1、品管新七大手法品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運(yùn)用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計(jì)劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生。品管新七大手法：親和圖：將資料或信息分類歸納，理順關(guān)系關(guān)聯(lián)圖：把與現(xiàn)象和問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來系統(tǒng)圖：將要實(shí)現(xiàn)的目的展開尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒?。過程決定計(jì)劃圖：如何做一個完整的計(jì)劃矩陣圖：找出眾因素之間關(guān)系和相關(guān)程度的大小。矩陣數(shù)據(jù)解析法：對多個變動且復(fù)雜的因素進(jìn)行解析箭線圖：對事件做好進(jìn)程及計(jì)劃管理品管新七大手法與應(yīng)用時機(jī)對應(yīng)表應(yīng)用時機(jī)新七大手法親和圖系統(tǒng)圖矩形圖箭線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法關(guān)聯(lián)圖市場部分調(diào)查用戶需求進(jìn)行需求預(yù)

2、測分析競爭對手新產(chǎn)品規(guī)劃調(diào)查流通渠道探索新的課題目標(biāo)分析明確事項(xiàng)內(nèi)容目標(biāo)展開明確事件關(guān)系方案優(yōu)化措施排序?qū)⒏饕蛩卣沓捎行в?jì)劃各種手法區(qū)分問題解決1定義問題2檢討問題3發(fā)掘問題4因果確認(rèn)5目標(biāo)制定6分析原因7制訂對策8決策分析9實(shí)施改善10效果確認(rèn)11標(biāo)準(zhǔn)化12技續(xù)改進(jìn)手法區(qū)分運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表使用特點(diǎn)品管七大手法1.檢查表行列法檢查項(xiàng)目需周全2.散布圖坐標(biāo)法縱橫坐標(biāo)的相關(guān)性3.層別法思考法不同性質(zhì)的區(qū)別4.直方圖圖示法可以規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)值比較5.柏拉圖圖示法能顯示問題重點(diǎn)6.因果圖圖示法由大至小顯示,制造業(yè)常用7.管制圖圖示法控制制程變異品管新七大手法1.關(guān)連圖思考法

3、關(guān)系清楚2.親和圖思考法歸納適當(dāng),服務(wù)業(yè)常用3.系統(tǒng)圖樹狀圖法因果關(guān)系明確4.矩陣圖行列法評價須正確5.矩陣數(shù)據(jù)解析法坐標(biāo)分析量化比較須客觀6.過程決定計(jì)劃圖思考法過程考慮周全7.箭線圖網(wǎng)狀圖法注意順序與預(yù)訂進(jìn)度腦力激蕩法思考法自由創(chuàng)意第一章 親和圖一 親和圖簡要說明親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險(xiǎn)尼泊爾時將野外的調(diào)查結(jié)果資料進(jìn)行整研究開發(fā)出來的。親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實(shí)、意見、構(gòu)思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認(rèn)識，有利于問題解決的一種方法。在解決重要問題時，將混淆不清的事物或現(xiàn)象進(jìn)行整理，

4、以使問題得以明確，使用親和圖是很有效的一種方法。通過親和圖的運(yùn)用，可使不同見解的人統(tǒng)一思想，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。親和圖分類通常是根據(jù)人員來分的，可以分為兩類：個人親和圖：是指主要工作由一個人進(jìn)行，其重點(diǎn)放在資料的組織整理上。團(tuán)隊(duì)親和圖：由2個或2個以上的人員進(jìn)行，重點(diǎn)放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。二 親和圖法的應(yīng)用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運(yùn)用親和圖來理順這些關(guān)系。以下情況都可以使用親和圖。1. 用于掌握各種問題重點(diǎn)，想出改善對策；2. 用于研究開發(fā)、效率的提高；3. 討論未來問題時，希望獲得整體性的架構(gòu)。如本公司應(yīng)如何導(dǎo)入

5、TQM？4. 討論未曾經(jīng)歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。例如：開發(fā)新產(chǎn)品時、市場調(diào)查和預(yù)測；5. 針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；6. 獲取部屬的心聲，并教育部屬，貫徹公司方針。三 親和圖的特點(diǎn)1、從混淆的事件或狀態(tài)中，采集各種資料，將其整合并理順關(guān)系，以便發(fā)現(xiàn)問題的根源；2、打破現(xiàn)狀，讓所有相關(guān)人員產(chǎn)生新的統(tǒng)一；3、掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識；4、團(tuán)體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識。四 親和圖法制作步驟親和圖的制作較為簡單，沒有復(fù)雜的計(jì)算，個人親和圖主要與人員有很大關(guān)系，重點(diǎn)是列清所有項(xiàng)目，再加以整；而團(tuán)隊(duì)親和圖則是需要發(fā)動大家的積極性，把

6、問題與內(nèi)容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進(jìn)行：1. 確定主題，主題之選定可采用以下幾點(diǎn)的任意一點(diǎn)： 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 將自己的想法或小組想法整理出來； 對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理； 打破原有觀念重新整理新想法或新觀念； 讀書心得整理； 小組觀念溝通。2. 針對主題進(jìn)行語言資料的收集，方法有： 直接觀察法：利用眼、耳、手等直接觀察； 文獻(xiàn)調(diào)查法； 面談?wù){(diào)查法； 個人思考法（回憶法、自省法）； 團(tuán)體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。3. 將收集到的信息記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明了。4. 將已記錄好的卡片匯集后充分混合，再將其排

7、列開來，務(wù)必一覽無遺地?cái)傞_，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導(dǎo)效果更佳。5. 小組感受資料卡所想表達(dá)的意思，而將內(nèi)容恰當(dāng)?shù)赜枰员憩F(xiàn)出來，寫在卡片上，我們稱此卡為親和卡。6. 親和卡制作好之后，以顏色區(qū)分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當(dāng)作是一張卡片來處理，繼續(xù)進(jìn)行卡片的匯集、分群。如此反復(fù)進(jìn)行步驟5的作業(yè)。親和卡的制作是將語言的表現(xiàn)一步步提高了它的抽象程度，在匯集卡片的初期，要盡可能地具體化，然后一點(diǎn)一點(diǎn)地提高抽象度。7. 將卡片進(jìn)行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。8. 制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，用框線連結(jié)

8、起來?？蚓€若改變粗細(xì)或不同顏色描繪的話，會更加清楚。經(jīng)過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當(dāng)資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關(guān)系。9. 親和圖完成后，所有的相關(guān)人員共同討論，進(jìn)一步理清其關(guān)系，統(tǒng)一大家的認(rèn)識，并指定專人撰寫報(bào)告。五 案例分析：某公司產(chǎn)品交期不準(zhǔn)親和圖不良品過多環(huán)境因素人的因素新人無經(jīng)驗(yàn)車間溫度太高車間燈光昏暗產(chǎn)品對人體有害機(jī)器因素沒有操作標(biāo)準(zhǔn)沒有培訓(xùn)物料擺放凌亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗(yàn)其他因素人員疲勞設(shè)備老化未作日常保養(yǎng)操作不當(dāng)物料存放過長方法因素作業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)無標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一管理混亂干部不負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)不重視第二章 關(guān)連圖一 關(guān)連圖的簡要說明關(guān)連圖

9、就是把現(xiàn)象與問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來的圖形。通過連圖可以找出與此問題有關(guān)系的一切要圖，從而進(jìn)一步抓住重點(diǎn)問題并尋求解決對策。(參考圖2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點(diǎn)圖2.1 中央形關(guān)連圖二 關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用1、QA之方針展開與決定。2、CWQC導(dǎo)入之推展時。3、市場抱怨處理或不良品問題點(diǎn)掌握。4、采取預(yù)防措施時。5、小團(tuán)隊(duì)活動的效果性推展。6、明確事件的內(nèi)容和關(guān)系時。三 關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)1） 容易掌握關(guān)連關(guān)系，而有效的掌握重點(diǎn)。2） 組員的共識容易形成，并增長見聞。3） 對要因復(fù)雜的比其他

10、手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。4） 表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。5） 不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。四 關(guān)聯(lián)圖法制作步驟1. 決定主題，并依主題決定動作成員。2. 列舉原因，預(yù)先由主席定義主題，并要求成員預(yù)先思考，收集資料。3. 整理卡片。4. 集群組合，以推理將因果關(guān)系相近之卡片加以歸類。5. 以箭頭聯(lián)結(jié)原因結(jié)果，盡量以為什么發(fā)問，回答尋找因果關(guān)系。6. 檢討整體的內(nèi)容，可以再三修正，并將主題放于中間。7. 粘貼卡片，畫箭頭。8. 明確重點(diǎn)、將重要原因加以著色。9. 寫出結(jié)論、作總結(jié)。五 案例分析：老黃為何感冒？很多人感染常出入公共場所流行性傳染工作勞累缺少運(yùn)動身體虛弱睡眠不

11、足營養(yǎng)不良飲食不正常外出未帶外套涼未注意天氣變化做事不細(xì)心過敏性體質(zhì)缺乏抵抗力天氣變化大剛做完手術(shù)老黃為何感冒？結(jié)論：缺少運(yùn)動第三章 系統(tǒng)圖 一 系統(tǒng)圖的簡要說明當(dāng)某一目的較難達(dá)成，一時又想不出較好的方法，或當(dāng)某一結(jié)果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復(fù)雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以目的方法或結(jié)果原因?qū)訉诱归_分析，以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另一種是原因型系統(tǒng)圖。1.對策型系統(tǒng)圖：

12、以目的方法方式展開，例如問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達(dá)成此目的，方法有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點(diǎn)運(yùn)動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。（以上為一次方法）；“推行零缺點(diǎn)運(yùn)動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項(xiàng)二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。見圖3.1。一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法圖3.1 對策型系統(tǒng)圖展開模式2.原因型系統(tǒng)圖：以結(jié)果原因方式展開，例如問題是“為何品質(zhì)降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結(jié)果，原因有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進(jìn)人員多等（以上

13、為一次原因）；接著以“人力不足、新進(jìn)人員多”等為結(jié)果，分別追問“為何形成此結(jié)果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有招聘困難，人員素質(zhì)不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項(xiàng)二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。見圖3.2。一次原因一次原因一次原因二次原因結(jié)果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因圖3.2 原因型系統(tǒng)圖展開模式二 系統(tǒng)圖的應(yīng)用在企業(yè)管理中或日常的學(xué)習(xí)生活中，我們都會碰到一些復(fù)雜的事情，這些復(fù)雜的事情可以透過系統(tǒng)圖得到分析并解決。系統(tǒng)圖一般在以下情況下使用：1.新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；2.制訂質(zhì)量保證計(jì)劃，對

14、質(zhì)量活動進(jìn)行展開；3.可當(dāng)作因果圖使用；4.目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；5.任何重大問題解決的展開；6.明確部門職能、管理職能；7.對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。在應(yīng)用系統(tǒng)圖時，應(yīng)注意的事項(xiàng)：1） 下級使用的方法和工具應(yīng)具體規(guī)定，并且提出實(shí)施對策和行動計(jì)劃；2） 針對改善對策需要進(jìn)行有效評估，確保改善對策的有效性。三 系統(tǒng)圖的特點(diǎn)1） 對較為復(fù)雜一些，或涉及面較廣的項(xiàng)目或目標(biāo)，效果更易突出，很容易對事項(xiàng)進(jìn)行展開。2） 協(xié)調(diào)、歸納、統(tǒng)一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當(dāng)有效。3） 容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。四 系統(tǒng)圖法制作步驟系統(tǒng)圖目前在企

15、業(yè)內(nèi)被廣泛運(yùn)用的圖法，其制作步驟有以下九項(xiàng)：1組成制作小組，選擇有相同經(jīng)驗(yàn)或知識的人員。2決定主題：將希望解決的問題或想達(dá)成的目標(biāo)，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結(jié)精練的文句來表示，但要讓相關(guān)的人能夠了解句中的含意。3記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據(jù)人、事、時、地、物、費(fèi)用、方法等分開表示。4第一次展開，討論出達(dá)成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當(dāng)作目的，為了達(dá)成目的，在哪些方法可以使用呢？討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。6以

16、同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當(dāng)成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認(rèn)為可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7制作實(shí)施方法的評價表，經(jīng)過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評價，評價結(jié)果最好用分?jǐn)?shù)表示。8將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點(diǎn)、小組成員及其他必要的事項(xiàng)。五 案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理目的一次展開二次展開三次展開評價總分排序責(zé)任單位完成期限實(shí)施重點(diǎn)重要性可行性急迫性經(jīng)濟(jì)性如何推行全面品質(zhì)管理

17、讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質(zhì)研討會自我學(xué)習(xí)從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔(dān)任品保兩年以上60H以上品質(zhì)課程內(nèi)部人員擔(dān)任講師利用公布欄公告資格條件公司內(nèi)舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導(dǎo)制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓(xùn)聘請外部講師宣導(dǎo)品質(zhì)管理重要性32116購買品管書籍231212由周培公收集332118由姚啟圣安排212312收集公開課資訊332236由QA課長提供132212由人事提供資料333127由人事收集資料333381由人事規(guī)劃222324收集公開課資訊221312提案改善22114編成手冊222216編成手冊說明： 相關(guān)性很強(qiáng)3分、相關(guān)性一般2

18、分、相關(guān)性弱1分。 總分=重要性可行性急迫性經(jīng)濟(jì)性。第四章 過程決定計(jì)劃圖（PDPC法）一 PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的縮寫，中文稱之為過程決定計(jì)劃圖。所謂PDPC法是針對為了達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃，盡量導(dǎo)向預(yù)期理想狀態(tài)的一種手法。 任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復(fù)雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些復(fù)雜的過程，如果我們采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達(dá)成目標(biāo)。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法： 依次展開型：即一邊進(jìn)行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作

19、業(yè)之前，即刻標(biāo)示于圖表上。 強(qiáng)制連結(jié)型：即在進(jìn)行作業(yè)前，為達(dá)成目標(biāo)，在所有過程中被認(rèn)為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標(biāo)示于圖表上。二 PDPC法應(yīng)用在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復(fù)雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進(jìn)行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應(yīng)用時應(yīng)注意：1.新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設(shè)法導(dǎo)向理想狀態(tài),防患于未然；2.計(jì)劃的實(shí)施過程中，發(fā)生不測應(yīng)迅速修正計(jì)劃，增加必要的措施保證目標(biāo)達(dá)成；3.工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預(yù)測未來并擬訂對策，以及如何實(shí)施，此時可利用PDPC圖進(jìn)行過程進(jìn)度管理，達(dá)成目標(biāo)。

20、因PDPC法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標(biāo)示的，故在實(shí)施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進(jìn)行過程管理。4.品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構(gòu)想或創(chuàng)意，利用語言文字來進(jìn)行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。在PDPC法中一旦誤判事實(shí)，則往后的預(yù)測作業(yè)皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實(shí)的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達(dá)時，再使用PDPC法。5.在決策實(shí)施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應(yīng)借助PDPC圖事先提出對策。三 PDPC法制作步驟在制作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預(yù)測會產(chǎn)

21、生何種狀況，并針對狀況提出因應(yīng)對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強(qiáng)制連結(jié)型在基本理論是相同的，以下就針對強(qiáng)制連結(jié)型的制作步驟作以下說明：1 認(rèn)識PDPC法的常用記號 表示起點(diǎn)或目標(biāo) 表示對策或方法 表示決策之重點(diǎn) 表示時間的經(jīng)過或事態(tài)之進(jìn)行 表示資訊提供或不確定事態(tài)現(xiàn)象之引導(dǎo)路徑2 將主題及預(yù)計(jì)理想目標(biāo)寫在卡片上，主題卡置于紙的上方，目標(biāo)卡置于下方，中間則留白。3 在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應(yīng)先予以明確化，并標(biāo)示于右上方。4 寫出現(xiàn)有所知的各項(xiàng)事實(shí)。制作PDPC圖時應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的P

22、DPC圖毫無用處。5 將步驟4中已得知的各項(xiàng)事實(shí)，以腦力激蕩法（Brain Storming ）由組員提出達(dá)成目標(biāo)的對策，再從中選取最有效的對策。對于不明確的對策應(yīng)檢討至明確為止，否則舍棄。從計(jì)劃開始到達(dá)成目標(biāo)之間，將卡片依時間順序排列，作出達(dá)成目標(biāo)的可能途徑，并用箭頭連結(jié)。結(jié)果一個途徑所得到的情報(bào)，對其他途徑有影響時應(yīng)加以檢討，并以虛線來連結(jié)相互關(guān)連的事實(shí)。 請參考圖4.1起 點(diǎn)紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目 標(biāo)紙片8紙片10圖4.1 PDPC法運(yùn)用紙片排列6 由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處?；?qū)⒆詈笸瓿傻腜DPC圖交經(jīng)驗(yàn)豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應(yīng)追加之項(xiàng)目，應(yīng)全

23、組人員討論后，再進(jìn)行追加。7 將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構(gòu)成之過程，以細(xì)線框起來記入負(fù)責(zé)單位之名稱。四 案例分析：完成QCC上課準(zhǔn)備PDPC圖核準(zhǔn)訓(xùn)練計(jì)劃準(zhǔn)備教材有現(xiàn)成教材請講師確認(rèn)內(nèi)容適用無適當(dāng)教材內(nèi)容不適用修正內(nèi)容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關(guān)資料提供講師編撰教材約定完稿日教材打印裝訂完成教材發(fā)布上課計(jì)劃統(tǒng)計(jì)上課人數(shù)教室可容納人數(shù)超出容量分批上課確定上課名單公布上課名單及時間地點(diǎn)不能按時上課者確認(rèn)能按時上課安排補(bǔ)課預(yù)約教室設(shè)備教具座位不足座位不足調(diào)借設(shè)備教具勘察場地調(diào)借設(shè)備座位適宜布置場地缺少Q(mào)CC活動標(biāo)語張貼QCC活動標(biāo)語購買市售標(biāo)語購買市售標(biāo)語完成場地安排講師找內(nèi)部專精

24、人員有QCC經(jīng)驗(yàn)無QCC經(jīng)驗(yàn)安排試講安排參訪外廠吸收經(jīng)驗(yàn)試調(diào)通過試調(diào)不過閱讀成功案例決定講師內(nèi)部無適當(dāng)講師找外來講師取得講課內(nèi)容審查符合本廠訓(xùn)練不符合本廠訓(xùn)練修訂內(nèi)容完成QCC上課準(zhǔn)備圖4.2 完成QCC上課準(zhǔn)備PDPC圖第五章 矩陣圖一 矩陣圖的簡要說明從問題事項(xiàng)中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。 在目的或結(jié)果都有二個以上，而要找出原因或?qū)Σ邥r，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點(diǎn):1 從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2 從元的關(guān)系中探求解決問題的構(gòu)想。在行與列的展開要素中，要尋求

25、交叉點(diǎn)時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應(yīng)依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應(yīng)依經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換成資訊，再決定之，所以決策交叉點(diǎn)時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點(diǎn)及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點(diǎn)的重要度各不相同，因此可用各種記號區(qū)別之，例如： 非常重要或有非常顯著關(guān)聯(lián) 重要或有顯著關(guān)聯(lián) 有關(guān)聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點(diǎn)上，使重要度更明確。矩陣圖借著交點(diǎn)作為“構(gòu)想重點(diǎn)”有效地解決問題。它依其所使用的型態(tài)可分類為：L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。1） L型矩陣圖2)T型矩陣圖BAAa4a 1 a 2 a 3BCA a3Bb1a2b2a1b3

26、b3b2b1c1c2c33）Y型矩陣圖 4）X型矩陣圖A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3a1 a2 a3 b3 b1 b2 c1 c2 c3 L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用于表達(dá)目的與手段（或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系，也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。是由A群要素與B群要素對應(yīng)構(gòu)成的。 T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得，其一是由A群要素與B群要素對應(yīng)而成，別一圖是由A群要素C群要素對應(yīng)，兩個L 型矩陣圖組合成T型狀態(tài)，故稱之為T型矩陣圖。 Y型矩陣圖 Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應(yīng)，A、C群要素對應(yīng)與B、C群要素對應(yīng)的L型矩陣圖。

27、它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A、B、C之間的相互對應(yīng)情形，其做法、看法與T型矩陣圖類似，但多了一組B、C群的對應(yīng)關(guān)系，也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形。 X型矩陣圖由A對應(yīng)B、B對應(yīng)C、C對應(yīng)D、D對應(yīng)A四個L型矩陣圖組成。注：C型圖不常用，故這里不作介紹。二 矩陣圖的應(yīng)用矩陣圖應(yīng)用比較廣泛，一般應(yīng)用在以下幾種情況下：1.競爭對手分析時； 2.新產(chǎn)品策劃時；3.探索新的課題時； 4.方針目標(biāo)展開時；5.明確事件關(guān)系時； 6.糾正措施排序時。三 矩陣圖特點(diǎn)1. 透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經(jīng)驗(yàn)，在短時間內(nèi)整理出問題的頭緒或決策的重點(diǎn)，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。

28、2. 各種要素之間的關(guān)系非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關(guān)系。3. 矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內(nèi)的各項(xiàng)因素顯示出來。在系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。4. 矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細(xì)的情形發(fā)生。四 矩陣圖制作步驟以L型矩陣圖為例，針對“工廠利潤降低”的問題來制作矩陣圖。人的因素利潤下降管理因素物的因素財(cái)?shù)囊蛩厝耸沦M(fèi)用高人力不足加班費(fèi)高無研發(fā)人才招聘困難人力配置不當(dāng)日常管理未落實(shí)實(shí)績指標(biāo)不明確沒有年度計(jì)劃插件不良率過高線皮破損射出成型效率差停機(jī)時間長工作站流程不順搬運(yùn)頻繁設(shè)備維修費(fèi)高原料成本高應(yīng)收賬款期長資多管理欠佳目標(biāo)管理不

29、良率高移動率低物流控制不當(dāng)成本高資金周轉(zhuǎn)率低間接人工成本高1 首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運(yùn)用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。2 將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。3 依相關(guān)程度（即此項(xiàng)對策與每項(xiàng)原因關(guān)連性）設(shè)定對應(yīng)評比分?jǐn)?shù)。4 各項(xiàng)對策分?jǐn)?shù)加總后，取最高的三項(xiàng)，成為改善決策，并標(biāo)出來，完成決策矩陣圖。五 案例分析：“工廠利潤下降”矩陣圖見科建品管七大手法P171頁第六章 矩陣數(shù)據(jù)解析法一 矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經(jīng)過整理、計(jì)算、判斷、解析得出結(jié)果，以決定新產(chǎn)品開發(fā)或體質(zhì)改善重點(diǎn)的一種方法。如果能從現(xiàn)有的數(shù)千、數(shù)萬、及至數(shù)十萬的

30、資料中尋求方法，并非簡單的作業(yè)。然而，若這些資料經(jīng)過計(jì)算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解決問題的方向。二 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的應(yīng)用1 客戶需求調(diào)查；2 客戶需求預(yù)測；3 競爭對手分析；4 新產(chǎn)品策劃；5 明確事項(xiàng)內(nèi)容；6 方針目的展開；7 方案優(yōu)化。三 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點(diǎn)1.既可以運(yùn)用感觀獲得的資料，也可以運(yùn)用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。2.評價者的取樣能確保此資料符合常態(tài)分布。四 矩陣解析步驟為了方便說明，以下提供例子，解說了5個人針對4種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點(diǎn)特別注意，以便研究新一代車重點(diǎn)。步 驟解 析1收集資料 車ABCD特性全長長短短長全寬寬窄窄寬動力

31、方向盤有有有無座椅跑平車座平車座跑車座價格高低低高右圖為5人對4部汽車的評價。其評價3分為佳；2分為中；1分為劣車ABCD姓名王敏3123趙正1121羅娜2212聶創(chuàng)1113彭艷2331A車與B車相關(guān)系數(shù)R= =-0.35請學(xué)習(xí)者依上述求A車及C車之相關(guān)系數(shù)，r =？-142在本例中 A.C車相關(guān)系數(shù)r =0.9 ，B.D車相關(guān)系數(shù)r=0.85 它們顯示強(qiáng)烈的正相關(guān) A.D車相關(guān)系數(shù)r=0.60顯示有些負(fù)相關(guān)(Xi x )(Y y ) (Xi x )2(Y y ) 2(二)先取A車及B車作相關(guān)系數(shù)之解析，計(jì)算如下：（Ai A ）2Ai(Ai -A )(Ai -A ) 2Bi(Bi- B)(Bi

32、- B) 2(Ai -A ) 2 (Bi-B)31120001-11311-12011-11031020001-11200010041002-12求相關(guān)系數(shù)r =車類ABCDA1-0.350.90-0.60B-0.3510.000.85C0.900.001-0.43D-0.600.85-0.4313作成矩陣4判斷（2個向量相疊）完全正相關(guān)有些正相關(guān) 30車子A.CB.DA.D全 長全 寬動力方向盤座 椅價 格流線型備 件TURBD沒有相關(guān) 90 r =0有此負(fù)相關(guān) 120完全負(fù)相關(guān)r =-15結(jié)果就AC、BD中，由于為正相關(guān)，所以取相同的項(xiàng)目?？芍馈傲骶€型”及“TURBO”為消費(fèi)者所想要的。

33、而AD為負(fù)相關(guān)，所以取不同的項(xiàng)目，其資料如AC、BD般，此項(xiàng)調(diào)查顯示了“流線型”及“TURBO”主導(dǎo)了汽車的銷售。第七章 箭頭圖法箭頭圖法即網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。在工業(yè)、交通運(yùn)輸、軍事以及其他各項(xiàng)工作中，都有一個計(jì)劃安排問題，人們都期望多快好省地完成任務(wù)。長期以來，在工程技術(shù)和科研生產(chǎn)計(jì)劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱Gatt 圖）的方法，如圖9-22所示。它的特點(diǎn)是列出靜止?fàn)顩r，不能反映出項(xiàng)目之間錯綜復(fù)雜、相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，不能反映出主要的關(guān)鍵事項(xiàng)，也不能反映出總體和全局。項(xiàng)目 時間1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月ABCDEF圖9-01甘特圖隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程或任務(wù)和

34、日益復(fù)雜，憑經(jīng)驗(yàn)或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發(fā)展的要求。因此，需要有更加科學(xué)、更加完善的方法來解決計(jì)劃安排的問題，以提高工作質(zhì)量。50年代以來，國外就在探討有關(guān)此方面的問題。1956年美國杜邦公司的數(shù)學(xué)家、工程師組成的小組，在蘭德公司的配合下，提出了運(yùn)用圖論的方法來表示計(jì)劃并把這種方法定名為“關(guān)鍵路線法”（Critical Path Method ），簡稱CPM法。1958年美國海軍特種計(jì)劃局在試制北極星導(dǎo)彈潛艇過程中也提出了網(wǎng)絡(luò)分析為主要內(nèi)容的“計(jì)劃評審法”（progrom evaluation and review technique）,簡稱PERT法。這兩種方法以及

35、有關(guān)的一些方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它在世界各國得到了極為遍的應(yīng)用。1965年，我國著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱為“統(tǒng)籌法”。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是把工程或任務(wù)作為一個系統(tǒng)的加以處理，將組成系統(tǒng)的各項(xiàng)工作的各個階段，按先后順序通過網(wǎng)絡(luò)形式聯(lián)系起來，統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃，分別輕重緩急并研究其發(fā)展變化，從而對系統(tǒng)進(jìn)行控制和調(diào)整，達(dá)到以最少時間和消耗來完成整個系統(tǒng)預(yù)期的目標(biāo)。因此，網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是一種系統(tǒng)的技術(shù)。它以工序（活動）之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)圖和較為簡單的計(jì)算方法來反映整個工程或任務(wù)的全貌，指出對全局有影響的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，從而作出切合實(shí)際的統(tǒng)籌安排。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)特別適用于一次性工程或任務(wù)。工

36、程或任務(wù)愈復(fù)雜采用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)收益愈大。這時，也更便于應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，從而加速工作的進(jìn)展。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是質(zhì)量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循環(huán)活動成果的有效方法，是提高工作質(zhì)量的重要途徑。一 網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基礎(chǔ)。一項(xiàng)工程、一項(xiàng)規(guī)劃、一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)或一項(xiàng)工作等總是由許多工序（活動）組成的。如果有一道工序用 來表示，多道工序，就有多條箭。把代表各個工序的各條箭按照工序間的相互關(guān)系和相互制約的聯(lián)系，按照先后順序和流程方向，從左至右進(jìn)行邏輯排列，畫成圖則為網(wǎng)絡(luò)圖。例如：一項(xiàng)工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關(guān)系是：A完工后，B、

37、C、G可以同時開工；B完工后，E、D可以同時開工；C、D完工后，H可以開工；G、H完工后，F(xiàn)、J才可以開工；F、E完工后，I才可以開工；I、J完工后，K才可以開工。圖9-02是按工序間關(guān)系排列箭。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示兩個工序的分界點(diǎn)，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。最后再將完成每道工序所需時間標(biāo)在相應(yīng)的箭桿上，則畫出一張網(wǎng)絡(luò)圖，也稱工序流程圖、箭頭圖、統(tǒng)籌圖，如圖9-03所示。網(wǎng)絡(luò)圖由工序、事項(xiàng)和路線三部分組成。ABDCGHFKIJE圖9-02按工序間關(guān)系排列箭4362355595圖9-03 網(wǎng)絡(luò)圖1. 工序（活動）工序是指一項(xiàng)有具體活動內(nèi)容的，需

38、要有人力、物力參加，經(jīng)過一定時間后才能完成的活動過程的。例如設(shè)備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復(fù)、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調(diào)試等都是工序。有些過程雖然不消耗人力、物力，但也需要一定時間才能完成，如鑄件的時效、水泥的養(yǎng)生等技術(shù)工休等，也應(yīng)看作是工序。此外，尚有一種虛設(shè)的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設(shè)的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關(guān)系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。這種虛設(shè)的工序，我們稱之為虛工序，虛工序以虛線箭 表示。工序的完成時間稱為工序的長度，以t表示。2. 事項(xiàng)事項(xiàng)是指工序的開工和完工事項(xiàng)。一項(xiàng)工程、一項(xiàng)任務(wù)，一般只有一個總開工事項(xiàng)和總完工事項(xiàng)。每一

39、個工序只有也只能用兩個事項(xiàng)來連接并表明工序從開工到完工。除了總開工和總完工事項(xiàng)外，其他事項(xiàng)，既是開工事項(xiàng)又是完工事項(xiàng)。一個事項(xiàng)對緊前工序來說是完工事項(xiàng)，而對它的后接工序來說，又是開工事項(xiàng)，如圖9-04所示。BA事項(xiàng)對于工序A來說，是完工事項(xiàng)，而對工序B來說，則是開工事項(xiàng)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，總是以一條箭連接帶編號的箭頭事項(xiàng)和箭尾事項(xiàng)來表示一個確定的工序，如圖9-05所示。 代表工序A圖9-04事項(xiàng) 代表工序H圖9-05工序3. 路線在網(wǎng)絡(luò)圖中，路線是指從起點(diǎn)開始順著箭頭所指方向，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)為止的一條通路。路線有路長，它的長度就是這條路上各工序長度之和。如圖9-03中從起點(diǎn)到終點(diǎn)的各條路線及路長

40、是： 路長22 路長31 路長30 路長24 路長23 路長24 路長23 經(jīng)過對所有各條路長比較后，可以找到所需工時最長的路線，稱為該網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線，或稱主要矛盾線。一般用雙線（或粗線）把關(guān)鍵路線標(biāo)出。關(guān)鍵路線的完成，決定著整個工程或任務(wù)的總完工期，從時間因素這一角度來說，是完成整個工程的關(guān)鍵。關(guān)鍵路線上各個工序稱為關(guān)鍵工序。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務(wù)的總完工期的提前或推遲。關(guān)鍵路線在網(wǎng)絡(luò)圖中具有十分重要的意義。 在圖9-03中關(guān)鍵路線是： 關(guān)鍵工序是： ， ， 在關(guān)鍵工序中，只要其中之一能提前一周完成，整個工期即可提前一周完成，相反，若其中有一個工序延期兩周，

41、則整個工期也就推遲兩周完工。關(guān)鍵工序卻沒有這樣的直接影響關(guān)系，如工序 S可以在工序； 開工四周后接著開工，也可以遲至十一周后再開工，這時仍不會影響總完工期。但不允許再遲，否則將影響總完工期。 關(guān)鍵路線可以不只一條，關(guān)鍵路線有多條說明整個工程或任務(wù)組織安排很好。關(guān)鍵路線是變化的，當(dāng)關(guān)鍵工序完成得很好時，處于非關(guān)鍵路線上的上些次關(guān)鍵工序就可能突出出來，而變成關(guān)鍵工序了。因此，網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)根據(jù)實(shí)施情況不斷進(jìn)行調(diào)整，通過調(diào)整使工程或任務(wù)進(jìn)一步縮短總完工期。 為了縮短整個工程的完工期，除了技術(shù)革新等積極措施外，在組織管理上還可采取以下措施：a） 抓住主要矛盾關(guān)鍵路線，集中力量解決好關(guān)鍵工序的完工期。要關(guān)鍵工

42、序上大搞技術(shù)革新，采用先進(jìn)技術(shù)，適當(dāng)集中得力人員、先過裝備和優(yōu)良技術(shù)，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。在人力、物力的調(diào)配上滿足關(guān)鍵工序，當(dāng)非關(guān)鍵工序與關(guān)鍵工序矛盾時，應(yīng)統(tǒng)籌安排，量力支援關(guān)鍵工序。b） 盡量多采用平等作業(yè)和交叉作業(yè)。平行作業(yè)是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進(jìn)行，如設(shè)計(jì)一個組件，在總體方案確定后，可以將所屬幾個部件的設(shè)計(jì)同時由幾個人員進(jìn)行。這樣，要比一個人去設(shè)計(jì)迅速的多。交叉作業(yè)是指相連接的幾道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技術(shù)條件允許的情況下，上一道工序做完一部分后，就可以開始做下一道工序，幾道工序交叉進(jìn)行。c） 在非關(guān)鍵工序上挖潛力。一般非關(guān)鍵工序由

43、于不處于關(guān)鍵路線上，常常在時間上是有機(jī)動的余地的，即有時間潛力可挖。如圖9-03中，工序 有9周機(jī)動時間，在這段時間中可以抽調(diào)部分人力、物力去支援關(guān)鍵工序。在不影響本工序按時完成的基礎(chǔ)上，使關(guān)鍵工序提前完工，從而縮短了總工期。二網(wǎng)絡(luò)圖的編制正確的網(wǎng)絡(luò)圖是指在圖上能正確地反映出整個工程或任務(wù)的各個工序，以及這些工序間的相互聯(lián)系和相互制約的關(guān)系。編制網(wǎng)絡(luò)圖一般可分為下列三個步驟。1. 工程或任務(wù)的剖析與分解在對工程或任務(wù)的內(nèi)容和要求有明確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，一項(xiàng)工程或一項(xiàng)任務(wù)，也就是一個系統(tǒng)，根據(jù)需要與可能分解成一定數(shù)量的工序，也就是分系統(tǒng)。對于領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，可分解得粗一些，對于基層單位，可分解得細(xì)一些。對

44、于寵大的、復(fù)雜的工程或任務(wù)，常常編制總網(wǎng)絡(luò)圖、分網(wǎng)絡(luò)圖主要反映工程主要組成部分間的組織性聯(lián)系，是組織直協(xié)調(diào)性，它由工程或任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)部門掌握；分網(wǎng)絡(luò)圖是各獨(dú)立單位的組成部分之間的工作過程和組織性聯(lián)系，如廠圖、車間圖等。工序網(wǎng)絡(luò)是最具體、最詳細(xì)的生產(chǎn)性的網(wǎng)絡(luò)圖，如工段生產(chǎn)線安排、設(shè)備維修程序、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃等。工程或任務(wù)的剖析與分解，是一項(xiàng)深入細(xì)致的調(diào)查研究工作，要發(fā)動群眾、多方聯(lián)系、不斷修改，才能正確地反映出工作或任務(wù)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)外聯(lián)系。經(jīng)剖析與分解的工程或任務(wù)，可將分解出的工序名稱和本工序與前后工序的聯(lián)系匯編成表。如制訂某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時匯編如表9-06所示表9-06 工序匯編表代號工序名稱或內(nèi)容緊后工序

45、代號工序名稱或內(nèi)容緊后工序ABCDE確定目標(biāo)調(diào)查研究科學(xué)試驗(yàn)編制草案修正草案B、CDE、G、FE、G、FHFGHIJ征求意見驗(yàn) 證審查定稿批 準(zhǔn)頒 發(fā)HHIJ2. 繪制網(wǎng)絡(luò)圖有了工序名稱和工序先后順序的清單后，就可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖的繪制工作。繪制時從第一道工序開始，以一支箭代表一個工序，依工序先后順序，由左向右繪制，直到最后一道工序?yàn)橹埂Ｔ诩c箭的分界處接上圓圈，再在起始工作的箭尾處和終止工序的箭頭處畫上圓圈，就得到了一張網(wǎng)絡(luò)圖，如圖9-07所示。A15B40D40H15I5J30F20E35G繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)遵守以下規(guī)定：（1） 網(wǎng)絡(luò)圖是有向的，從左至右排列，不應(yīng)有回路（閉環(huán)），如圖9-08所示。（2） 任何二個相關(guān)事項(xiàng)之間，只能有一支箭，即一個工序，不允許有圖9-09的重復(fù)情況。 圖9-08 回路（閉環(huán)）圖9-09 重復(fù)（3） 若幾道工序有一共同的開工和完工事項(xiàng)并由同