚至還覺得混子都有道理：做不好都是因為老板攪糊了。 這個時候預算產(chǎn)生了，預算是一個系統(tǒng)，能環(huán)環(huán)相扣，恰到好處地配置所有的資源，既滿足了各部門各項作業(yè)的需要，也實現(xiàn)了老板的期望。,14,預算管理成功的實踐（資料）,預算管理的魅力：預算管理挽救了A公司,在2008年張三進入A公司之前，A公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司

11、很賺錢”，但在A公司賬面上幾乎都是庫存和應收賬款， A公司人眼中輝煌的1997年居然是虧損。令張三有些意外。 當她跨入A公司的第一天，滿懷興奮的向李四(A公司當時的CEO)索取上一年度的財務報告，了解一些公司的基本狀況。令她吃驚的是： A公司在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理。,案例,關于A公司：是集團股份有限公司； 是中國最大、 全球收入和市值均第二大的電信BSS/OSS提供商,15,究其原因，就是以前A公司根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給A公司帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這

12、些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。,張三“拯救”A公司，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。,案例,讀書、看電視要從頭讀到尾。管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。,直到2010年6月1日CFO張三入主A公司，她從建立全面預算開始。設法改變A公司當時的情況。四年后A公司是中國最大、全球收入和市值均第二大的電信BSS/OSS提供商。四年后有人說，如果不是她四年前來到A公司出任CFO，很可能A公司就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。是她 “拯救”了A公司！,1

13、6,預算管理組織,預算編制,預算執(zhí)行,預算考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,修正,規(guī)劃 溝通 控制 分析 考核 激勵,全 面 預 算 管 理 框架,17,全 面 預 算 管 理 的 作 用,規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,控制現(xiàn)在 以預算作為控制經(jīng)濟活動的手段,激勵機制 明確目標、參與制定預算、考核標準,考評業(yè)績 以預算為標準考核部門或個人業(yè)績,18,預算的優(yōu)點,確定長遠目標和 近期目標,溝通計劃,協(xié)調(diào)活動,解決潛在的難題,深思熟慮 計劃未來,資源分配的方法,19,預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關系,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,長期計劃,短期目標,全面預

14、算,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預算,“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預算管理”。,20,公司全面預算管理組織,預算管理委員會,財務 總監(jiān),財務部門,其他職能部門,作業(yè)單位,職責 權(quán)限 行為 協(xié)調(diào),21,預算組織,22,全面預算管理組織的職責,23,公司全面預算管理模式,預 算 目 標,下 達 指 標,編 制 預 算,匯 總 平 衡,作 業(yè) 分 析,提 出 預 算,上 下 協(xié) 商,匯 總 平 衡,預 算 目 標,自上而下,自下而上,24,上下結(jié)合預算管理模式成功的案例,1.強化預測職能，采用滾動預算方法 A.每年春秋各做一次市場預測分析，對預算不斷進行修訂調(diào)整； B.采用滾動預算方法，預算期為五年

15、，第一年細化為預算，以后逐年向前滾動. 2.上下結(jié)合的預算管理模式 A.測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需求； B.每年910月份基層單位編制預算草案； C.財務部門匯總平衡，并上報預算管理委員會批準； D.每年5月份全面檢查預算執(zhí)行情況，糾正偏差。,25,公司預算目標的戰(zhàn)略選擇,周 期 階 段,管 理 目 標,初創(chuàng)階段,成長階段,成熟階段,衰退階段,以資本預算為起點編制預算,以銷售為起點編制預算,以成本為起點編制預算,以為現(xiàn)金流量起點編制預算,銷售最大化,利潤最大化,公司價值最大化,預算管理重點,26,為利益相關者創(chuàng)造價值,股東、 投資者,客戶,員工,共同創(chuàng)造價值理念,為股東、投資者

16、創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值,擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求 擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團隊合作,27,股東、投資者價值構(gòu)成分析,價值增值,自由現(xiàn)金流,貼現(xiàn)率,債務,增長期,資金成本,經(jīng)營,投資,融資,銷售增長 利潤邊際 所得稅率,營運資本投資 固定資本投資,股利 股票價格收益,公司目標,評估,價值源,管理決策,28,全面預算管理在我國的應用情況,全面預算管理應用范圍調(diào)查表,29,全面預算管理應用情況調(diào)查表,30,主 要 內(nèi) 容,1. 全面預算管理概述,2. 預算編制程序和方法,3. 預算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預算管理實施,投資人最看中公司的是： 1、預測未來的能力 2、兌現(xiàn)承

17、諾的能力,31,預算編制的基本程序,確定預算期,明確預算原則,測算預算目標,編制預算草案,復議審批,預算協(xié)調(diào),預算修正,正式預算,32,經(jīng)營預算,年度經(jīng)營預算可以劃分成季度和月預算。,2012,2013,2014,2015,預算往往是為時十二個月的預算，當月預算 完成之后即推進一個月。,預算的期間,33,預算編制基本程序說明,34,預算編制的基本方法,預 算 編 制 方 法,固定預算法,彈性預算法,滾動預算法,概率預算法,零基預算法,按相對固定的金額確定預算指標,根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標,連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固定的期間,以零為基礎編制預算,通過概率計算期望值，確定預算指標,35,一

18、、預算編制方法固定預算法,1. 按定額或標準確定預 算,根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項費用的定額或標準，并以此作為預算指標。,如按崗位或職務級別確定基本工資 按職務結(jié)合業(yè)務需要確定通訊費標準 根據(jù)工作需要確定差旅費標準 根據(jù)業(yè)務需要確定業(yè)務招待費標準等等,36,在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。,1、從量方面 某預算指標基期指標/增減金額 2、從比率方面 某預算指標基期指標（1/）,2. 基期增減法,例：某公司行政部門2012年實際支出辦公用品費80000元，考慮2013年人員及業(yè)務量有所增加，2013年辦公用品費預算可增加5000元。則2013年指標：80000+

19、5000,例：某公司銷售部門2011年實際支出印刷費50000元，考慮2012年業(yè)務量增加20和節(jié)約10的因素，則2012年印刷費費預算為： 50000（120）90（1-10%）54000元,37,二、預算編制方法彈性預算法,根據(jù)預算期預計的多種業(yè)務量水平而編制的預算。,某項成本費用預算指標預計業(yè)務量費用率,項目 費用率 彈性預算指標,營業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務費 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費 3% 60 75 90 105 獎 金 1% 20 25 30 35,38,三、預算編制方法零基預算法,在編制預算時

20、，不以預算前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎，從零開始進行預算的編制。零基預算法運用的步驟如下：,A.確定預算目標 B.對預算指標進行必要性分析 C.進行成本效益分析（排序） D.分配資金，確定預算指標,1.某XX公司初步提出2013年費用預算，其中廣告費10000元，培訓費9000元，租金5000元，差旅費2000元，辦公費3000元。,實例分析：,39,2.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證； 3.廣告費、培訓費屬于選擇性費用，按成本/效益分析，結(jié)合財力分配； 4.假定可支配資金為18000元，廣告費效益比為0.4，培訓費效益比為0.6。 租金預算=5000元 辦公費預算=3000元 差旅

21、費預算=2000元 廣告費預算80000.4=3200元 培訓費預算80000.64800元,40,四、預算編制方法滾動預算法,為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性 其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。,差異分析,第1季度實際,第2季度預測,41,五、預算編制方法的運用概率預算法,在編制預算時，根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。,期望值= 某種狀態(tài)下的預算指標水平, 該種狀態(tài)的概率,實例分析：,42,預算編制實例分析,預算目標 確定,權(quán)益利潤率規(guī)劃法： 權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤/股東權(quán)益

22、100% 營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)100% 利潤/營業(yè)收入營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額100% 實例分析： 某公司目標權(quán)益利潤率為15%，預算年度考慮的方案如下：,資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù),注：權(quán)益乘數(shù)又稱股本乘數(shù)，是股東權(quán)益比率的倒數(shù)（凈資產(chǎn)比率，股東權(quán)益與凈資產(chǎn)總額的比率）。是指資產(chǎn)總額相當于股東權(quán)益的倍數(shù)。權(quán)益乘數(shù)越大表明所有者投入企業(yè)的資本占全部資產(chǎn)的比重越小，企業(yè)負債的程度越高。它用來衡量企業(yè)的財務風險。 股東權(quán)益也稱為凈資產(chǎn)是指公司總資產(chǎn)中扣除負債所余下的部分。凈資產(chǎn)是屬企業(yè)所有，并可以自由支配的資產(chǎn)，即所有者權(quán)益。一部分是企業(yè)開辦當初投入的實收資本(或

23、者股本)，包括溢價部分，另一部分是企業(yè)在經(jīng)營之中創(chuàng)造的，所有者權(quán)益包括、資本公積、盈余公積和未分配利潤等。,43,預算編制實例分析,44,銷售預算,銷售預測,1. 歷史趨勢預測法 2. 因素分析法(結(jié)合專家預測） 3. 量本利分析法,費用總額固定費用業(yè)務額變動費用率 營業(yè)額業(yè)務額變動費用率固定費用或目標利潤 保本點： 固定費用 1變動費用率,保利點： 固定費用目標利潤 1變動費用率,45,量本利分析實例：,例：某公司預計2013年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30，計算保本點和保利點：,保本點銷售額/（%）.3萬元 邊際利潤銷售額.%萬元 保利點銷售額（）/（%） .萬元

24、邊際利潤銷售額.%萬元,46,銷售預算,47,銷售預算編制,1.銷售預算的起點一般是預計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標。銷售預算是其他預算的基礎。 2.銷售預算指標=（某種銷售業(yè)務量單位售價） 3. 按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預算,48,成本費用 預算,成本費用預測,1. 目標成本規(guī)劃法 目標總成本=營業(yè)收入預算指標利潤預算目標 目標總成本變動成本率=目標變動成本 目標總成本目標變動成本=目標固定成本 因素分析法 分析影響變動成本水平的有關因素 B. 分析影響固定成本金額增減的有關因素,49,成本費用預算編制,成本費用預算編制基本方法,50,成本費用預算編制

25、實例分析,1. 有關人員支出預算 工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻等因素確定預算。 采用標準法、彈性預算法、競爭對等法編制預算。 2. 變動性費用預算 如材料費或物料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務費用等等。 采用彈性預算法編制預算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。,51,4. 管理型預算 如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。 采用增量法、零基預算法編制預算。,3.項目型費用預算 如培訓費用、公共關系費用、廣告費、會議費等等。 采用零基預算法、競爭對等法編制預算，并注意項目本身的合理性。,52,研究開發(fā)費 預算,1.研究開發(fā)

26、費的特點 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性、固定性等特點。 2.研究開發(fā)費預算編制 應考慮有關資源、風險、效益等因素編制預算。,研究開發(fā)費用預算表,53,專門決策 預算,1.專門決策預算的內(nèi)容 包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資等方面的預算。 2.專門決策預算的特點 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。 3.專門決策預算的編制 應考慮專門決策的資源、風險、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預算。,54,現(xiàn)金預算,1.現(xiàn)金預算的內(nèi)容 期初現(xiàn)金余額 現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應收賬款 現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金 現(xiàn)金籌措

27、：借款或還款 2.現(xiàn)金預算指標的計算關系 期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出+或現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措,55,目 錄,1. 全面預算管理概述,2 預算編制程序和方法,3. 預算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預算管理實施,投資人最看中公司的是： 1、預測未來的能力 2、兌現(xiàn)承諾的能力,56,1. 預算執(zhí)行和信息反饋程序,銷售計劃執(zhí)行 銷售收入 費用預算,經(jīng)營計劃執(zhí)行 成本控制,采購計劃 費用預算,預算管理委員會,業(yè)務部,采購部門,預算差異 分析,預算執(zhí)行與控制室,統(tǒng)計信息,財務信息,倉儲部門,庫存計劃 庫存預算,人事部門,考核辦法 獎懲措施,57,2. 預算執(zhí)行過程中的控制,預算執(zhí)行過程中的存在的問

28、題,1、預算如一紙空文 不作傳達 不作追蹤 沒有引入正確的預算方法,2、業(yè)務審批程序不規(guī)范 多頭審批 重復審批 特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱 管理會計不健全 信息質(zhì)量差,4、執(zhí)行結(jié)果 責任不清 獎懲不明,58,預算控制的基礎,怎樣使預算不成為一紙空文？ 1、明確責任中心及其預算目標 成本中心 利潤中心 投資中心 2、完善控制系統(tǒng),預算指標分解,59,事 中,事 后,事 前,季度預算,年度預算,季度業(yè)務計劃,季初,業(yè)務活動,財務審核,統(tǒng)計記錄,月末 季末,業(yè)績報告,提供決策信息 提供考核依據(jù) 指導下一季計劃,季度預算目標,控 制 系 統(tǒng),預算控制的流程,60,月度計劃 每月月初，財務部門根據(jù)月度、

29、年度預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達財務指標，指導業(yè)務部門制定本月業(yè)務計劃。 月度計劃不是總預算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預算的執(zhí)行情況和總預算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。 財務部門下達的財務指標是對預算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,指標分解,61,各級財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預算目標的實現(xiàn)。 財務審核的重點環(huán)節(jié)是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素： 審批權(quán)限 審批依據(jù) 審批程序,財務審核,62,預算執(zhí)行過程中的審批,63,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要

30、少 特批時需由預算會計提供預算執(zhí)行情況的說明 特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響,例外審批,64,月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。預算分析報告主要包括： 1、進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。 2、業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 3、分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。,分析報告,65,3. 預算執(zhí)行過程中的差異分析,確定分析對象 及分解標準,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認,采取相應的 控制手段,調(diào)整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,66,經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生預算差異,某項成本的預算差異可能由多個責任部門的多種經(jīng)營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務就是把預算差異按不同類型的成因進行分解。,采購,生產(chǎn),銷售,銷量差異,售價差異,產(chǎn)量差異