1、行動學習法培訓,1,培訓日程,培訓日程,組建學習小組 8人組建為一個學習小組 培訓要求 守時 全程參與 貢獻觀點,會前準備,3,會前準備,4,任務(wù)目標： 了解行動學習的簡單技術(shù)，能夠參與不同形式的研討 拓展培訓渠道 知識目標： 理解行動學習的作用，形式。 掌握五種研討方法、群策群力研討的基本步驟。,培訓目標,5,6,行動學習是一小組人共同解決組織實際存在的問題的過程和方法。行動學習關(guān)注問題的解決，更關(guān)注小組成員的學習發(fā)展以及整個組織的進步。 行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關(guān)鍵原則：每一個人都有潛能，在真正“做”的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發(fā)揮出來。,行動學習定義,6

2、,行動學習簡介,行動學習法實際是一種看似復雜實際簡單的概念。行動學習之于商業(yè)管理方面的基本概念就是,經(jīng)理人們獲得管理經(jīng)驗的最好方法是通過實際的團隊項目操作而非通過傳統(tǒng)的課堂教學。通過“做”加強“知道”與“理解”。 強調(diào)主動學習，與學習者的關(guān)注問題掛鉤，強化培訓者參與。 行動學習法的目的不僅是為了促進某一具體項目或個人的學習發(fā)展，更致力于以小組 為核心形式的團隊學習，推動組織變革，將組織全面轉(zhuǎn)化成“一個學習系統(tǒng)”。,7,行動學習簡介,行動學習法的核心要點與本質(zhì),究其本質(zhì)，行動學習是建立在對團隊成員所積累經(jīng)驗的激發(fā)和重新詮釋的行為上。在商業(yè)活動中，行動學習體現(xiàn)為經(jīng)理人們以團隊合作的形式解決實際案例

3、中的關(guān)鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或?qū)煄ь^組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。 行動學習法的核心要點：行動學習法需要人們在思想上的根本改變；同時，因為身處其中的學習者可以籍此超越思想、行為、信仰的極限，把行為、信仰和價值觀統(tǒng)一起來，使個人的行為更具效力；所以，它是塑造企業(yè)文化、打造學習型組織和建立知識管理系統(tǒng)的關(guān)鍵！,8,行動學習簡介,行動學習的優(yōu)勢,作為促進戰(zhàn)略執(zhí)行、提升領(lǐng)導力、提升業(yè)績、改善質(zhì)量、減低成本、創(chuàng)建企業(yè)文化的有效工具，行動學習法已被眾多大型跨國企業(yè)、政府機構(gòu)及

4、非盈利組織廣泛采用，成功經(jīng)驗遍布全球。其中包括通用電氣、微軟、西門子、諾基亞等國際知名企業(yè)，也包括華潤、中糧、中國移動、騰訊、TCL等國內(nèi)知名企業(yè)。 行動學習法以解決企業(yè)實際問題為載體，通過任務(wù)小組的共同學習和反思，來解決企業(yè)的實際問題，并提升參與者問題分析與解決能力、團隊學習能力、系統(tǒng)思考能力等，為整個組織及個人帶來收益，包括： 提供了一個高效的、創(chuàng)造性的行動與學習相結(jié)合的學習方法 解決企業(yè)面臨的復雜、急迫的難題 培養(yǎng)參與者的領(lǐng)導力，創(chuàng)建高效團隊 促進企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，培育學習型組織,9,行動學習簡介,以實踐活動為重點。 以學習團隊為單位。 以真實案例為對象。 以角色扮演為手段。 以團體決斷為要

5、求。,行動學習法的特征,10,行動學習簡介,行動學習法的特性,反思性 行動性 合作性 主體性 參與性,11,行動學習采取的方法,結(jié)構(gòu)化，保證創(chuàng)意的激發(fā) “強制性”，保護氛圍的條件 使用必要的工具和方法,行動學習簡介,12,13,問題,小組,付諸行動,催化師,質(zhì)疑與反思的過程,學習承諾,行動學習的六個要素,13,14,六要素之一：問題,小組,付諸行動,催化師,質(zhì)疑與反思的過程,學習承諾,問題,行動學習非常重要的一個特點是在解決企業(yè)現(xiàn)實存在的問題過程中學習。問題的選擇對行動學習非常重要。選對問題，行動學習就成功了一半。 行動學習選題的七個標準：,14,15,六要素之二：小組,付諸行動,催化師,質(zhì)疑

6、與反思的過程,學習承諾,問題,行動學習是以小組為單位進行的：,小組,15,16,六要素之三：質(zhì)疑與反思,付諸行動,催化師,學習承諾,問題,什么是質(zhì)疑與反思？,小組,質(zhì)疑與反思的過程,16,17,六要素之四：催化師,付諸行動,質(zhì)疑與反思的過程,學習承諾,問題,行動學習一個非常大的特點是在催化師的幫助下進行的. 催化師是一個對內(nèi)容中立的過程設(shè)計和引導者.,小組,催化師,17,18,六要素之五：學習的承諾,付諸行動,質(zhì)疑與反思的過程,問題,建立在解決實際問題基礎(chǔ)上的行動學習當然能夠提升企業(yè)的業(yè)績,但行動學習的更高級的目標,卻是提升個人和組織的能力,改造人的思想方法和工作方法,這個過程,就是學習的過程

7、. 沒有了學習的所謂”行動學習”,只是一個任務(wù)小組而已. 行動學習中要求每個小組成員都有學習的承諾.,小組,催化師,學習承諾,18,19,學習的承諾,首先表現(xiàn)為開放的心態(tài),愿意自我質(zhì)疑,也愿意接受別人的質(zhì)疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 視不同觀點為學習的機會,而不是視不同觀點為挑戰(zhàn)性的行為. 學習的承諾,還包括愿意分享自己的經(jīng)驗和認識,勇于質(zhì)疑別人.幫助小組每一個人進步, 不排斥理論，而是適時引進新的理論,提升對問題的認識. 將集體經(jīng)驗上升為理論的勇氣和能力,完成認識上的關(guān)鍵一躍.,19,20,六要素之六：付諸行動,質(zhì)疑與反思的過程,問題,小組,催化師,學習承諾,付諸行動,20,21,

8、行動學習的六個角色（1/2）,21,22,行動學習的六個角色(2/2),22,行動學習,小結(jié)： 行動學習的特點：多層級，多職能，多領(lǐng)域 “假幣的誘惑”：即時的激勵 獎品：激勵的結(jié)果。 茶歇：安全感、舒適感，激發(fā)參與的熱情 建造良好的氣氛,23,五種集體研討方法,24,25,五種研討方法之間的關(guān)系,聽到不同意見心里不舒服，要為自己辯護，要對抗,每個人都從自己喜歡的角度看問題，爭論不休，而有些角度卻被忽略了,很多人沒有參與進來，會議被個別人主導，大多數(shù)人選擇了沉默；討論沒有深度，草草收場,集體研討常見問題,癥 結(jié),對 策,平時討論時表現(xiàn)：,26,為保護自己-不談沒把握問題 為維護團結(jié)-不提分歧性問

9、題 為不使人難堪-不提質(zhì)疑性問題 為使大家接受-只提折中性結(jié)論,深度匯談：深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐。它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規(guī)劃的道路。在深度匯談中，大家以多樣觀點探討復雜難題，每個人攤出心中假設(shè)，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經(jīng)驗與想法浮現(xiàn)出來，并最終超越各自想法。體現(xiàn)平行性思維：只談觀點，不談對與錯，是與非。,27,討 論Discussion,28,討論和深度匯談的比較,深度匯談Dialogue,不同觀點之間相互碰撞、對抗,個人提出不同的看法（思維的代表）并加以辯護，希望自己贏的爭論,

10、對思維的不一致感到不安，視不同意見為挑戰(zhàn)性的行為,激烈而情緒化的爭辯過程，忽略甚至歪曲別人的思想,最終要統(tǒng)一意見，所以希望個人的看法獲勝，被群體接受,強調(diào)有意義的思想的匯集，思維的主動加入,超越任何個人的見解，思想在人們之間象匯集起來的溪水一樣自由流動。沒有勝者，人人都是贏家,從思維不一致中獲取創(chuàng)造性，視不同意見為學習的機會,平靜和細密的集體思維過程，敏銳地感覺到所有不同思想,不需要形成統(tǒng)一意見，形成思維的儲存池，每個人從中獲益,集體研討理念轉(zhuǎn)變,對手 到 伙伴 對抗 到 合作 求同 到 求異 輸贏 到 共贏,29,五種集體研討方法,30,31,六頂思考帽,32,六頂思考帽,白色暗示著純潔。白

11、帽思維代表客觀的事實和數(shù)字。,黃色代表陽光和樂觀的,黃帽思維代表著正面、積極。,綠色代表生機,綠帽思維代表創(chuàng)造力，產(chǎn)生新的想法。,紅色暗示喜歡、厭倦、憤怒等情感特征，紅帽思維代表直覺和預感。,黑色是陰沉、負面的。黑帽思維考慮的是事物的負面、風險。,藍色是冷靜的。藍帽思維代表思維過程的控制與組織。,32,33,認識問題解決問題的角度,34,讓思考者在某一時刻只保持一種思維模式 思考者可以自由轉(zhuǎn)換思維模式 如改進時簡單模式： 黑帽子：缺點是什么？ 綠帽子：如何改進這些缺點？ 設(shè)計時 藍帖子：我們的設(shè)計任務(wù)是什么？ 綠帽子：我們可能的設(shè)計是什么？ 紅帽子：我們?nèi)绾慰纯赡茉O(shè)計是什么？,35,會起作用嗎

12、？ 它的缺點是什么？ 會有什么危險？ 為什么不能這樣做？,為什么可以這樣做？ 會給我們帶來什么有益的影響？ 優(yōu)點是什么？,五種集體研討方法,36,37,一發(fā)言每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言 兩追求追求數(shù)量、追求創(chuàng)意 三不許不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷 四步驟四個關(guān)鍵步驟,頭腦風暴法的要點,頭腦風暴法四個步驟,38,1. 主持人發(fā)言,2. 個人自由發(fā)言,3. 小組討論,1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時間并安排計時員 3、安排記錄人員 4、說明規(guī)則 5、鼓勵所有人思考,1、成員自由發(fā)言 2、鼓勵在別人觀點的基礎(chǔ)上創(chuàng)造 3、記錄所有意見，即便是荒謬的 4、使用規(guī)則維持秩序 5、可以點名讓不發(fā)言的人參與

13、進來 6、使用“還有呢”，直到窮盡所有人的所有觀點,1、解釋澄清某些觀點 2、合并同類觀點，但不是作概括總結(jié) 3、激發(fā)新觀點： 疊羅漢：不同觀點疊加； 移花接木：不同觀點取優(yōu)整合； 架橋法：相反觀點之間產(chǎn)生新觀點 唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些觀點,4 . 小組決策,1、形成最終決策 2、回顧研討過程 3、重申決策結(jié)果 4、明確下一步行動 5、感謝各位參與,五種集體研討方法,39,團隊列名法,團隊列名法是一種快速聚合集體智慧、用可視化方法呈現(xiàn)研討過程，并對不同意見、想法和經(jīng)驗進行有機整合、梳理出內(nèi)在關(guān)系，形成系統(tǒng)思路并達 成共識的方法。 團體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴方法。為了避免個別人控制會議，讓所有

14、小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。,40,團隊列名法的價值,邏輯和直覺共存，理性和情緒并重 可視化過程，激發(fā)左右腦同時思考 發(fā)揮集體創(chuàng)造性 匯聚集體力量，打破個人主導 建立集體共識，共享的責任感,41,42,1. 主持人發(fā)言,2. 個人獨立準備,3. 小組發(fā)言,1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時間并安排計時員 3、安排研討墻與記錄人員 4、說明規(guī)則 5、鼓勵所有人思考,1、規(guī)定獨立準備時間及每個人需要提供的觀點數(shù)量 2、小組成員思考并記錄自己的觀點 3、不允許討論 4、創(chuàng)造一個安靜的環(huán)境，主持人一般不在這個過程中說話,1、按順序輪流發(fā)言 2、一

15、次只講一條，別人講過的就略過去。把觀點寫在卡片上（一張卡 片寫一個觀點，限5-12字） 3、沒有意見就可以越過 4、窮盡所有人的意見 5、所有發(fā)言寫在活動掛圖或活動卡片上 6、期間不評論其他人的意見，但可以簡單澄清,團體列名法步驟（1/2）,43,4. 小組討論,5. 小組決策,6. 宣布結(jié)果,1、對每一條意見進行討論，可以澄清、可以同其它條目合并，也可以刪除，如果有新的意見，也可以進行補充完善 2、在討論每一條意見過程中，詢問是否有啟發(fā)。如果突然出現(xiàn)了新的觀點，可以隨時加進來 3、所有意見梳理完后，可以進行觀點的整合,1、所有成員根據(jù)自己認為重要和準確的程度從全組列出的意見中選出若干條（例如

16、五條），并排列打分（例如排列第一的給5分，排列第五的給1分） 2、全組把分數(shù)相加，得分最多的前五項即為集體的意見,1、回顧研討過程 2、重申決策結(jié)果 3、明確下一步行動 4、感謝各位參與,團體列名法步驟（2/2）,團體列名法步驟,44,任務(wù)：選隊長，起隊名，定口號； 形式：小組討論 時間：十分鐘 輸出：海報紙（全家福）,組建學習團隊,CHECK IN 活動,45,CHECK IN 活動,評價：選出最出色的一個團隊 小組成員：多層級，多職能，多領(lǐng)域 隊長：每名組員都可擔當 隊名：體現(xiàn)團隊特點，可以個性化。 桌簽：快速識別，團隊邊界 每次匯報時要喊隊呼,46,熱身,隊名：別動隊（特別行動隊） 組長

17、： 口號：學習，行動！行動，學習?。ňo扣主題） 學習契約： 堅決服從組長的指示； 在討論時不能相互攻擊； 不能總戴黑帽子（適當“綠”）； 堅決遵守時間（提前別落后） 期望： 通過學習將方法應(yīng)用于工作中； 通過研討找出公司“病根”，并找出“藥方”（解決方案）； 吸收其他兩組優(yōu)點為我所用； 通過行動學習找出部門間溝通的途徑和方式； 希望導師隨時催化,熱身,47,會前準備,48,休息,時間：10分鐘休息后組織研討并匯報,49,50,課題一:用六頂思考帽對小組熱身效果進行評價,一組對三組進行評價,二組對一組進行評價,一組對二組進行評價,三組對二組進行評價,三組對一組進行評價,二組評價學習組成立的規(guī)則改

18、進,50,群策群力研討方法,一、什么是群策群力 二、群策群力十步法,51,“群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導者更多地是引導員工而不是控制員工的文化。 杰克 韋爾奇 美國通用電氣前CEO “群策群力”是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問題的方法。 威廉姆 J 康納提 通用電氣人力資源部高級副總裁,群策群力是GE解決問題、無邊界溝通的方法,群策群力學習的態(tài)度,52,沒有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公開提問，像“我們一直做事的方式”這樣的話是向挑戰(zhàn)假設(shè)發(fā)出的邀請。 沒有“地盤”：人們不應(yīng)該保護部門的邊界，而是應(yīng)該從流程和客戶

19、的角度來看待問題，不管它們是在哪個職能“家庭”。 沒有“指責”：“群策群力”是為了使事情變得更好，而不是找出是誰把事情搞成這個樣子的。 沒有“派系”：在“群策群力”中，沒有特權(quán)，來自每個角落的想法都應(yīng)該得到尊重。 沒有“抱怨”：成天觀察哪些事情需要修正只不過是一種抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出來的話，就不一樣了。,群策群力學習的態(tài)度,53,什么是“群策群力”,廣義的群策群力：包括了自主管理、六西格瑪、小改小革、合理化建議、QC成果、先進操作法等活動內(nèi)容。這些活動內(nèi)容在基本原理、終極目標上與群策群力是一致的 。,54,“群策群力”為你的企業(yè)帶來9大利益,推倒企業(yè)“部門墻”，增加企業(yè)靈活性

20、 提升企業(yè)執(zhí)行力，建立執(zhí)行型文化 迅速解決企業(yè)內(nèi)大大小小的問題 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使組織運作簡單化，提高運作效率 激發(fā)員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧 建立企業(yè)持續(xù)變革的動能提高企業(yè)“組織能力” 創(chuàng)建組織新型的對話方式 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)理的管理方式真正“領(lǐng)導團隊” 提升企業(yè)的組織學習能力,55,群策群力有兩重含義： 創(chuàng)造平等參與，講真話講實話的環(huán)境 發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的結(jié)構(gòu)化過程,56,群策群力,在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過六頂帽子，團體列名，頭腦風暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境 彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使 案例：五豐上食行動學習項目 “我參加了一輩子國企的會議，都

21、是領(lǐng)導講話我在聽，怎么還讓我沒大沒小呢？領(lǐng)導不是領(lǐng)導了？怎么可能？”,57,創(chuàng)造平等參與、講真話講實話的環(huán)境,問題的解決依賴于組織內(nèi)各個層級人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧 在組織內(nèi)創(chuàng)造無邊界溝通的氣氛 在“結(jié)構(gòu)化”和“強制性”的方法推動下，提高決策的效率和決策的質(zhì)量,群策群力的作用,58,群策群力研討方法,一、什么是群策群力 二、群策群力十步法,59,60,把問題邏輯化、系統(tǒng)化,找關(guān)鍵事件，擺現(xiàn)象,自由討論找問題/障礙,投票聚焦重要問題,把問題按輕重緩急排隊,把問題轉(zhuǎn)化為目標,自由討論解決問題的方案,再次對問題界定并檢驗?zāi)繕思僭O(shè),對解決方案評估篩選,制訂行動計劃,發(fā)現(xiàn)問題解決問題

22、的結(jié)構(gòu)化過程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,第一步：找關(guān)鍵事件、擺現(xiàn)象,61,任務(wù),陳述問題、澄清問題（這到底是一個什么問題？） 描述現(xiàn)象（覺察到了什么讓你感覺我們存在這個問題？）,要求,一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象 采用六頂思考帽的白帽子,工具 方法,頭腦風暴 團體列名 活動掛圖或活動卡片,典型的問題描述如下: 項目開發(fā)周期低于要求的30% 一次交檢產(chǎn)品合格率不足90 關(guān)鍵崗位員工年度流失率大于20,問題:是指一件事情偏離預定的方向,問題及其典型描述：,62,63,“項目開發(fā)周期低于要求的30%”的現(xiàn)象 設(shè)計周期比同業(yè)慢24個月左右 確定產(chǎn)品

23、標準比同業(yè)慢1個月左右 變更及相關(guān)事宜比同業(yè)慢6個月左右 銷售比同業(yè)慢0.5個月左右 施工圖慢1.5個月,現(xiàn)象的表述示例：,第一步：擺現(xiàn)象,群策群力第一步擺現(xiàn)象,經(jīng)過問題聚焦，最后敲定三個重點研究現(xiàn)象：A氣缸進焊豆；B儲液器進焊渣及銅屑；C無吸排氣。,64,第二步：找問題 / 障礙,65,工具 方法,頭腦風暴 團體列名 活動掛圖或活動卡片,任務(wù),找到可能造成問題的原因,要求,找原因而不是找解決方案; 將顯而易見的原因放在一邊； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方; 思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系,第二步：分析原因,66,第三步：投票聚焦重要問題,67,任務(wù),選出導

24、致問題的關(guān)鍵原因,要求,基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因，所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認; 對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次“為什么說這一條不重要?”; 通常不超過四分之一;,工具 方法,投票（每個人選擇5個認為是最重要原因） 80/20法則,第三步聚焦,A、氣缸進焊豆主要原因聚焦： 儲液器更換 提前拔膠塞 工藝膠塞未清凈 B、廠家因素因具體情況不了解暫不考慮 C、壓縮機五吸排氣主要原因聚焦： 氣缸葉片槽在周轉(zhuǎn)運輸過程中磕傷 外殼內(nèi)徑小造成葉片槽變形,68,第四步：把問題邏輯化、系統(tǒng)化,69,任務(wù),找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，挖掘深層原因,要求,基于事實和縝密的思考確定因果

25、關(guān)系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關(guān)系,工具 方法,如果問題屬于細節(jié)性復雜（原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系），則使用魚骨刺圖 如果原因?qū)儆趧討B(tài)性復雜（原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關(guān)系），則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖,第四步邏輯化,魚骨刺圖,70,第四步邏輯化,71,第五步：把問題按輕重緩急排隊,72,任務(wù),找出最重要的原因組，并確定解決問題的先后順序,要求,所選擇出的重要原因組一旦消除必須解決80以上的問題； 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因,工具 方法,重要性/緊迫性

26、矩陣 80/20法則,重要性緊急性矩陣,73,重要性,緊急性,高,中,低,低,中,高,第五步排序,1、2、3、4項為即重要又緊急應(yīng)該馬上進行,74,各小組研討課題：設(shè)計輸出標準化,問題提出背景：有標準的格式記錄與報告，但輸出的報告內(nèi)容不標準。 問題現(xiàn)狀：員工技術(shù)及管理水平不一致，公司要求不確定。 討論要求：從不同層面，不同角度提出意見與建議。 研討目標：建立標準化的設(shè)計輸出格式與高層次的管理輸出報告。,75,休息,時間：10分鐘并進行研討與匯報,76,第六步：把問題轉(zhuǎn)換為目標,77,任務(wù),制定解決問題的具體目標，一般有總目標，也有針對原因組的分目標。有些情況下兩類目標重合。,要求,目標要符合S

27、MART原則； 目標必須在很大程度上解決存在的問題；,工具 方法,SMART目標評估法,目標的SMART原則,78,具體的 specific,可衡量的 measurable,可實現(xiàn)性 achievable,結(jié)果導向 result-driven,時間界限 time,79,目標1：在3個月內(nèi)關(guān)鍵崗位員工月流失率降不高于1 目標2：本年度公交車運行正點率不低于90,目標表述示例,第六步目標,A：從50.2PPM降至30PPM 111月10日前制訂制度完畢，11月20日執(zhí)行 C：DC產(chǎn)品無吸排氣從65PPM降至30PPM 211月10日起嚴格執(zhí)行制度 311月15日下發(fā)技術(shù)文件，18日執(zhí)行 411月15日確定合格工藝參數(shù)，18日執(zhí)行,80,第七步：自由討論解決問題的方案,81,任務(wù),制定消除原因組的整體方案。,要求,一般針對一個原因組要有兩套以上的方案； 一般不是針對原因組內(nèi)的具體原因分別制定解決方案，而是考慮整體的解決方案； 不同方案之間是獨立的，一般有排他性,工具 方法,翡翠帽 頭腦風暴,第七步自由討論方案,1、細化拔膠塞焊儲液器流程，書面化、固化；制定并實施考核制度（操作流程執(zhí)行）并監(jiān)督執(zhí)行流程（班長）； 2、設(shè)立障礙物使去毛刺和拔膠塞嚴格區(qū)分； 3、彎管處用器具規(guī)定限制保證方向唯一性； 4、更換儲液器流程固化； 5、班組內(nèi)指定專人更換儲液器和指定專人培訓（）；