1、第五章 目標(biāo)與目標(biāo)管理,目標(biāo)的性質(zhì) 目標(biāo)體系的建立 目標(biāo)管理及目標(biāo)管理計(jì)劃任務(wù)書(shū),第一節(jié) 目標(biāo)的性質(zhì),目標(biāo)：個(gè)體、組織、群體和整個(gè)組織承諾在未來(lái)要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)，它提供了所有決策與計(jì)劃的方向，并構(gòu)成控制標(biāo)準(zhǔn)。 組織及組織內(nèi)的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，這樣組織內(nèi)目標(biāo)構(gòu)成了一張網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)各種目標(biāo)又具有一定時(shí)間跨度。這樣組織的目標(biāo)構(gòu)成了一種時(shí)空體系,組織目標(biāo)的類(lèi)型和特點(diǎn),總目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 遠(yuǎn)期目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 行動(dòng)目標(biāo) 近期目標(biāo) 崗位目標(biāo) 每一個(gè)成員的具體行動(dòng)指南,多元性處理多目標(biāo)之間的關(guān)系 層次性相互關(guān)聯(lián)，層層分解 時(shí)間性目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化,爬山理論,從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山

2、峰。 但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。 問(wèn)題在于沒(méi)有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和沒(méi)有堅(jiān)持目標(biāo)動(dòng)搖。,成功條件 有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)有所為有所不為； 堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展工作排除萬(wàn)難，抑制誘惑。,一、目標(biāo)的時(shí)空體系,組織目標(biāo)的作用,目標(biāo)就是方向。引導(dǎo)我們集中精力。 目標(biāo)就是里程碑。使我們知道自己所處的位置，以及還有多遠(yuǎn)的路程。 目標(biāo)就是推進(jìn)劑?？梢约赋婶?，逐步推進(jìn)。 目標(biāo)分清責(zé)任。明確對(duì)每位員工的期望。 目標(biāo)催人奮進(jìn)。使人們從日常工作的無(wú)聊中解脫出來(lái)。,制定合理的目標(biāo),目標(biāo)描述符合SMART要求。 S： 明確的（Specific） M： 可衡量的（Measurable） A： 能達(dá)到的（Attain

3、able） R： 相關(guān)的（Relevant） T： 有期限的（Time-bound）,目標(biāo)表述要求目標(biāo)表述實(shí)例剖析,“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化” “增加銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售量” “2008年增加15%的廣告費(fèi)支出” “成為行業(yè)研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者” “成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”,標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無(wú)法衡量考核。,目標(biāo)可能會(huì)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩目標(biāo)有矛盾。,廣告費(fèi)支出增加只是活動(dòng)而不是目的。,范圍太寬不明確而難以操作。,最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？,二、目標(biāo)的多樣性,組織內(nèi)的管理工作是多種多樣的，目標(biāo)也是多種多樣的。 宗旨太抽象，不能具體指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，跨越時(shí)間長(zhǎng)，不便于控制。 總目標(biāo)：獲得或保持有

4、利的市場(chǎng)地位；開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；獲得一定的利潤(rùn)率或投資收益率；樹(shù)立好的社會(huì)形象；開(kāi)發(fā)一種足以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特異能力等。 不同組織的總目標(biāo)也會(huì)有差異：盈利性組織、學(xué)校、社會(huì)團(tuán)體、慈善組織,組織的各部門(mén)也會(huì)有不同的目標(biāo)：,銷(xiāo)售部： 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部： 技術(shù)部： 后勤部： 生產(chǎn)部： 客服部： 人力資源部： ,目標(biāo)的量化問(wèn)題,為了便于管理，凡是可以量化的目標(biāo)，應(yīng)盡量給定可量化的目標(biāo)，清晰、便于考核 有些部門(mén)的工作的核心在于發(fā)揮員工的智慧、積極性，不適合制定量化指標(biāo)則不能勉強(qiáng)，如公共關(guān)系部、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、廣告設(shè)計(jì)員等，一般行政管理崗位等,個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系,組織的權(quán)力來(lái)源于接受，因此組織應(yīng)該滿(mǎn)足員工的需求 制

5、定組織和部門(mén)目標(biāo)時(shí)，要考慮使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工個(gè)人也獲得相應(yīng)成長(zhǎng)與報(bào)酬，即個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。,三、目標(biāo)的期限,戰(zhàn)略目標(biāo)期限長(zhǎng)，可執(zhí)行目標(biāo)期限短。不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)期限也有很大差別。 決定目標(biāo)規(guī)劃期的主要因素： 環(huán)境變化的速度和幅度 產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步速度 產(chǎn)品生命周期,長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的搭配,長(zhǎng)期目標(biāo)的主要作用： 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)； 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境； 通過(guò)統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向； 推車(chē)?yán)碚摚鹤鳛橥栖?chē)者的員工如果看不到遠(yuǎn)處的目標(biāo)，當(dāng)他已不僅僅滿(mǎn)足金錢(qián)的激勵(lì)時(shí)，他會(huì)失去推車(chē)的動(dòng)力； 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑慕M織結(jié)構(gòu)； 有助于企業(yè)樹(shù)立良好的外部

6、形象 短期目標(biāo)的主要作用是起到一個(gè)階梯或里程碑的作用，所以必須是可以度量、容易考核的。,第二節(jié) 目標(biāo)體系的建立,目標(biāo)體系的建立是將戰(zhàn)略展望和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。 應(yīng)積極、大膽，有利于促進(jìn)員工潛在能力的發(fā)揮，但是也要考慮實(shí)現(xiàn)的可能性，不能脫離實(shí)際。關(guān)于目標(biāo)的張力： 威廉詹姆斯：自信=K成就/目標(biāo),一、目標(biāo)體系類(lèi)型：與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),注1：經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-所得稅-債務(wù)成本-權(quán)益成本提留，即公司經(jīng)營(yíng)成果高于公司債務(wù)成本和權(quán)益資本的那部分利潤(rùn)。 注2：市場(chǎng)附加值（MVA）=公司當(dāng)前股票價(jià)格*在外股票數(shù)-股東權(quán)益，即

7、公司升值后的總價(jià)值高于股東實(shí)際投入公司的總資本的那部分價(jià)值。,第三節(jié) 目標(biāo)管理（MBO）,1954年，德魯克在管理實(shí)踐書(shū)中提出 目標(biāo)管理的核心思想： 根據(jù)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理和評(píng)價(jià) 讓員工參與目標(biāo)制訂過(guò)程 把目標(biāo)作為激勵(lì)手段，而不是控制手段 有效實(shí)施目標(biāo)管理的條件 高層管理者的參與和承諾 環(huán)境變化相對(duì)比較穩(wěn)定 目標(biāo)是可行的 不能流于形式,對(duì)比: 傳統(tǒng)的目標(biāo)制訂過(guò)程,員工目標(biāo),高層經(jīng)理目標(biāo),二、戰(zhàn)略目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的建立,1戰(zhàn)略目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系誰(shuí)先誰(shuí)后 2目標(biāo)的確定 目標(biāo)水平確定：應(yīng)該定在什么高度？ 目標(biāo)制定過(guò)程的風(fēng)格：誰(shuí)說(shuō)了算 ？ 執(zhí)行性目標(biāo)應(yīng)具備明晰、定量、可考核的特點(diǎn)。目標(biāo)一般參數(shù)數(shù)

8、量、質(zhì)量、成本、時(shí)間的關(guān)系為： Cf（Q，T，P） 數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、 成本（Cost）、時(shí)間（Time）。 目標(biāo)應(yīng)建立在合適的假設(shè)前提上：自己的資源與能力 ，對(duì)手、顧客、,MBO有效的原因,MBO為各級(jí)人員規(guī)定了目標(biāo) MBO是管理管理者 MBO使考核各級(jí)管理人員具有客觀標(biāo)準(zhǔn) MBO是分權(quán)制管理 MBO強(qiáng)調(diào)自我控制 他還說(shuō) 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，各級(jí)主管通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下級(jí)的考核也是依據(jù)這些目標(biāo)。各級(jí)個(gè)部門(mén)的分目標(biāo)完成了，組織目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。,目標(biāo)管理的必要性,對(duì)任何人有明確目標(biāo)要求總是比讓他盡其所能效果要好 組織規(guī)模越大，沖突、

9、浪費(fèi)的可能性大，每個(gè)人不明白組織對(duì)他的期望或要求是什么 組織不同崗位的工作性質(zhì)不同，應(yīng)根據(jù)他們的工作性質(zhì)考核他們，客觀的、預(yù)先申明的考核標(biāo)準(zhǔn)為建立公正、公開(kāi)的激勵(lì)制度提供了依據(jù) 有利于組織明確其組織結(jié)構(gòu)，因目標(biāo)是依組織網(wǎng)絡(luò)向下分解的,目標(biāo)管理的步驟,1. 組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略已經(jīng)確立 2. 確定主要部門(mén)與領(lǐng)域的目標(biāo) 3. 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督下,與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)制定具體目標(biāo) 4. 所有部門(mén)的目標(biāo)都應(yīng)制定與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)的具體目標(biāo) 5. 行動(dòng)計(jì)劃，即達(dá)到目標(biāo)的途徑與方法，獲得所有經(jīng)理人員與下屬的認(rèn)同 6. 行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施 7. 向目標(biāo)進(jìn)展的過(guò)程中要定期考核執(zhí)行績(jī)效，并獲得反饋信息 8. 成功地

10、達(dá)到目標(biāo)的行為應(yīng)當(dāng)?shù)玫綉?yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì),企業(yè)計(jì)劃的十個(gè)問(wèn)題,企業(yè)目標(biāo)與使命有聯(lián)系嗎？ 你能指出主要的機(jī)會(huì)嗎？ 你為威脅做好準(zhǔn)備了嗎？ 你明確了你的服務(wù)對(duì)象嗎？ 你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？,24,你了解自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)嗎？ 你的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)合格嗎？ 你的財(cái)務(wù)報(bào)表客觀真實(shí)嗎？ 你真的為變革作好準(zhǔn)備了嗎？ 你的計(jì)劃知時(shí)而簡(jiǎn)明扼要？,二、目標(biāo)管理計(jì)劃的制定,1. 制定目標(biāo)的準(zhǔn)則 目標(biāo)是否包括該崗位的工作性質(zhì)？ 目標(biāo)是否可考核？ 目標(biāo)導(dǎo)向組織目標(biāo)嗎？在何前提和、何值域范圍內(nèi)是存在？ 目標(biāo)是否表示了公司關(guān)鍵控制點(diǎn)或與關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)？ 目標(biāo)有挑戰(zhàn)性嗎？能同時(shí)促進(jìn)個(gè)人和組織成長(zhǎng)？ 目標(biāo)是否明確表示了下列信息？ 完成數(shù)量、質(zhì)量水

11、平、完成時(shí)間、合理成本水平 制定目標(biāo)的前提的估計(jì)可靠嗎？ 各目標(biāo)的權(quán)系數(shù)是否已經(jīng)確定？ 下屬是否獲得與所承擔(dān)責(zé)任相匹配的權(quán)利和足夠的資源？ 上司是否能對(duì)下屬執(zhí)行目標(biāo)的情況進(jìn)行監(jiān)控？ 上下級(jí)間是否已經(jīng)約定根據(jù)下屬完成目標(biāo)情況的獎(jiǎng)懲？,2目標(biāo)管理計(jì)劃說(shuō)明書(shū),第二種目標(biāo)管理說(shuō)明書(shū)形式POAR,POAR即問(wèn)題(Problem)、目標(biāo)(Object)、活動(dòng)(Action)、資源(Resources)。 適合于目標(biāo)較少的情況,表5-3 目標(biāo)管理的POAR計(jì)劃,1.問(wèn)題的確定 預(yù)期的情況 應(yīng)向全校新招的9800名新生（含本科生和研究生）提供心理輔導(dǎo)服務(wù)，向33910名老生提供心理輔導(dǎo)服務(wù)，其中約1%的學(xué)生需

12、要個(gè)性化輔導(dǎo)服務(wù)。 目前的情況 目前約有50%的老生聽(tīng)過(guò)至少一次心理健康講座，那些需要個(gè)別輔導(dǎo)的學(xué)生有一半以上沒(méi)有得到相應(yīng)的服務(wù)。 存在的問(wèn)題 預(yù)期的情況與目前的情況有差距，要解決這個(gè)差距，即要向26755名學(xué)生提供心理學(xué)講座，向270左右的學(xué)生提供面對(duì)面的個(gè)性心理輔導(dǎo)。,2.目標(biāo),為那些還沒(méi)有聽(tīng)過(guò)1次講座的27000人舉辦一般心理健康講座； 為9800名新生舉辦適應(yīng)新環(huán)境的心理調(diào)試講座； 為10000名畢業(yè)生舉辦如何正確松解就業(yè)壓力的講座； 為約270至450名需要個(gè)別心理輔導(dǎo)的學(xué)生提供700次左右心理咨詢(xún)門(mén)診。,3為了解決上述存在的問(wèn)題，需要進(jìn)行下列活動(dòng),舉辦150場(chǎng)一般心理健康問(wèn)題大型講

13、座，每次約150200人左右，總計(jì)約27000人次，以后每年只要對(duì)新生和畢業(yè)生舉辦大規(guī)模講座； 為新生和畢業(yè)生中心理壓力過(guò)大的舉辦講座50次，每次人數(shù)400，約20000人次； 每周開(kāi)設(shè)一次心理咨詢(xún)門(mén)診，每次門(mén)診人數(shù)1520，全年按40周計(jì)，共600800人次；,4.需要的資金,舉辦講座30,000元 門(mén)診費(fèi)用 6,000 宣傳資料 2,000 合計(jì) 3,8000,案例分析,王勇是某公司的總經(jīng)理，他給采購(gòu)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證采購(gòu)貨物的及時(shí)供應(yīng)和貨物的產(chǎn)品的合格率保持98%以上，采購(gòu)成本保持在采購(gòu)額的5%以?xún)?nèi)。對(duì)此，采購(gòu)部經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)提出異議，認(rèn)為有的目標(biāo)不合理。王勇回答：“你盡力而為” 到年終

14、考核時(shí)，采購(gòu)部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前2個(gè)指標(biāo)，但采購(gòu)成本大大超出，約占8%左右。采購(gòu)部經(jīng)理解釋說(shuō)：“有的事情只能如此，就目前而言，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少?gòu)時(shí)花掉多少錢(qián)更重要?！?請(qǐng)問(wèn)：按照目標(biāo)管理的思想，上述的管理情形中存在哪些問(wèn)題，該如何解決？,三、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn),1更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 德魯克認(rèn)為計(jì)劃的實(shí)施只要控制一些關(guān)鍵點(diǎn)指標(biāo)，就控制了整個(gè)過(guò)程。因此選擇關(guān)鍵點(diǎn)作為控制節(jié)點(diǎn)就能有效監(jiān)管計(jì)劃實(shí)施的效果，從而取得有效的、經(jīng)濟(jì)的控制。 一般認(rèn)為利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、回款率/周期、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、質(zhì)量、成本等都是關(guān)鍵點(diǎn)，它們的相對(duì)重要性根據(jù)企業(yè)不同有差異。,2更有效的激勵(lì),下級(jí)參

15、與目標(biāo)的確定保證了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性，參與過(guò)程對(duì)下級(jí)也是一種激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)上級(jí)與下屬共同商定的目標(biāo)具有可接受性和挑戰(zhàn)性。 在個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間建立直接聯(lián)系，從而減少因個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致可能產(chǎn)生的不安、甚至消極情緒。 目標(biāo)確立的過(guò)程也增進(jìn)了有關(guān)人員之間的聯(lián)系和了解。,3促進(jìn)組織明確結(jié)構(gòu),目標(biāo)管理中制定的目標(biāo)體系是與組織網(wǎng)絡(luò)一致的，并且要作為考核標(biāo)準(zhǔn)，因此目標(biāo)具有層次性和量化特征，組織網(wǎng)絡(luò)因此而更加清晰。,四、目標(biāo)管理的缺陷,1強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo) 2有些部門(mén)的目標(biāo)定量化的困難 3缺乏相關(guān)指導(dǎo)的MBO可能導(dǎo)致途徑目標(biāo)化 4其他困難 如：目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)剛性才有權(quán)威，但是環(huán)境的動(dòng)蕩與復(fù)雜化對(duì)目標(biāo)管理提出了

16、新的挑戰(zhàn)。 盡管其工作方式和效率都可以量化， 但是發(fā)自?xún)?nèi)心的態(tài)度卻需要更人性化的教育,案例1 目標(biāo)的排序,每個(gè)職能部門(mén)都將根據(jù)今天的計(jì)劃會(huì)提出的年度計(jì)劃展開(kāi)活動(dòng)。各職能部門(mén)提出的問(wèn)題如下： 銷(xiāo)售部：由于汽油價(jià)格上漲，配送費(fèi)上升。我們要么減少配送次數(shù)，這必然增加顧客從定貨到實(shí)際送貨的時(shí)間，要么提高銷(xiāo)售價(jià)格。 市場(chǎng)部：競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要達(dá)到同樣效果，廣告投入費(fèi)用比起以前增加了許多，所以要增加廣告費(fèi)預(yù)算。,生產(chǎn)部：新通過(guò)的法律規(guī)定工人每周加班時(shí)間這比我們?cè)瓉?lái)平均加班時(shí)間減少了40%。這除了需要我們對(duì)機(jī)器進(jìn)行更細(xì)致的預(yù)防性維護(hù)，防止停機(jī)外，最重要的是要采用新的激勵(lì)措施鼓勵(lì)工人們提高工作效率。 研究與開(kāi)

17、發(fā)部：技術(shù)人員外流，如果再不提高工程師們的待遇，人才將繼續(xù)外流。 人力資源部：要求部級(jí)管理人員處理的糾紛太多，反映基層公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張和管理人員處理問(wèn)題的能力太差。,財(cái)務(wù)部：由于公司優(yōu)厚的賒款銷(xiāo)貨條件，延長(zhǎng)了貨款回收周期以及回款的風(fēng)險(xiǎn)性，導(dǎo)致公司流動(dòng)資金嚴(yán)重不平衡。公司必須采取行動(dòng)改變現(xiàn)在這種過(guò)分依賴(lài)短期借款償還先前債務(wù)的情況。 法律顧問(wèn)部：公司必須達(dá)到最近國(guó)家頒布的工業(yè)廢水排放標(biāo)準(zhǔn)，否則，公司將被禁止?fàn)I業(yè)。建設(shè)污水處理裝置，現(xiàn)在需要一大筆錢(qián)。,討論題,1. 請(qǐng)將這些問(wèn)題排序。 2. 哪些問(wèn)題是相互關(guān)聯(lián)的，哪些問(wèn)題是獨(dú)立的？ 3. 為了制定進(jìn)一步的計(jì)劃，你認(rèn)為還要哪些準(zhǔn)備工作？,案例2 倒霉的營(yíng)銷(xiāo)公司老總 一家銷(xiāo)售公司老總找到一位管理專(zhuān)家，要求其在營(yíng)銷(xiāo)管理上給予他們一些咨詢(xún)。原來(lái),這家公司在去年底一下走了5個(gè)業(yè)務(wù)員。接手的新業(yè)務(wù)員在盤(pán)點(diǎn)他們的工作時(shí)發(fā)現(xiàn)近40萬(wàn)元的應(yīng)收款已成死賬。于是老板下令對(duì)所有終端客戶(hù)進(jìn)行全面清查，發(fā)現(xiàn)竟有35%應(yīng)收款超過(guò)了應(yīng)收時(shí)間半年以上，而在另外65%左右的應(yīng)收款中,有15%左右已經(jīng)被業(yè)務(wù)員收取挪用而未交至公司，同時(shí),將近有5%的終端客戶(hù)早已名存實(shí)亡。老板于是將那些挪用客戶(hù)貨款的業(yè)務(wù)員統(tǒng)統(tǒng)炒了魷魚(yú)。這使這家有著二十多名業(yè)務(wù)員,年銷(xiāo)售額在2億元左右的公司,一下子失去了四分之一的業(yè)務(wù)骨干和熟手