1、寶潔公司,目錄,寶潔公司簡介 寶潔激爽沐浴露發(fā)展歷程 寶潔激爽沐浴露品牌分銷分析 總結(jié)與啟示,寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一。 1998年進入中國，總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。 旗下產(chǎn)品有： 1 洗法護法用品 ：飄柔，海飛絲，潘婷，伊卡潞，沙宣 2 護膚、美容用品 ：玉蘭油護膚系列、SK-II。 3 個人清潔用品 ：舒服佳，玉蘭油，激爽。 4 口腔護理用品 ：佳潔士牙膏、佳潔士牙刷。 5 婦女保健用品 ：護舒寶衛(wèi)生巾，丹碧絲衛(wèi)生棉條。 6 嬰 兒護理用品：幫寶

2、適紙尿片。 7 家居護理用品 ：碧浪、汰漬洗衣粉，速易潔，紡必適。 8 食 品、飲 料 ： 品客薯片 。 9 紙 巾 類 用品 ： 得寶紙巾。,激爽（ZEST）,激爽產(chǎn)品中國行：（20022005年） 激爽自2002年6月上市以來，曾被寶潔公司寄予厚望，大把大把的廣告投入使其當年就闖入了全國沐浴品牌前十名并拿下了接近2%的市場份額。然而，由于“清爽加振奮”的激爽產(chǎn)品定位消費者不認同，相比公司3年10億元的廣告投入而言，激爽始終在3%偏下徘徊的市場份額并沒有讓寶潔人“激爽”，相反還平添了幾分憂慮，最后不得不黯然退市。激爽退市留給企業(yè)的教訓(xùn)是深刻的，它宣告了單靠廣告驅(qū)動市場策略的失靈。這樣的教訓(xùn)需

3、要汲取的不僅是寶潔公司，有著廣告情結(jié)的中國企業(yè)更應(yīng)深刻反思，以免重蹈覆轍。,7月份寶潔旗下的激爽品牌退市，這是繼潤妍之后寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出于戰(zhàn)略調(diào)整，但人們更愿意認為是一次失敗。那么是什么導(dǎo)致了這次失敗？ 激爽上市前，寶潔在中國市場擁有玉蘭油、舒膚佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是寶潔在中國市場已有的沐浴露、香皂的一個補充。三年下來，激爽每年有上億的廣告投入，但銷量卻并不十分樂觀。 盡管激爽的銷售并未達到寶潔的期望值，但是，僅就沐浴露與香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就進入市場前十名。 問題就在于寶潔旗下眾多品牌的比較效應(yīng)。玉蘭油品牌主力在做化妝品、護膚品，

4、玉蘭油做沐浴露、香皂只是順勢延伸而為，在業(yè)績上就遠遠好過專業(yè)做沐浴露、香皂的激爽。兩相比較，寶潔決定采用另外一個中國的大品牌飄柔來做延伸，飄柔在國內(nèi)洗發(fā)水市場占據(jù)了30%以上的市場份額，從而激爽被替代。 除了品牌擴張與延伸的最優(yōu)化選擇而淘汰激爽之外，激爽的退市可能直接歸因于其品牌定位的變形與失敗。 激爽上市時，在廣告、推廣上的投入很多，寶潔的渠道也很完善，上市當年激爽的銷售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具備創(chuàng)造良好銷售業(yè)績的外部條件，但是其品牌本身定位過度而導(dǎo)致退市的結(jié)局舒膚佳占據(jù)了潔凈、除菌的定位，玉蘭油從化妝品自然延伸出對肌膚的呵護的定位，激爽則定位為活力、提神。而這一定位是針對

5、每天忙碌、疲憊的上班一族，但是這種活力、提神的定位有一定的目標消費群，但是消費者并不能通過使用產(chǎn)品后達到這一效果，過度宣傳降低了消費者的滿意度。,強力實施分銷商轉(zhuǎn)型,激爽下市后，寶潔自今年5月以來持續(xù)不斷的大幅度調(diào)整其分銷商的動作。 今年5月，寶潔終止了與其在山東地區(qū)最大的分銷商濰坊百貨集團的合作。在不到兩個月的時間里，寶潔先后將山東八個地區(qū)的分銷商全部換掉。而調(diào)整的結(jié)果是，寶潔在山東的銷售短期內(nèi)下降了50%以上。 很多寶潔的分銷商被清退，主要是國為他們不同意寶潔提出的“放棄其他品牌，專做寶潔產(chǎn)品”。 早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱嵁a(chǎn)品的物流服務(wù)提供商。很顯然，對于中國廣大的拿錢

6、從廠家買產(chǎn)品，在一定區(qū)域銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，這是相當超前的理念。而且寶潔對于分銷商定位的另一個核心是：廣告、推廣與促銷由寶潔來做，分銷商只需要專注于提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。,在隨后的一年多時間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。隨后，為了穩(wěn)定與加強被保留的分銷商的忠誠，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務(wù)費用）、CBDF（客戶生意發(fā)展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提供促銷人員工資、購配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費用用于推廣、銷售寶潔產(chǎn)品。 但是，由于寶潔產(chǎn)品的銷售比較穩(wěn)定，而且，分銷寶潔產(chǎn)品的平均利潤率僅為3%-5%，因此，分銷商大多將這筆

7、費用直接截留或者用于推廣其他利潤率更高的產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認為寶潔的“2005分銷商計劃”相當不成功。 盡管受挫，但是，寶潔對于旨在將其分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)槠湮锪鞣?wù)提供商的計劃的探索矢志不渝。無奈之下，寶潔只好對其分銷售隊伍進行全面的“清洗”，寶潔此次只留下了愿意專營寶潔產(chǎn)品的分銷商，另外還發(fā)展了很多資金實力很強的房地產(chǎn)商、汽車經(jīng)銷商進入寶潔的分銷商隊伍。,而寶潔公司之所以如此強勢的提出專營的要求，在于分銷商依附寶潔的利益所在。雖然經(jīng)營寶潔的產(chǎn)品的平均利潤率只有3%-5%，但是，由于寶潔產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢地位，投資于寶潔產(chǎn)品的資金周轉(zhuǎn)很快，有業(yè)內(nèi)人士計算，經(jīng)營寶潔產(chǎn)品的年投資回報率在45%-60%。因此

8、，寶潔相信可以找到新的投資者。而且，寶潔也相信，即便對于從未從事過日化行業(yè)的新分銷商，寶潔也可以迅速培育其成長。因為寶潔需要的只是物流、資金平臺，而有具備資金實力并愿意專營寶潔產(chǎn)品的分銷商才有可能推動寶潔產(chǎn)品銷售多方面擴張。 目前，在東北、華東、華南、西北等地區(qū)，寶潔調(diào)整分銷商的行動仍然在持續(xù)。作為寶潔“2005分銷商計劃”推倒重來之后的舉措，寶潔希望將其分銷商的職能定位更加單一、專一，并成為寶潔產(chǎn)品物流、資金平臺。 寶潔如此大幅度、強勢推動分銷商轉(zhuǎn)型其結(jié)果如何需要留待時間證明，但寶潔對分銷商超前的定位與決絕的改造態(tài)度亦值得深思。,總結(jié)與啟示,分銷商選擇：寶潔在這方面沒得選擇，只能像旗下的其它

9、產(chǎn)品一樣和當?shù)氐拇笊虉龀泻献鳌Ｒ驗榉咒N商的某些個性往往對產(chǎn)品有影響，而大超市往往包含所有種類的商品，甚至有時為了吸引顧客還會大打平價的口號，因此難免會對激爽的個性傳播有負面的影響。 事件營銷：“沐浴勁歌大賽”不僅賺足了媒體和商界的眼球，同時也吸引了大批的潛在消費者來參加。為了配合激爽產(chǎn)品的上市，寶潔公司在南京、北京、上海、廣州等八大城市舉行了聲勢浩大的路演，,掀起了營銷界關(guān)于事件營銷和性促銷的大討論。有些媒體甚至以“美女當街洗澡”等極具“誘惑力”的標題爆炒。比賽的新奇和刺激正好和產(chǎn)品個性以及消費者個性相一致。又因為采取了卡拉OK和露天沐浴相結(jié)合的形式，并不是牽強附會，因此收到了很好的效果。

10、媒體廣告：“激爽”推出的兩則電視廣告，極盡夸張之能事，從累“扁”的人到歌聲擊碎的酒杯以及打保齡球時的個個全中，廣告的氛圍就是在反映現(xiàn)代一族努力工作、瀟灑生活的個性化張揚。廣告?zhèn)鬟f的信息是準確的，目標消費人群是極具針對性的，所以其廣告制作及傳遞更加豐富了產(chǎn)品名稱等產(chǎn)品自身所鎖定的消費人群的內(nèi)涵。這個廣告片中甚至沒有出現(xiàn)一個小孩和老人，因為寶潔的確沒有打算將“激爽”賣給所有人。,激爽的失敗，其中一個原因在于其廣告訴求的超前性。類似“新奇和刺激的體驗”的沐浴概念并不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數(shù)消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。 競爭必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應(yīng)該因為一兩個品牌失敗，就歸咎于寶潔品牌戰(zhàn)略的失敗。 激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。 中國的企業(yè)，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害： 第一，品牌延伸會損害已有的成功