1、第三章 財務(wù)戰(zhàn)略與管理,第一節(jié) 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述,一、戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略概述 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理 什么是戰(zhàn)略？ 什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 是企業(yè)對其未來生存與發(fā)展所做出的帶有長遠性和全局性的謀劃。 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 是企業(yè)面向未來的，與自身資源能力相匹配的、與外界環(huán)境相適應(yīng)的、以提升企業(yè)核心競爭力和構(gòu)建競爭優(yōu)勢為目的的一系列企業(yè)管理活動。,財務(wù)戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務(wù)活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務(wù)管理的一個十分重要的方面。,圖1-1 財務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位,（二）財務(wù)戰(zhàn)略及其分類 A 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 1、財務(wù)戰(zhàn)略的涵義 英國學(xué)者Keith

2、Ward在公司財務(wù)戰(zhàn)略一書中對財務(wù)戰(zhàn)略的定位是：為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。 2、理解 （1）財務(wù)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一個非常重要的子戰(zhàn)略。 （2）財務(wù)戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持。 （3）財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略具有互逆性。 （4）財務(wù)戰(zhàn)略的動態(tài)性。 （5）財務(wù)戰(zhàn)略的全員性。,B 財務(wù)戰(zhàn)略的分類 1、按財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同 （1）快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。特征：高負債、低收益、少分配。 （2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略 是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。特征

3、：低負債、高收益、中分配。 （3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略 是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。特征：高負債、低收益、少分配。 2、按財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容 （1）籌資戰(zhàn)略(外部融資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略) （2）投資戰(zhàn)略,第二節(jié) 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策分析,一、財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法 （一）經(jīng)濟周期分析法 繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇 （二）企業(yè)生命周期分析法 初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期、衰退期 1、初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負債。籌集權(quán)益資本時，應(yīng)尋找從事高風(fēng)險投資、要求高回報的投資人。 投資戰(zhàn)略：實施一體化投資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：實施零股利分配政策。,2、成長期

4、的財務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：不宜大量增加負債比例。 投資戰(zhàn)略：適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：低股利政策 3、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當(dāng)擴大負債籌資 的比例。 投資戰(zhàn)略：實施以技術(shù)改造和資產(chǎn)更新為重點的投 資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：高支付率股利政策。,4、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：依賴前期的資本積累。 投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 。 分配戰(zhàn)略：經(jīng)營中獲得的多余現(xiàn)金，全部用來分配股利。,財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配 財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險可以產(chǎn)生出多種結(jié)合模式，以供不同類型的企業(yè)進行理性的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。如下圖所示： 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配戰(zhàn)略,產(chǎn)品生命周期與

5、財務(wù)風(fēng)險存在下面的一般規(guī)律：,案例：海爾的成長之路 發(fā)展歷程劃分為以下四個階段 第一階段：1984年1991年 內(nèi)部環(huán)境：1984年，由兩個瀕臨倒閉的小廠（青島電器廠和青島空調(diào) 廠）組建而成。 外部環(huán)境：海爾是最后一批冰箱生產(chǎn)定點廠；國外同類產(chǎn)品蜂擁而入。 競爭戰(zhàn)略：以高質(zhì)量為核心的“名牌戰(zhàn)略”。 戰(zhàn)略措施：牢固樹立“質(zhì)量高于利潤”的經(jīng)營理念； 加強質(zhì)量管理與控制，嚴控質(zhì)量關(guān)； 引進德國技術(shù)。 第二階段：1991年1994年 環(huán)境分析：91年，國內(nèi)冰箱市場價格戰(zhàn)鋪天蓋地，用戶開始追求高質(zhì)量低 價格的產(chǎn)品。 競爭戰(zhàn)略：“差異化戰(zhàn)略+低成本戰(zhàn)略” 戰(zhàn)略措施：擴大規(guī)模，走規(guī)模經(jīng)濟的道路；93年實現(xiàn)股

6、份制改制上市，打通了融資渠道的大門，為擴大規(guī)模提供了充足的資金保障。,第三階段：1995年1996年 環(huán)境分析 (1)國內(nèi)：家電市場競爭更加激烈，很多企業(yè)紛紛 跟進也采用 “差異化+低成本戰(zhàn)略”，使 得海爾的戰(zhàn)略優(yōu)勢逐漸被抵銷。 (2)國外：國外名牌產(chǎn)品大量涌入。 競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品外型、服務(wù)、市場 第四階段：1997年至今 競爭戰(zhàn)略：“多元化戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略”,二、 企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理,（一）籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則 1、投資規(guī)模決定籌資規(guī)模； 2、籌資方式多樣化戰(zhàn)略； 3、分配戰(zhàn)略要有利于企業(yè)長遠發(fā)展； 4、低資本成本與低籌資風(fēng)險目標(biāo)。 （二）籌資方式特征分析法 企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同籌資方

7、式的財務(wù)特征做出合理的籌資戰(zhàn)略選擇。,三、企業(yè)投資戰(zhàn)略管理,（一）投資戰(zhàn)略的類型 1、投資規(guī)模戰(zhàn)略 投資規(guī)模戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略、擴張性投資戰(zhàn) 略、緊縮性投資戰(zhàn)略。 2、投資投向戰(zhàn)略 投資投向戰(zhàn)略可分為一元專業(yè)化投資戰(zhàn)略、縱向一體 化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。 3、投資資金密度戰(zhàn)略 投資資金密度戰(zhàn)略可分為資金密集型投資戰(zhàn)略、技術(shù) 密集型投資戰(zhàn)略和勞動密集型投資戰(zhàn)略。,（二）投資戰(zhàn)略決策分析方法 1、SWOT分析法 S-superiority；W-weakness； O-opportunity；T-threat 分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四方面因素，思路： 充分利用外部機會，避免外部威脅；

8、充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，克服內(nèi)部劣勢； 制定投資戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略一致，與外部環(huán)境一致。,2、波士頓矩陣法（BCG矩陣圖） 涵義：該方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量 。 前提： 認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取何種投資戰(zhàn)略。,步驟： （1）劃分并評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）； （2）比較SBU或經(jīng)營活動； （3）選擇投資戰(zhàn)略。,波士頓矩陣分析法,處于高增長/強競爭地位的稱為“明星”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域中的SBU不僅位于高增長行業(yè)中，而且擁有較高的相對

9、市場占有率。 處于高增長/低競爭地位的稱為“問號”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域內(nèi)的SBU具有較低的相對市場份額和較弱的競爭能力， 處于低增長/高競爭地位的稱為“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)或SBU。雖處于低增長率行業(yè)，但是占有的相對市場份額較高的SBU就叫做現(xiàn)金牛。 處于低增長/低競爭地位的稱為“瘦狗”業(yè)務(wù)或SBU。它們所在的行業(yè)處于飽和的市場競爭中，沒有吸引力，并且本身又缺乏競爭力，,一般地： 明星類：擴張戰(zhàn)略； 問號類：擴張戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略； 現(xiàn)金牛類：維持戰(zhàn)略； 瘦狗類：緊縮戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略。,3、五力模型分析法（簡要介紹）,彼得德魯克,艾倫格林斯潘,邁克爾.波特,三、多元化公司資本配置 （一）多元化公司資本配置的

10、基本去向 1、實業(yè)投資 2、股權(quán)投資 3、貨幣投資 （二）多元化投資戰(zhàn)略決策分析方法 GE矩陣法（General Electric，美國通用電氣）,韋爾奇,GE矩陣法又稱通用電器公司法、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力競爭能力分析法，它是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)的新的投資組合分析方法。 GE矩陣法操作步驟： （1）選擇影響各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的競爭實力和市場吸引力的關(guān)鍵因素。確定這些關(guān)鍵因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法等，不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納入分析中。 （2）將影響競爭實力和產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素分列，賦予每類關(guān)鍵因素以權(quán)重，權(quán)重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），關(guān)鍵因素

11、的權(quán)重總和必須等于1。每個關(guān)鍵因素的計分范圍為15分，分值大小，反映產(chǎn)業(yè)吸引力高低或競爭能力強弱。用每個關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以其評分，得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分數(shù)。將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分數(shù)相加，即分別得到各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值和競爭地位加權(quán)值。,（3）根據(jù)計算出來的加權(quán)值，對各產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）在GE矩陣上進行產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）定位。,（5）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 （6）將投資戰(zhàn)略細化為資源配置目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體資源配置的實施。,第

12、三節(jié) 營運資本戰(zhàn)略,一、營運資本的內(nèi)涵 作為一個財務(wù)概念，營運資本存在著營運資本和凈營運資本這兩個不同層次的解釋。 （一）營運資本 是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。如果流動資產(chǎn)大于流動負債，則營運資本為正值；反之則為負值；如果流動資產(chǎn)等于流動負債，則營運資本為零。 公式表達： 營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債 =長期負債+所有者權(quán)益-長期資產(chǎn),營運資本W(wǎng)orking Capital,營運資本所需=營運資本來源,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),流動負債,長期負債 + 所有者權(quán)益,營運資本所需,營運資本來源,資金來源,資金占用,（二）凈營運資本 凈營運資本又稱為“營運資本需求”（working capital re

13、quirement，WCR）是生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中直接占用的流動資產(chǎn)與生產(chǎn)經(jīng)營活動中直接獲取的流動負債之差。 公式表達： 凈營運資本W(wǎng)CR=存貨+預(yù)付購貨款+應(yīng)收賬款-預(yù)收款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù),二、營運資本周轉(zhuǎn)期,（一）內(nèi)涵 又稱之為現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，指從支付貨款到應(yīng)收賬款收到現(xiàn)金的周期。 （二）計算公式 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) （三）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期計算公式中戰(zhàn)略要素分析 1、時間要素；2、內(nèi)容要素；3、戰(zhàn)略性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。,海信的零庫存管理模式的具體做法 第一，引進三星先進的TPI （Total Productivity Innovation）管理體系； 第二，

14、推行VMI（Vendor Managed Inventory ）； 第三，實施“精益生產(chǎn)”（即JIT）；,案例：海信零庫存管理,看板管理的功能,1. 大家可以看到對經(jīng)營課題如何實踐下去的整體狀態(tài)。 2. 人人可以領(lǐng)會通過何種程序和根據(jù)，進行何種活動及又 如何作出合適的判斷等賦予自己的責(zé)任。 3. 為隨時提高成果應(yīng)明確與哪些部門進行合作 從而產(chǎn)生消除組織隔閡的合作感。 4. 詮釋個人進行的活動與全體課題、目標(biāo)達成有直接的意義 故使人感到努力沒有荒廢。 5. 可以有效地學(xué)習(xí)、積累自己活動所必要知識技能，也可 造就積累公司具有戰(zhàn)略性、計劃性技術(shù)力量的氛圍。 6. 可以消除對指出的弱點、壓制成果的逃避

15、意識，也可以 造就敞亮的工廠氛圍。,19982006年數(shù)據(jù)來自鳳凰網(wǎng)； 20072009年數(shù)據(jù)來源中國上市公司營運資金管理調(diào)查 ,實施零庫存管理模式應(yīng)注意的問題 （一）成本收益相權(quán)衡，避免盲目性 零庫存管理需要的基礎(chǔ)性工作就是建立一套先進的信息管理系統(tǒng)和根據(jù)市場信息迅速反應(yīng)的柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，這些投入無疑會花費大量的資金。巨額的花費背后，成本是否能夠收回是需要首先權(quán)衡的問題。在什么樣的時間和環(huán)節(jié)去實施零庫存管理是企業(yè)根據(jù)自身所處的階段以及市場環(huán)境決定的。 （二）轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立新的庫存管理理念 歸根結(jié)底，員工才是庫存管理理念的終極貫徹與執(zhí)行者。企業(yè)在推行零庫存管理前，應(yīng)該對全體員工廣泛宣傳與教

16、育，使企業(yè)員工充分了解零庫存的相關(guān)含義，了解實現(xiàn)零庫存管理的重要意義，并向員工介紹實施零庫存的途徑與方法以及相關(guān)的注意事項，形成推行零庫存管理的良好氛圍。 （三）與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系 零庫存管理，在一定程度上是以優(yōu)勢企業(yè)為核心的管理模式，例如采用VMI的庫存管理模式，庫存成本在實際上并沒有降低而是實現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商那里。在激烈的市場競爭環(huán)境中，只有絕對強勢的企業(yè)才有可能采用這種方式，否則，供應(yīng)商可能會應(yīng)為“不堪重負”而結(jié)束長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。,（四）嚴格獎懲制度，將庫存管理的水平與績效掛鉤 零庫存管理有別于傳統(tǒng)的庫存管理模式，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個生產(chǎn)工的依存性空前增強。企業(yè)內(nèi)部的整條作業(yè)環(huán)節(jié)的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)差錯，都將導(dǎo)致整個生產(chǎn)鏈條出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因此，應(yīng)該嚴格獎懲制度，加強企業(yè)激勵機制的建設(shè)，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，保持企業(yè)零庫存的穩(wěn)定性和長期性。 （五）關(guān)注物價的變動情況 零