1、企業(yè)法規(guī)99條,企業(yè)管理必讀,1：跳蚤效應(yīng),你想跳多高，就會跳多高。點評：目標決定人生。“跳蚤效應(yīng)”來源于一個有趣的實驗：生物學家曾經(jīng)將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個蓋子，這時跳蚤會跳起來，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過一段時間后，你拿掉蓋子，你會發(fā)現(xiàn)，雖然跳蚤繼續(xù)在跳，但已經(jīng)不能跳到一米高以上了，直至結(jié)束生命都是如此。為什么呢？理由很簡單，它們已經(jīng)調(diào)節(jié)了自己跳的高度，而且適應(yīng)了這種情況，不再改變。不但跳蚤如此，人也一樣，有什么樣的目標就有什么樣的人生。我們周圍有許多人都明白自己在人生中應(yīng)該做些什么，可就是遲遲拿不出行動來。根本原因乃是他們欠缺一些

2、能吸引他們的未來目標。有什么樣的目標，就有什么樣的人生！,2：吉格勒定理,設(shè)定一個高目標就等于達到了目標的一部分。提出者：美國行為學家J吉格勒點評：氣魄大方可成大，起點高才能至高。不少人認為天才或成功是先天注定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業(yè)的人要多得多。為什么？許多人一事無成，就是因為他們?nèi)鄙傩坌牟?、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠的奮斗目標。不管一個人有多么超群的能力，如果缺少一個認定的高遠目標，他將一事無成。設(shè)定一個高目標，就等于達到了目標的一部分。,3：洛克定律,當目標既是未來指向的，又是富有挑戰(zhàn)性的時候，它便是最有效的。提出者：美國管理學家埃得

3、溫A洛克點評：有專一目標，才有專注行動。要想成功，就得制定一個奮斗目標。但是，目標并不是不切實際地越高越好。每個人都有自己的特點，有別人無法模仿的一些優(yōu)勢。只有好好地利用這些特點和優(yōu)勢去制訂適合自己的高目標和實施目標的步驟，你才可能取得成功。對每個人來說，在實施目標時，只有當每個步驟既是未來指向的，又是富有挑戰(zhàn)性的時候，它才是最有效的。大多數(shù)人可能都有過打籃球的經(jīng)歷，也都知道與踢足球相比，打籃球投進一個球比踢足球進一個球要容易很多。你想過其中的原因沒有？其實，這與籃球架的高度有關(guān)。我想，要是把籃球架做兩層樓那樣高，你進球可就不那么容易了。反過來，要是籃球架只有一個普通人那么高，進球倒是容易了，

4、但你還會去玩它嗎？正是因為籃球架有一個跳一跳就夠得著的高度，才使得籃球成為一個世界性的體育項目。它告訴我們，一個“跳一跳，夠得著”的目標最有吸引力，對于這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動人的積極性，就應(yīng)該設(shè)置有著這種“高度”的目標。所以，洛克定律又可稱做“籃球架”原理。我們可以為自己制定一個總的高目標，但一定要為自己制定一個更重要的實施目標的步驟。千萬別想著一步登天，多為自己制定幾個籃球架子，然后一個個地去克服和戰(zhàn)勝它，久而久之你就會發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)站在了成功之巔。,4：韋特萊法則,成功者所從事的工作，是絕大多數(shù)人不愿意去做的。提出者：美國管理學家D韋特萊點評：先有超人之想，后

5、有驚人之舉。每個人都想成功，但在真正面對現(xiàn)實時，許多人卻又表現(xiàn)得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功是非常人才能辦到的事，自己是沒什么指望了。因為有很多人都這樣想，就注定了成功只是一小部分人才能達到！其實，所謂成功者，其與其他人的惟一區(qū)別就在于，別人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實只需要那么一點點勇氣。,5：貝爾效應(yīng),想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成。提出者：美國布道家、學者貝爾點評：有了成功的信心，成功就有了一半把握。要是有三種不同的人生-轟轟烈烈、平平凡凡、凄凄慘慘-讓你選擇，你會選擇哪一種？我想大多數(shù)人都會選擇轟轟烈烈！但事實是在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)的人都平平凡凡

6、，甚至凄凄慘慘！為什么不同的人會有如此大的差距呢？他們之間真的有不可逾越的鴻溝嗎？當然不是的。成功者與失敗者的最大不同，就在于前者堅信自己會成功，而后者則不是。,6：杜根定律,強者不一定是勝利者，但勝利遲早都屬于有信心的人。提出者：美國職業(yè)橄欖球聯(lián)會前主席D杜根點評：信心決定成敗。如果你只接受最好的，你最后得到的往往也是最好的，只要你有信心。,7：舍恩忠告,新思想只有落到真正相信它、對它著迷的人手里，才能開花結(jié)果。提出者：美國麻省理工學院教授舍恩點評：只有信之不疑，才能開花結(jié)果。人是有思想的動物。意大利著名歷史學家克羅齊說過，一切歷史都是思想史。歷史的發(fā)展過程，就是新思想不斷取代舊思想的過程。

7、創(chuàng)業(yè)也是如此。每一個新思想都可能為你帶來巨大的物質(zhì)財富，就看你能不能真正相信它并積極將其轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量。楊志遠創(chuàng)造的雅虎神話很好地說明了這一點。,8：蛻皮效應(yīng),許多節(jié)肢動物和爬行動物，生長期間舊的表皮脫落，由新長出的表皮來代替，通常每蛻皮一次就長大一些。點評：能不斷超越自己，你終能取得成功。每個人都有一定的安全區(qū)，你想跨越自己目前的成就，就不要劃地自限。只有勇于接受挑戰(zhàn)充實自我，你才會超越自己，發(fā)展得比想象中更好。面對挫折，面對沮喪，我們需要堅持?？床灰姽饷?、希望，卻仍然孤獨、堅韌地奮斗著，這才是成功者的素質(zhì)。只有這樣，我們才能超越自己，成就自己。,9：迪斯忠告,昨天過去了，今天只做今天的事，

8、明天的事暫時不管。提出者：美國作家迪斯點評：關(guān)鍵是要把握好現(xiàn)在。在生活中，有過許多許多這樣的日子：我們常常為昨天的失落，念念不忘，喋喋不休，耿耿于懷；又常常為明天的美麗，意氣風發(fā)，熱血沸騰，斗志昂揚。然而，或許你覺察不到，就在這埋怨與幻想當中，就在這追悔與興奮當中，我們失去了最寶貴也最容易失去的今天。昨天是失去的今天，明天是未來的今天。只有今天，才是我們真實地擁有著的。中外無數(shù)成功人士的實例證明，只有把握好今天，才能走出昨天，開創(chuàng)明天。昨天是張作廢的支票，明天是尚未兌現(xiàn)的期票，只有今天是現(xiàn)金，有流通的價值。,10：羅伯特定理,沒有人因倒下或沮喪而失敗，只有他們一直倒下或消極才會失敗。提出者：美

9、國史學家卡維特羅伯特點評：自己不打倒自己，就沒有人能打倒你。人生在世，不可能萬事都一帆風順。當你遭遇到失敗時，當一切似乎都是暗淡無光時，當你的問題看起來似乎不會有什么好的解決辦法時，你該怎樣做呢？難道你要無所作為，聽任困難壓倒你嗎？每種逆境都含有等量利益的種子，只要心存信念，勇敢地站起來，總有奇跡發(fā)生。人生可以沒有很多東西，卻惟獨不能沒有希望。有了希望就有了信心。有了信心，生命就生生不息！,11：杜利奧定理,沒有什么比失去熱忱更使人覺得垂垂老矣。提出者：美國自然科學家、作家杜利奧點評：精神狀態(tài)不佳，一切都將處于不佳狀態(tài)。人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成了巨大的差異！很小的差

10、異就是所具備的心態(tài)是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗。成功人士的首要標志，就在于他們有熱情積極的心態(tài)。一個人如果心態(tài)積極，樂觀地面對人生，樂觀地接受挑戰(zhàn)和應(yīng)付麻煩事，那他就成功了一半。,12：吉格定理,除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國培訓(xùn)專家吉格吉格勒點評：才能的養(yǎng)成需要后天的努力。沒有人能只依靠天分成功。上帝給予了天分，勤奮將天分變?yōu)樘觳拧?13：王安論斷,猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士點評：成功始于果敢的決策。現(xiàn)代社會是一個信息社會，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界

11、各地的市場信息緊緊地聯(lián)系在一起了。信息就是機會，就是財富。但是，信息所提供的機會稍縱即逝，誰能快速拿捏，誰就能把握市場供需，誰就能獲得財富，也就能成為時代的佼佼者。選擇了在機會面前果敢決策，你就選擇了成功。,14：隧道視野效應(yīng),一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點評：視野開闊，方能看得高遠。,15：皮爾斯定理,意識到無知才使我們充滿活力。提出者：美國貝爾電話電報公司實驗室著名科學家、“衛(wèi)星通訊之父”約翰皮爾斯點評：意識到無知，是有知的開始。中國有句古話，叫做學海無涯苦作舟，告訴了我們面對知識的海洋，個人的見識是多么的渺小。同樣，在古希臘的德爾斐神廟里，刻著一句傳誦千古的話：認

12、識你自己！大哲學家蘇格拉底對它給出了一個最好的詮釋：“我惟一知道的一件事情，就是我自己什么也不知道！”正是這種謙虛心態(tài)，才成就了蘇格拉底的深厚哲學思想，澤被至今！,16：特里法則,承認錯誤是一個人最大的力量源泉。提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理L特里點評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。吃五谷生百病，人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子里往往會出現(xiàn)想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之后會很沒面子。其實，承認錯誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評

13、后再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正會阻礙的，是那不愿承擔責任，不愿改正錯誤的態(tài)度。,17：比倫定律,若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機會。提出者：美國考皮爾公司前總裁F比倫點評：失敗也是一種機會。在我們的人生旅途中，機會無處不在。但機會又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準備后再去把握。這就要求我們有一種試錯精神。即使最后證明自己錯了，也不會后悔。因為你把握了機會，而且至少知道了你先前把握機會的方式是行不通的。人們常說的失敗是成功之母，失敗是一筆財富，含義也大致在此。,18：基利定理,容忍失敗，這是人們可以學習并加以運用的極為

14、積極的東西。提出者：美國多布林咨詢公司集團總經(jīng)理拉里基利點評：成功者之所以成功，只不過是他不被失敗左右而已。每個人要想干出一番驚人的業(yè)績，一定要具有面對失敗坦然自如的積極態(tài)度，千萬不可一遭挫折便落荒而逃。否則，你永遠都會與成功無緣。容忍失敗，這是人們可以學習并加以運用的極為積極的東西。,19：卡貝定理,放棄是創(chuàng)新的鑰匙。提出者：美國電話電報公司前總經(jīng)理卡貝點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什么是爭取?，F(xiàn)代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，而一個個詩情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，太多的人忘卻了理性的分析和選擇，忘卻

15、了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧。學會了放棄，你也就學會了爭取。,20：布利斯定理,用較多的時間為一次工作事前計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。提出者：美國行為科學家艾得布利斯點評：事前想得清，事中不折騰?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。做一件事，只有美好的設(shè)想是遠遠不夠的。計劃可以對你的設(shè)想進行科學的分析，讓你知道你的設(shè)想是否可以實現(xiàn)。計劃可以作為你實現(xiàn)設(shè)想過程的指導(dǎo)，大大節(jié)省你的時間，減輕壓力。有了好的計劃，你就有了好的開始。,21：“路徑依賴”原理,一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并

16、讓你不能輕易走出去。提出者：美國經(jīng)濟學家道格拉斯諾思點評：好的開始是成功的一半。第一個明確提出“路徑依賴”理論的是道格拉斯諾思。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進規(guī)律，從而獲得了1993年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。諾思認為，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展因而進入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負反饋的作用，就如厄運循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效

17、率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會變得十分困難。,22：奧卡姆剃刀定律,如無必要，勿增實體。提出者：英格蘭邏輯學家威廉點評：做事情應(yīng)該盡量簡單。 大自然不做任何多余的事。如果你有兩個原理，它們都能解釋觀測到的事實，那么你應(yīng)該使用簡單的那個，直到發(fā)現(xiàn)更多的證據(jù)。對于現(xiàn)象最簡單的解釋往往比復(fù)雜的解釋更正確。如果你有兩個類似的解決方案，選擇最簡單的、需要最少假設(shè)的解釋最有可能是正確的。一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！,23：王永慶法則,節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。提出者：臺灣企業(yè)界“精神領(lǐng)袖”臺塑總裁王永慶點評：賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決于自己。在現(xiàn)實生活中，我

18、們大多看重的是財富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節(jié)儉也是理財?shù)囊徊糠?。學會了節(jié)儉每一分不必花費的錢，你也就學會了對財富的運用和創(chuàng)造。,24：奧格威法則,如果我們每個人都雇傭比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。提出者：美國奧格威馬瑟公司總裁奧格威點評：善用強人，才能成就偉業(yè)。 一個好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。,25：韋爾奇原則,我的全部工作便是選擇適當?shù)娜恕Ｌ岢稣撸好绹ㄓ秒娖鞴究偛媒芸隧f爾奇點評：最合

19、適人選，即是最佳人選。杰克韋爾奇有“經(jīng)理人中的經(jīng)理人”之稱，是二十世紀最偉大的CEO之一。他在業(yè)界之所以重要，因為他生產(chǎn)“人才”。韋爾奇原則是他一生用人、培養(yǎng)人實踐的總結(jié)。在最近一次全球前500名經(jīng)理人員大會上，杰克韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最后一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。管理的任務(wù)很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個員工的專長為思考點，安排適當?shù)奈恢茫⒁勒諉T工的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。,26：皮爾斯定律,要追尋有效的企業(yè)經(jīng)

20、營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上。提出者：英國宇宙航行組織總裁奧斯汀皮爾斯點評：后繼有人，才能保持長久生命力。在知識經(jīng)濟時代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。對于一個健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，關(guān)鍵是要建立一套完善的組織機構(gòu)和體系；而建立完善的組織機構(gòu)和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。培養(yǎng)接班人對一個企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對企業(yè)經(jīng)營活動造成的損失。同時，

21、一個完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長遠的、健康的發(fā)展提供人才。中外無數(shù)企業(yè)的事例已經(jīng)向我們證明了這一點。,27：雷尼爾效應(yīng),華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。點評：知道員工的真正需求，才能留住人才。雷尼爾效應(yīng)來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的華盛頓湖畔。一

22、旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一-雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經(jīng)濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。 運用到企業(yè)管理當中，

23、企業(yè)也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。在現(xiàn)代社會中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結(jié)構(gòu)的變化，包括對個人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現(xiàn)度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。,28：美即好效應(yīng),對一個外表俊美的人，人們很容易認為他在其他方面也很出色。提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾點評：看不到優(yōu)

24、秀背面的東西，就不能很好地解讀它。在現(xiàn)實生活中，我們常常看到，當一個人在某一方面很出色-如相貌、智力、天賦等，人們往往認為他們在其他方面也會自然而然的出色。更有甚者，只要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質(zhì)，便認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。在與別人的交往中，我們并不總是能夠?qū)嵤虑笫堑卦u價一個人，而往往是根據(jù)已有的對別人的了解而對其他方面進行推測，從對方具有的某個特性而泛化到其他有關(guān)的一系列特性上，從局部信息形成一個完整的印象，一好俱好，一壞俱壞。固然，有些人確實可以在很多方面都很優(yōu)秀，但現(xiàn)實中這種人畢竟不多?，F(xiàn)實中多的是有所專長，但在許多方面都很平庸的人。古語云：人不

25、可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西。,29：苛希納定律,在管理中，如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就多六倍。點評：用人貴精?？料＜{定律再簡單不過了，它告訴我們：在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用于對公司一般人員的管理。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成

26、本，從而達到企業(yè)的利益最大化。,30：德尼摩定律,凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方。提出者：英國管理學家德尼摩點評：知人善任才能成就事業(yè)。研究表明，一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質(zhì)；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向于懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣?xùn)|西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發(fā)揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律

27、要求應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才可以心安理得?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，道理也是在此。對一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優(yōu)秀職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。,31：皮爾卡丹定理,在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法

28、國著名企業(yè)家皮爾卡丹點評：有效搭配，方顯威力。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。因此，企業(yè)必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補充協(xié)作，各取所長，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢，實現(xiàn)團隊的有效合作。對一個管理者來說，不但要做到知人，為企業(yè)羅織到盡可能多的人才，還要善任，讓每個優(yōu)秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發(fā)揮，使人力資源得到最佳的配置，從而產(chǎn)生一加一大

29、于二的效果。,32：大榮原則,企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。提出者：日本大榮公司點評：人才是企業(yè)生存之本。對每一個企業(yè)來說，無論怎樣強調(diào)人才的重要性都不過分。人才有兩個來源，一是通過招聘從外界吸收，一是通過企業(yè)自己培養(yǎng)，二者相得益彰。成功的企業(yè)不一定注重人才的培養(yǎng)，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人才培養(yǎng)。企業(yè)首先是一個培養(yǎng)人的學校，其次才是企業(yè)。有了合格的人才培養(yǎng)，企業(yè)的各項理念才能很好地貫徹下去，企業(yè)的管理層才能進行正常的新陳代謝，維持一個常新的局面。而只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不倒之地。,33：木桶原理,一個木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。提出者：美國

30、管理學家彼得點評：要注意自己的薄弱環(huán)節(jié)。木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 企業(yè)要想做好、做強，必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。,34：馬斯洛理論,人在滿足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望

31、人格與自身價值被承認。提出者：美國心理學家馬斯洛點評：做到了對員工的尊重，你就得到了全部。1943年，美國心理學家馬斯洛發(fā)表了人類動機的理論一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發(fā)展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機。在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和欲望。人類不會安于底層的需求，較低層的需求被滿足之后，就會往高處發(fā)展。滿足生理需求之后就追求心理滿足和社會認同，之后就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質(zhì)。馬斯洛理

32、論告訴我們，生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質(zhì)獎勵只是最基本的獎勵。隨著社會的發(fā)展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業(yè)管理理論上，就是從泰勒的科學管理之后，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現(xiàn)在的企業(yè)組織中，已經(jīng)沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業(yè)管理中，應(yīng)該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。實現(xiàn)價值，就是實現(xiàn)生命力。人有生命力，才會快樂。商人以賺錢花錢為樂，企業(yè)家以創(chuàng)造更大價值為樂，商人一直待在馬斯洛需求的最底層，沉迷于生理需求；而企業(yè)家待在馬斯洛需求的金字塔頂尖，實現(xiàn)人世間自我價值的最

33、大化。商人與企業(yè)家的差別，就在價值觀，以及價值觀背后對于原始需求的提升。,35：皮格馬利翁效應(yīng),說你行，你就行；說你不行，你就不行。提出者：美國著名心理學家羅森塔爾、雅格布森點評：不要吝嗇對別人的激勵。人類本性中最深刻的渴求就是贊美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應(yīng)該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當成下屬工作中的一種需要。贊美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報你，何樂而不為呢！,36：激勵的倍增效應(yīng),贊賞別人所付出的，要遠遠小于被贊賞者所得到的。提出者：美國管理學家彼得點評：學會使用激勵的杠桿，你就明白了做人和管理的真諦。喜歡受到表揚是人之常情

34、。人人都喜歡得到正面的表揚，而不喜歡得到負面的懲罰。在人際交往中，贊美他人會使別人愉快，更會使自己身心健康。被贊美者的良性回報會使我們更為自信，也會使我們更有魅力，形成人際關(guān)系的良性循環(huán)。贊賞別人所付出的要遠遠小于被贊賞者所得到的。要是我們都善于夸獎他人的長處，那么，人際間的愉快度將會大大增加。在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應(yīng)同樣是適用的。在一個物質(zhì)化的行當中，物質(zhì)并不能代表一切，但這是企業(yè)關(guān)心人、尊重人的基礎(chǔ)。所以，對員工的激勵，物質(zhì)是基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，我們要向員工提供諸如發(fā)展空間、受到尊重、施展抱負等的機會。做到了這些，我們就能收獲很多。,37：馬蠅效應(yīng),再懶

35、惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。提出者：美國總統(tǒng)林肯點評：出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵之術(shù)。人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他?？傊?，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。,38：南風法則,北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。點評：溫暖勝于嚴寒。古語云：得人心

36、者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業(yè)的發(fā)展死心塌地地工作。在企業(yè)管理中多點人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。有了這些，企業(yè)在競爭中就能無往而不勝。,39：刺猬理論,刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點評：與員工保持適當?shù)木嚯x。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。,40：波特定理,當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為

37、他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。提出者：英國行為學家LW波特點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。優(yōu)秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。他會以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產(chǎn)生動力。批評的同時給予適當?shù)目隙?，把握好了，你將會成為一名出色的管理者?41：橫山法則,最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。提出者：日本社會學家橫山寧夫點評：好的管理是觸發(fā)被管理者的自發(fā)管理。在管理的過程中，我們常常過多地強調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得

38、其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā)展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。,42：威爾遜法則,如果部下得知有一位領(lǐng)導(dǎo)在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。提出者：美國行政管理學家切克威爾遜點評：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個

39、組織都有自己管理績效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導(dǎo)很出色，績效管理就轉(zhuǎn)變成為一個協(xié)作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，增強員工解決問題的信心，是提高員工素質(zhì)的重要方式之一?，F(xiàn)場指導(dǎo)要想取得好的效果，還要注意技巧。無論如何，指導(dǎo)都是一個互動的過程。當你在指導(dǎo)員工時，你需要積極傾聽、提出問題、交流觀點以及討論切實可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時接收員工的反饋意見。指導(dǎo)員工時要關(guān)注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好?？偟哪繕耸菐椭蠹姨岣咝?。指導(dǎo)一個人幫助他克服個人缺點，使他的個人能力最大化，并發(fā)

40、揮出最大的潛力。只有這樣，指導(dǎo)才能起到積極的效果。,43：表率效應(yīng),以身作則，下屬就會自覺追隨。點評：身教重于言傳。在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者總是員工目光的焦點。但是，振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力絕不是一個領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者的培養(yǎng)，要從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，凡事以身作則，養(yǎng)成良好的工作習慣和道德修養(yǎng)。你這樣做了，你的追隨者群體就會自然而然地形成。正人先正己，管事先做人。正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理自我（self），否則你不能管理任何人或任何東西”。示范的力量是驚人的。管理者要想管好下屬必須以身作則，事事為先、

41、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。,44：吉爾伯特定律,人們喜歡為他們喜歡的人做事。提出者：美國管理學家瑟夫吉爾伯特點評：真心才能換來真擁護。俗話說，士為知己者死，女為悅己者容。每個人都愿意為自己中意的人做事，而且往往會任勞任怨，不計得失。作為一個企業(yè)老板或是管理者，要想提高公司的運營效率，就必須營造一個有著融洽關(guān)系氣氛的團隊。而要做到這些，管理者必須首先做到對下屬的寬容和喜歡。你的一些不經(jīng)意的關(guān)懷，換來的可能是下屬長期的死心塌地。下屬對一個領(lǐng)導(dǎo)的評價，往往決定于

42、他是否有責任感。勇于承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過后會發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，并承擔責任。領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責任攬在了自己身上，使自己成為受譴責的對象，但實際上這樣換來的是下屬對你的感激和信任以及以后工作的賣力和死心塌地。,45：皮京頓定理,人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁阿拉斯塔皮京頓點評：有目標才有動力。為員工設(shè)定一個明確的工作目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。相反，如果員工對組織的發(fā)展目

43、標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。,46：參與定律,每個人都會支持他參與創(chuàng)造的事物。提出者：美國著名企業(yè)家MK阿什點評：參與是支持的前提。在現(xiàn)實中，不少企業(yè)的普遍做法是：關(guān)鍵決策通常由高層的幾個人制定，然后不管員工能否參與進來，或融入其中，就在企業(yè)內(nèi)部推行。這樣做的結(jié)果，往往會遲滯企業(yè)戰(zhàn)略決策的推行，因為員工的參與才是企業(yè)戰(zhàn)略能否貫徹的關(guān)鍵。讓員工參加決策與管理，可以全面地動員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及增進福利等經(jīng)營管理方面出謀獻策。當員工親自參加企業(yè)制度目標的制定后，無疑會感到自己為目標的達到負有

44、責任，并以極大熱情投入工作。員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩(wěn)定員工隊伍的目的。員工大量參與企業(yè)管理與決策之日，也正是企業(yè)欣欣向榮之時。,47：古狄遜定理,一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。提出者：英國證券交易所前主管N古狄遜點評：管理是讓別人干活的藝術(shù)。在現(xiàn)實生活中，我們會發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別

45、人做事。,48：例外原則,為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。提出者：美國管理學家泰羅點評：分權(quán)可調(diào)動積極性，執(zhí)要則不失主導(dǎo)權(quán)。管理的秘訣在于合理地授權(quán)。所謂授權(quán)，就是指為幫助下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者將所屬權(quán)力的一部分和與其相應(yīng)的責任授予下屬。使領(lǐng)導(dǎo)者能夠做領(lǐng)導(dǎo)的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權(quán)所應(yīng)達到的目的。合理地授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫能夠由下屬完成的日常任務(wù)，自己專心處理重大決策問題，還有助于培養(yǎng)下屬的工作能力，有利于提高士氣。授權(quán)是否合理是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者才能高低的重要標志，正如韓非子所說的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之

46、智”。領(lǐng)導(dǎo)者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權(quán)。,49：拜倫法則,授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。提出者：美國內(nèi)陸銀行總裁D拜倫點評：用人不疑。 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應(yīng)如此。管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現(xiàn)目標的人；是最大限度挖掘和調(diào)動下屬積極性的人。既然已經(jīng)授權(quán)給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。,50：牢騷效應(yīng),凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：哈佛大學心理學教授梅約點評：疏導(dǎo)是治理擁塞的根本。,51：犬獒效應(yīng),當年

47、幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。點評：競爭是造就強者的學校。我們生活在一個變革的時代。挑戰(zhàn)和機遇同在，競爭是它的最顯著特征。競爭是一種刺激，一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產(chǎn)力，競爭出戰(zhàn)斗力。只有主動迎接競爭的挑戰(zhàn)，我們才能成為強者。面對市場日益激烈的競爭，企業(yè)安于現(xiàn)狀是沒有出路的，只有增強競爭意識，主動迎接挑戰(zhàn)，才是企業(yè)生存發(fā)展之道。特別是我國加入WTO后，一些政策性壟斷行業(yè)獨家經(jīng)營的局面將逐步打破，產(chǎn)品品種競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭、價格競爭將無處不在。贏

48、得消費者則獲得生存，失去消費者則被淘汰。企業(yè)為了生存發(fā)展，必須深化改革，建立競爭激勵機制，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率，獲得好效益。,52：鯰魚效應(yīng),從外界引入競爭，就能保持組織的持久活力。點評：生機在于競爭。當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，承受壓力的人必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。,53：赫勒法則,當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。提出者：英國管理學家H赫勒點評：沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動力。從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調(diào)動員工

49、的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監(jiān)督機制，調(diào)動好你的指揮棒。,54：洛克忠告,規(guī)定應(yīng)該少定，一旦定下之后，便得嚴格遵守。提出者：英國教育家洛克點評：令出必行才能保證成功。在管理中，把事情程序化、制度化，讓各職能部門有章可循，員工按部就班，可以提高管理效率。要做到這些，制定各種各樣的規(guī)定就不可避免。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。如何制定規(guī)定，從而使企業(yè)能以最好的狀態(tài)運轉(zhuǎn)，是每個管理者都不能忽視的問題。過多的規(guī)定會使員工們無所適從，規(guī)定應(yīng)該少定。少定規(guī)定會給員工們以較大的個人發(fā)展空間，在工作中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出效率。但是，規(guī)定要是不能嚴格得到執(zhí)

50、行，那就會比沒有規(guī)定還差。適當?shù)囊?guī)定，然后嚴格的得到執(zhí)行是成功的保證。,55：熱爐法則,當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙”的懲罰。點評：罪與罰能相符，法與治可相期。紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維系力就是團隊紀律。紀律的維系力通過嚴格的執(zhí)行來完成。“熱爐”法則向我們形象地闡述了執(zhí)行紀律時懲處的原則：a.熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的預(yù)防性原則。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。b.每當你碰到火爐，肯定會被灼傷的必然性原則。只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。c.當你碰到熱爐時，立即就

51、被灼傷的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，絕不拖泥帶水，絕不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。d.不管誰碰到熱爐，都會被灼傷的公平性原則。對公平的追求來源于人類的天性，只有公平的制度才可能得到大家的認可及擁護。e.不管在任何時候碰到熱爐，都會被灼傷的有效性原則。,56：喬治原則,處分的目的在于教育，而不在于懲罰。提出者：美國管理學家小克勞德喬治點評：懲罰只是手段，教育才是目的。在管理中，要是員工犯了錯，批評和懲罰是應(yīng)該的。通過懲罰，可以達到規(guī)范員工行為、使員工在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作。但是，懲罰并不是越嚴厲越好。嚴厲的懲罰不光會挫傷員工的工作積極性，而且很可能導(dǎo)致

52、人才的流失，跑到競爭對手那里去，弱己強敵。把握批評和懲罰是一門藝術(shù)，用好了它，才能收到良好的管理效果。處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽運用創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效。管理的藝術(shù)，就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。,57：破窗理論,如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。提出者：美國政治學家威爾遜、犯罪學家凱琳點評：要防微杜漸。,58：青蛙法則,把一只青蛙放在一個盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)。那么，即使水

53、溫到了90C-雖然這時青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。點評：生于憂患，死于安樂。未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現(xiàn)行的各種還過得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。,59：馬特萊法則,在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結(jié)果。提出

54、者：意大利經(jīng)濟和社會學家帕累托點評：在很多情況下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。,60：納爾遜原則,永遠別嫌小。提出者：美國卡爾森公司首席執(zhí)行官M納爾遜點評：小事不可小看，細節(jié)方顯魅力。在當今競爭激烈的商業(yè)社會中，公司規(guī)模日益擴大，員工更是成千上萬，其分工也越來越細，其中能夠從事決策的高層主管畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)員工從事的是簡單繁瑣的看似不起眼的小事，也正是這一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才構(gòu)成了公司卓著的成績。同樣，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有腳踏實地從小事做起，從點滴做起，心思細致，注意抓住細節(jié)，才能養(yǎng)成做大事所需要的嚴密周到的作風。以認真的態(tài)度做好每一件小事，以

55、責任心對待每個細節(jié)。這樣，你付出的是細心，得到的卻是整個世界！,61：蝴蝶效應(yīng),事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。提出者：美國混沌學創(chuàng)始人愛德華洛倫茲點評：差之毫厘，謬以千里。,62：沃森原則,就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。提出者：美國IBM公司前總裁沃森點評：企業(yè)文化是根本。大多數(shù)成功的企業(yè)都有一個核心價值觀，它規(guī)范和指導(dǎo)著一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工為之不懈努力地奮斗。核心價值觀是企業(yè)文化最重要的部分。企業(yè)文化的內(nèi)涵是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學、管理方式

56、、用人機制、行為準則的總和。企業(yè)文化是在企業(yè)成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。企業(yè)在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力，使企業(yè)具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業(yè)的擴張與發(fā)展。,63：“燈塔”效應(yīng),一個失去了共同遠景目標的企業(yè)，是沒有市場競爭能力的企業(yè)。點評：站得高才望得遠。,64：喬治定理,有效地進行適當?shù)囊庖娊涣鳎瑢σ粋€組織的氣候和生產(chǎn)能力會產(chǎn)生有益的和積極的影響。提出者：美國管理學家小克勞德喬治點評：溝通是企業(yè)成功之本。對于企業(yè)管理來說，管

57、理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。通過溝通可以增強員工的信心，可以把團隊的目標深入到團隊中每位成員的心中，集合每個人的力量，將之引向整個團隊最終追求的目標。,65：溝通的位差效應(yīng),來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。提出者：美國加利福尼亞州立大學點評：沒有平等就沒有真正的交流。,66：弗里施定理,沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。提出者：德國慕尼黑企業(yè)咨詢顧問弗里施點評：有了員工滿意，才有客戶滿意。許多企業(yè)都習慣于將客戶滿意

58、度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務(wù)的花樣。但他們往往會發(fā)現(xiàn)，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業(yè)忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。,67：藍斯登定律,跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。提出者：美國管理學家藍斯登點評：你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！,68：史提爾定律,合作是一切團體繁榮的根本。提出者：英國前自由黨領(lǐng)袖D史提爾點評：團結(jié)就是力量。團隊就是有著互補技能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列現(xiàn)實的目標并通過共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相

59、互補充、相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)，從而提升士氣和生產(chǎn)力。合作能將一件事情簡單化、專業(yè)化和標準化，也就能集合眾人的力量，完成更大的事情。合作是團體存在的基礎(chǔ)，是團體得以高效運作的保證。合作可以使團體產(chǎn)生正協(xié)同效應(yīng)，使團隊的產(chǎn)出達到比成員單個工作的產(chǎn)出之和大的效果。一個成功的團隊，必定是一個合作良好的團隊，合作是一切團體繁榮的根本。,69：適者生存法則,在生物進化過程中，只有那些最適合于周圍環(huán)境的生物才能生存下來，其他的都被淘汰了。提出者：“進化論之父”達爾文點評：最適者才能生存。,70：羅杰斯論斷,成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。提出者：美國IBM公司前總裁P羅杰斯點評：居安思危，你才能成為自己命運的主宰。,71：儒佛爾定律,沒有預(yù)測活動，就沒有決策的自由。提出者：法國未來學家H儒佛爾點評：有效預(yù)測是英明決策的前提。精明的預(yù)測能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價值，轉(zhuǎn)變成賺錢的機會。一個企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟效益，就必須了解國內(nèi)外經(jīng)濟態(tài)勢，熟悉市場要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時、準確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預(yù)見未來，運籌帷幄，立于不敗之地。,72：達維多夫定律,沒有創(chuàng)新精神的人永遠都只能是一個執(zhí)行者。提出者：前蘇聯(lián)心理學家達維多夫點評：只有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅(qū)