1、,2003年2月14日,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理,2,內(nèi)容,一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話” 二、管理者面臨的問題 三、風(fēng)險控制,企業(yè)風(fēng)險模型 管理者在風(fēng)險控制中的角色 風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法 財務(wù)管理工具的應(yīng)用,四、2003年財務(wù)管理工作重點,預(yù)算管理 制度建設(shè)和內(nèi)審體系 團(tuán)隊建設(shè),3,關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”,作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？ 你在思考問題，作重大決策時，是否以三張表作為出發(fā)點？ 企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？,4,關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”,利潤表 毛利率：說明產(chǎn)品競爭能力 營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力 凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財務(wù)能力 現(xiàn)金流

2、量表 比凈利潤更說明問題 資產(chǎn)負(fù)債表 關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量,5,關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”,戰(zhàn)略規(guī)劃 成果之一：35年中長期預(yù)算 通過量化分析，判斷其適當(dāng)性 投資購并決策 必須建立精準(zhǔn)的財務(wù)模型，作為決策依據(jù) 用敏感性分析，判斷可容忍風(fēng)險的大小 考核激勵機(jī)制 必須建立量化的指標(biāo)體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合起來,6,管理者面臨的問題,作為一個企業(yè)管理者， 你經(jīng)常思考的是什么？ 你最感到困惑的又是什么？,7,如何及時應(yīng)對社會、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？ 如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？ 如何進(jìn)行產(chǎn)品定位、市場定位？ 如何應(yīng)對市場和客戶不斷變化的需求？ 如何了解、擊敗競爭對手，

3、甚或與之結(jié)盟？ 如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風(fēng)險？ 如何保持、提高核心競爭力？,管理者面臨的問題,戰(zhàn)略風(fēng)險,8,如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測？ 如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？ 如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？ 如何應(yīng)對外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？ 如何彌補(bǔ)預(yù)算的缺口？ 企業(yè)的盈虧平衡點在哪里？銷售定價是否基于準(zhǔn)確的計算，是否恰當(dāng)？,管理者面臨的問題,計劃風(fēng)險,9,如何選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？ 如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡？ 如何應(yīng)對銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險？ 如何保證營運資金的充分及有效利用？ 如何制定合理的銷售信用政策？ 如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？,管理者面臨的問題,資金風(fēng)險

4、,10,管理者面臨的問題,如何提高企業(yè)運行效率？ 如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？ 如何防范舞弊風(fēng)險？ 如何防范資產(chǎn)的不當(dāng)使用？ 如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責(zé)？,流程風(fēng)險,11,管理者面臨的問題,如何建立科學(xué)的財務(wù)分析模型？ 如何對目標(biāo)企業(yè)定價？ 如何制定整合計劃？ 應(yīng)建立怎樣的投資退出機(jī)制？ 如何保證投資決策的理性與科學(xué)？ 如何避免“首長工程”、“一言堂”？ 如何規(guī)避投資過程中的陷井？,投資風(fēng)險,12,管理者面臨的問題,如何建立、維護(hù)良好的企業(yè)信息系統(tǒng)？ 如何保證企業(yè)不同部門及層次之間及時、有效的信息交流？ 如何保證信息的安全性、完整性？,信息技術(shù)風(fēng)險,13,企業(yè)風(fēng)險模型,14,企業(yè)風(fēng)險

5、類別,戰(zhàn)略風(fēng)險 計劃風(fēng)險 資金風(fēng)險 流程風(fēng)險 投資風(fēng)險 信息技術(shù)風(fēng)險等,通常而言，企業(yè)風(fēng)險有以下幾種類別：,15,管理者在風(fēng)險控制中的角色,風(fēng)險最小化,財務(wù)管理方法 審慎性調(diào)查 內(nèi)控評估 財務(wù)分析等,財務(wù)管理方法 內(nèi)部控制 預(yù)算管理 財務(wù)分析等,16,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法財務(wù)分析,以財務(wù)報表和其他相關(guān)資料為依據(jù)和起點，采用專門方法，系統(tǒng)地分析、評價、預(yù)測企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，協(xié)助管理層制定符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略 財務(wù)分析最基本的功能，是將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息，減少決策的無依據(jù)性和不確定性,17,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法審慎性調(diào)查,財務(wù)團(tuán)隊?wèi)?yīng)全程參與審慎性調(diào)查：,18,

6、風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法審慎性調(diào)查,投資前幫助購并團(tuán)隊了解目標(biāo)企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況、評估資產(chǎn)質(zhì)量、評價內(nèi)控制度、獲知稅務(wù)事項、或有事項及其他財務(wù)事項 投資中參與可行性研究報告的制定及修訂、購并企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計、內(nèi)控制度的引進(jìn)，并可對購并方案的定價提出專業(yè)性建議，協(xié)助購并團(tuán)隊優(yōu)化投資方案 投資后評估內(nèi)控制度、企業(yè)經(jīng)營，識別各類風(fēng)險，實施管理診斷,19,預(yù)算管理,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法預(yù)算管理,明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) 量化企業(yè)的考核指標(biāo) 為監(jiān)控管理提供數(shù)字依據(jù),20,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法預(yù)算管理,企業(yè)存在的目的,股東利益最大化,分解經(jīng)營目標(biāo)： 企業(yè)的增長 盈利能力 資產(chǎn)利用程度 客戶滿意程度 ,

7、管理依據(jù),確定考核指標(biāo),預(yù)算管理,21,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法資金管理,編制現(xiàn)金流量預(yù)測，制定有效的資金計劃 營運資金管理,應(yīng)收帳款控制，賒銷授信管理 確定合理的存貨水平（例如：JIT） 合理利用供應(yīng)商授信,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流情況，選擇合適的方式適時融資,22,風(fēng)險控制中的財務(wù)管理方法內(nèi)控制度,內(nèi)部控制是“法典建設(shè)” 保證財務(wù)信息的真實性、完整性、及時性，以滿足對外信息披露及管理決策的要求 確保資產(chǎn)安全 防止欺詐、舞弊行為 遵循政策法規(guī)，規(guī)避政策風(fēng)險 提高公司運作效率 與國內(nèi)、國際一流公司的管理水平接軌,23,財務(wù)管理的重要性,通過以上方法的綜合使用，可以達(dá)到識別、防范、控制風(fēng)險的目的,24,財

8、務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例,在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制的過程中， 有哪些財務(wù)管理工具可以應(yīng)用？,25,企業(yè)風(fēng)險,應(yīng)收帳款賬齡分析，顧客信用品質(zhì)評估（5C方法），應(yīng)收帳款機(jī)會成本測算 每股收益無差別點分析 財務(wù)預(yù)算，盈虧臨界點分析，敏感性分析 成本核算，本量利分析，敏感性分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較 標(biāo)準(zhǔn)成本核算，成本差異分析，經(jīng)濟(jì)訂貨量,財務(wù)管理工具,銷售信用政策 負(fù)債比例及財務(wù)杠桿 制定產(chǎn)品銷售計劃 產(chǎn)品定價 控制生產(chǎn)成本,財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例,26,企業(yè)風(fēng)險,變現(xiàn)能力比率分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較，現(xiàn)金流量預(yù)算 內(nèi)部控制 授權(quán)、審批機(jī)制，職責(zé)分工，安全措施 內(nèi)部控制 授權(quán)、審批機(jī)制，資產(chǎn)登記備查制度，資產(chǎn)編碼制度，安

9、全措施 設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本，分析成本差異；內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整,營運資金管理 防范舞弊風(fēng)險 防范資產(chǎn)不當(dāng)使用 提高生產(chǎn)效率,財務(wù)管理工具,財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例,27,財務(wù)管理工具的應(yīng)用舉例,企業(yè)風(fēng)險,盡職調(diào)查 財務(wù)分析，資產(chǎn)質(zhì)量評估，目標(biāo)企業(yè)估值，并購成本分析，并購風(fēng)險分析，并購后財務(wù)影響分析 風(fēng)險評估，制度移植 內(nèi)含報酬率法，回收期法 內(nèi)部控制 生產(chǎn)工藝流程的設(shè)定、實施、監(jiān)控和調(diào)整，品質(zhì)監(jiān)控制度 財務(wù)預(yù)算及偏差分析，內(nèi)部控制 授權(quán)、審批制度,目標(biāo)企業(yè)定價及并購決策 并購企業(yè)整合計劃 投資效益分析 保證產(chǎn)品質(zhì)量 合理控制費用,財務(wù)管理工具,28,預(yù)算管理/偏差分析 制

10、度建設(shè)/內(nèi)審體系 團(tuán)隊建設(shè)/考核激勵,2003年財務(wù)管理工作重點,預(yù)算管理/偏差分析,預(yù)算執(zhí)行情況報告（偏差分析） 頻率及方式的改進(jìn) 內(nèi)容的深化優(yōu)化 注重資產(chǎn)運營質(zhì)量分析 糾偏措施的落實 預(yù)算完成情況季度考核,30,制度建設(shè)/內(nèi)審體系,企業(yè)總經(jīng)理是制度建設(shè)的最終責(zé)任人，2003年的考核權(quán)重8；財務(wù)制度是制度建設(shè)的重點，最終責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)，考核權(quán)重不低于20； 制度建設(shè)工作是2003年財務(wù)管理工作的重點； 資金管理、投資管理、費用管理等重要制度需要優(yōu)先完善； 集團(tuán)性公司應(yīng)建立起完善的內(nèi)審監(jiān)督體系和職能部門； 總部成立制度建設(shè)工作組，由各部門聯(lián)合組成。,31,“計劃實施評估修訂”循環(huán),“計劃實施

11、評估修訂”循環(huán)，是制度建設(shè)工作的日常內(nèi)容，制度建設(shè)正是因為這種不斷循環(huán)而不斷提高完善以適應(yīng)變化。 2003年度各公司的制度建設(shè)只不過是制度建設(shè)初始的第一次循環(huán)。,32,內(nèi)審功能及模式探討職能,傳統(tǒng)理念,發(fā)展方向,主要職能是查錯防弊 工作重點是內(nèi)部檢查和監(jiān)督 工作對象主要是會計報表、帳簿、憑證及相關(guān)資料 工作集中在財務(wù)領(lǐng)域 不為測試和評價內(nèi)控制度立項,主要職能是為內(nèi)部管理服務(wù) 工作重點是內(nèi)部分析和評價 工作對象主要是企業(yè)經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)過程 工作集中在管理和經(jīng)營領(lǐng)域 系統(tǒng)和權(quán)威地評價企業(yè)內(nèi)控制度，識別潛在風(fēng)險，提出實質(zhì)性和預(yù)防性的管理建議,33,內(nèi)審功能及模式探討定位,傳統(tǒng)理念,發(fā)展方向,只設(shè)

12、單獨的審計部 審計部與其他職能部門平行,在董事會下設(shè)審計委員會，在管理系統(tǒng)設(shè)審計部 審計部的地位應(yīng)有別于其他各職能部門 審計部在業(yè)務(wù)上對審計委員會負(fù)責(zé)，在行政上可向總經(jīng)理或其委派人員負(fù)責(zé),34,內(nèi)審功能及模式探討隊伍構(gòu)成,傳統(tǒng)理念,發(fā)展方向,一般僅含財務(wù)人員 內(nèi)審隊伍相對固定,不僅要有懂財務(wù)審計的人才，還應(yīng)配備精通企業(yè)各項業(yè)務(wù)的專業(yè)人才 完善的審計隊伍除了全職人員以外，還可吸納其他部門或相關(guān)公司的優(yōu)秀人才參與，組成復(fù)合型的工作團(tuán)隊,35,內(nèi)審功能及模式探討實施方式,傳統(tǒng)理念,發(fā)展方向,主要是事后審計,事前、事中、事后審計有機(jī)結(jié)合，更注重事前預(yù)防和事中控制,36,案例分析：GE的內(nèi)審體系,GE實

13、行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報 內(nèi)部審計部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進(jìn)行審計 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計部 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進(jìn)行評估并監(jiān)督完善,37,案例分析：GE的內(nèi)審體系,團(tuán)隊：,由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成 從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) 出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高 內(nèi)審團(tuán)隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺 GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送,38,案例分析：GE的內(nèi)審體系,職能：,內(nèi)部審計（包括風(fēng)險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離

14、任審計、舞弊審計等） 收購兼并中的審慎性調(diào)查 6 Sigma 管理 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等,39,案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系,定位：,董事會,CEO,審計委員會,內(nèi)部審計部 （稽核總監(jiān)）,行政,報告,稽核總監(jiān)直接對CEO負(fù)責(zé) 審計計劃和審計報告呈報審計委員會核準(zhǔn),40,案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系,團(tuán)隊：,專業(yè)素質(zhì)要求高 分析、解決問題的能力強(qiáng) 人際交往和溝通的能力強(qiáng),41,案例分析：泰康人壽保險公司內(nèi)審體系,職能：,內(nèi)部審計以增加價值和改善營運為目標(biāo) 工作圍繞公司的管理績效及整個風(fēng)險控制，對公司營運目標(biāo)的達(dá)成情況做全面評估和評價 對公司全面進(jìn)行審計，包括人力資源管理、行政管理、

15、財務(wù)管理、信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)管理等,團(tuán)隊建設(shè)/考核激勵,財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度 財務(wù)人員輪崗制度 人才培養(yǎng)、輪訓(xùn)制度,43,關(guān)于委派,什么是委派制度的核心內(nèi)容？ 任命 考核 激勵,44,關(guān)于委派,為什么要執(zhí)行委派制度？,經(jīng)營者,開創(chuàng)性,挑戰(zhàn)性,風(fēng)險性,財務(wù)總監(jiān),穩(wěn)健性,健康性,安全性,由于所處的角色地位不同，經(jīng)營者往往偏重于考慮企業(yè)重大決策的開創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性，而財務(wù)總監(jiān)往往偏重于考慮企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性、資產(chǎn)的健康性和安全性； 經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)之間形成一種制約、制衡的機(jī)制，有利于企業(yè)作出最切合實際的判斷和最準(zhǔn)確的決策。,關(guān)于委派,我們周圍的公司是怎么做的？GE,總部財務(wù)總監(jiān),事業(yè)部財務(wù)總監(jiān),事業(yè)

16、部總經(jīng)理,事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)由總部推薦，并由事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行面試； 事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)屬總部財務(wù)總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理雙重直線領(lǐng)導(dǎo)； 事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)每2年左右輪崗一次。,關(guān)于委派,我們周圍的公司是怎么做的？開利,總部財務(wù)總監(jiān),子公司財務(wù)總監(jiān),子公司總經(jīng)理,子公司財務(wù)總監(jiān)向上級財務(wù)總監(jiān)緊密虛線匯報； 子公司財務(wù)總監(jiān)的招聘、調(diào)動、解聘須得到總部的認(rèn)可； 子公司財務(wù)總監(jiān)每23年輪崗一次。,關(guān)于委派,我們周圍的公司是怎么做的？上海電氣集團(tuán),事業(yè)部及直屬子公司的財務(wù)總監(jiān)，由總公司委派，接受總公司考核； 財務(wù)總監(jiān)既接受上級財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受同級總裁（總經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)； 目前該集團(tuán)已任命31位財務(wù)總監(jiān)，均由集團(tuán)董事會

17、決定后任命； 子公司財務(wù)總監(jiān)與同級的經(jīng)營者一起列入集團(tuán)干部管理范圍，由集團(tuán)直接考核并進(jìn)行獎懲。 總部財務(wù)總監(jiān)每兩周召開一次事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)工作例會； 制訂了集團(tuán)總公司財務(wù)總監(jiān)工作條例、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)工作條例、子公司財務(wù)總監(jiān)工作條例，明確各級財務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和工作職權(quán)。,關(guān)于委派,我們周圍的公司是怎么做的？華源集團(tuán),對集團(tuán)控股的股份有限公司、注冊資本在5000萬元以上的有限責(zé)任公司或公司董事會認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的單位委派財務(wù)總監(jiān)，如規(guī)模較小不設(shè)財務(wù)總監(jiān)的單位，由集團(tuán)派駐審計特派員； 集團(tuán)設(shè)立了財務(wù)總監(jiān)部，負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)、審計特派員的工作； 財務(wù)總監(jiān)部對財務(wù)總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、

18、獎懲提出建議及意見； 財務(wù)總監(jiān)部建立財務(wù)、審計高級人才后備隊伍，發(fā)揮蓄水池的作用。,關(guān)于委派,我們是怎么做的？,天山水泥 屯河投資,關(guān)于委派,我們的目標(biāo)是什么？,形成上情下達(dá)、下情上傳、指令到位、信息通暢、職責(zé)明確、控制有序的財務(wù)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系！,關(guān)于輪崗,崗位輪換有哪些類型？,培養(yǎng)型培養(yǎng)年輕而有潛力的員工，豐富其工作經(jīng)驗，使其多崗位（財務(wù)采購生產(chǎn)銷售）鍛煉成長； 調(diào)整型因工作或部門建設(shè)的需要，統(tǒng)一調(diào)劑富余或緊缺的人才； 預(yù)防型有效避免因長期在權(quán)力集中的部門工作而可能產(chǎn)生的腐敗或失職。,關(guān)于輪崗,為什么要實施崗位輪換？,增進(jìn)理解 培養(yǎng)人才 激勵員工 利于創(chuàng)新 防止腐敗,關(guān)于輪崗,我們周圍的公司是怎么做的？聯(lián)想集團(tuán),在聯(lián)想，輪崗已經(jīng)形成了一種制度； 公司會把空崗的情況通報給全體員工，由員工自愿報名，再由公司根據(jù)具體情況決定； 輪崗的時間一般是12年。,關(guān)于輪崗,我們周圍的公司是怎么做的？愛普生,愛普生中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制，公司的中層管理人員，均需輪崗； 愛普生制定的崗位輪換制一般是每2年左右輪一次崗； 建立嚴(yán)格的項目管理制度，靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低，化解輪崗帶來的可能損失； 相對一個團(tuán)隊來說，每年輪崗的員工控制在1020。,關(guān)于輪崗,我們周圍的公司是怎么做的？摩托羅拉,員工只要在某一崗位上的工作時間在十二個月以上，一旦有機(jī)會，他就可以申請輪崗