1、第5章 競爭優(yōu)勢獲取和保持,5.1競爭優(yōu)勢 5.2資源、知識、企業(yè)的能力 5.3競爭優(yōu)勢的保持 5.4競爭互動戰(zhàn)略,前面的第3、第4章反映的是要做什么，可以做什么，本章開始反映的是如何做好,競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。,5.1 競爭優(yōu)勢涵義,競爭優(yōu)勢源泉：戰(zhàn)略性資產(chǎn)知識和獨特資源 競爭優(yōu)勢約束：制度和社會認同；使命、理念、 社會責任的兼顧； 競爭優(yōu)勢根本：用戶導向的價值創(chuàng)新和能力激活,5.2 資源/知識、競爭力與能力,資源 巴尼把資源分成三類：物質資源如廠房、機器設備、位置和資產(chǎn)；

2、人力資源如人力、管理團隊、培訓和經(jīng)驗；組織資源如文化和名譽。一些資源是有形和實體的如廠房和設備，其他是無形的如品牌。 每個企業(yè)都有很多資源，但并不是每個企業(yè)能把資源用到最好，這些不同類型的資源對企業(yè)競爭優(yōu)勢的構筑產(chǎn)生不同的效果。而且，即使企業(yè)擁有了同樣的資源，也并不帶來同樣的經(jīng)濟績效，這是由于企業(yè)在能力上的差異導致的。 能力 能力指一個企業(yè)的利用資源的本領，是整合一組資源來執(zhí)行一個任務的本事。資源本身并不構筑競爭優(yōu)勢，而要通過對資源的激活，為外部社會提供獨特的價值能力運用才能實現(xiàn)資源的增值。,能力與競爭力 能力是企業(yè)的屬性和內部特征，是企業(yè)擁有的利用資源的本領；競爭力是一種經(jīng)過對比而產(chǎn)生的相對

3、力。能力的差異在市場中經(jīng)過比較形成了一種外在表現(xiàn)，這種外在表現(xiàn)就是競爭力。,也就是說，沒有能力就沒有競爭力，競爭力的存在要以能力為前提和基礎。因此，我們認為能力是企業(yè)業(yè)務運營的前提或基礎，是生存發(fā)展的基石，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)擁有能力的不同，則會產(chǎn)生不同的競爭力和競爭優(yōu)勢。,核心能力與核心競爭力 核心能力是組織中的集體學習，尤其是如何協(xié)調多種多樣的生產(chǎn)技術以及把眾多的技術流一體化；它也是關于工作組織和價值轉換的；核心能力是交流、介入以及跨越組織邊界的深入工作，它涉及很多層次的人以及全部功能。 核心能力與能力一樣，是企業(yè)內部的屬性和特

4、征，是企業(yè)內部各種能力的一種組合或整合；而核心競爭力則與競爭力相對應。企業(yè)有各種不同的能力，自然也就產(chǎn)生了不同的競爭力，這些競爭力有強有弱，那些能使企業(yè)制勝的競爭力或所有的制勝的競爭力的組合或整合就是核心競爭力。核心能力有助于核心競爭力的形成，是核心競爭力的基礎。,資源、能力和核心能力的聯(lián)系圖,競爭力,能力,資源,核心能力,核心競爭力,價值、困難 增加,總體要求 了解從資源觀、制度觀和創(chuàng)新觀探討企業(yè)如何實現(xiàn)競爭 優(yōu)勢持續(xù)。重點探討如何基于能力觀和資源觀等理論， 構筑和培育企業(yè)核心能力，如何運用持續(xù)創(chuàng)新的基本法 則，以及如何實現(xiàn)建立動態(tài)組織學習等可操作性策略。,具體目標 核心能力涵義 培育核心能

5、力 持續(xù)創(chuàng)新法則 動態(tài)組織學習,5.3 競爭優(yōu)勢的保持,5.4.1 核心能力的含義,核心能力理論是戰(zhàn)略管理理論發(fā)展到一定階段的新的表現(xiàn)形式，它是由普拉哈拉德和哈默于1990年提出的。 產(chǎn)生的背景 七八十年代是波特的以產(chǎn)業(yè)結構分析企業(yè)競爭力盛行的時代，那時對企業(yè)內部的資源和能力問題的研究并不是主流。 到了八十年代末期，美國本土企業(yè)與日本企業(yè)競爭而敗下陣來，許多學者對此進行了反思。此時，戰(zhàn)略管理的重點轉向了培育企業(yè)的資源、能力，形成企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。伯格沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）發(fā)表了企業(yè)資源基礎論一文，建立了資源基礎理論。,隨后，巴尼（Barney）、魯梅爾特（Rume

6、lt）、埃米特(Amit)等任也為此作出了重要貢獻，巴尼的貢獻最為突出。 進入90年代，普拉哈拉德和加里哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了The Core Competence of the Corporation，首次提出了core competence的概念。 1992年蘭格路易斯發(fā)表了能力論，1993年福斯發(fā)表了核心能力論，1994年哈默和哈尼發(fā)表了企業(yè)能力基礎競爭論等都促進了能力理論的發(fā)展和提高，并確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。,從產(chǎn)生核心能力開始，我國學者就一直跟蹤該理論的發(fā)展，并一直致力于將該理論應用到我國的企業(yè)實際。 普哈認為核心能力： 是組織中的集體學習，尤其是如何協(xié)調多種多

7、樣的生產(chǎn)技術以及把眾多的技術流一體化；它也是關于工作組織和價值轉換的；核心能力是交流、介入以及跨越組織邊界的深入工作，它涉及很多層次的人以及全部功能。,其他概念,斯泰爾克(Stalk)、伊凡(Evan)、舒爾曼（Shulman）認為核心能力包含兩個互補的維度：一是文化，二是程序（規(guī)程）。前者在企業(yè)各個層次上推動創(chuàng)新，后者有助于發(fā)展創(chuàng)新思想（ideas） 。 Eliasson和Miklson(1996)認為核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本對于人們充分交流和合作非常必要。社會資本進一步支持了無私、忠誠的交易，支持了使平凡小企業(yè)同世界級大企業(yè)之間得以區(qū)別的交易。 Dorothy Leona

8、rd-Barton(1992)認為核心能力是一種知識的集合，包含四個維度，它們是：員工所擁有的知識與技能，體現(xiàn)這些知識和技能的技術體系，引導這些過程的管理系統(tǒng)和價值觀與規(guī)范（標準），這些價值觀與標準同知識的創(chuàng)造和控制相關。,Henderson and Cockburn(1994)認為核心能力包括兩類，元件能力（component competence）和結構能力(architectural competence)。元件能力是指局部范圍的能力和知識，結構能力是使用元件能力的能力有效的整合元件能力并在需要的時候發(fā)展新的元件能力。 Meyer and Utterback(1993)認為核心能力是產(chǎn)品

9、的基礎，強大的能力會產(chǎn)生強大的產(chǎn)品族（product family）。他們認為企業(yè)核心能力是指企業(yè)的一種綜合能力，它包括研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，可以分解為對用戶需求理解能力、產(chǎn)品技術能力、制造工藝能力、組織能力。（GOOD） Patel and Pavitt(1997)則把核心能力歸結為技術能力，他們認為一個企業(yè)的組織能力確實影響它的技術行為和它進入快速增長的亞領域的速率的承諾的水平，然而一個企業(yè)的積累性技術能力強烈的制約著它尋求的方向。,麥肯錫咨詢公司的Kevin P. Coyne et al(1997)認為核心能力是深入組織或團隊中的互補的技能和知識的組合，這種組合使企業(yè)

10、有能力按照世界一流水平來實施一個或多個重要過程。作者指出這個定義排除了以往被誤認為企業(yè)的核心能力的許多技能或特質。專利、品牌、產(chǎn)品和技術都不算核心能力；而且諸如戰(zhàn)略計劃、靈活性和團隊結構等的一些管理能力也不算核心能力；其他如質量、生產(chǎn)率和客戶滿意度等高水準的企業(yè)主題也不算核心能力。作者認為核心能力實際上應該包括兩類能力，一是洞察力和預見力。這些能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式；二是業(yè)務一線的實施能力。它可以被定義為交付產(chǎn)品或服務的獨特能力，產(chǎn)品和服務質量能達到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。,麥肯錫的這個概念具有一定的實踐意義，也得到了很多贊同的聲音。普哈的

11、理論意義非常偉大，但也存在不足。這里只針對我國企業(yè)應用該理論進行描述。 普、哈的理論是為了解釋美國企業(yè)為何在與日本的企業(yè)的競爭中敗下陣來的，應用到中國有三個問題： 一是該理論的應用必須在象美國這樣的市場經(jīng)濟非常成熟、發(fā)達的市場，對于市場經(jīng)濟不完善的大量發(fā)展中國家企業(yè)的應用存在問題。具體表現(xiàn)在普哈及其他學者對核心能力的定義反應的是一種成熟態(tài)公司的情況，而對于正處于變革或成長期的企業(yè)而言，企業(yè)的組織結構、技術能力及整合、組織的溝通和學習等等都不足以達到他們所限定的層次上，該概念的適用范圍就大大縮小了，要擴大使用范圍，必須對核心能力的概念作出新的解釋； 二是他們針對的世界級的跨國公司，對于絕大多數(shù)中

12、小企業(yè)和許多大企業(yè)似乎難以直接應用，直接問題是中小企業(yè)具有核心能力嗎？他們沒有作出回答； 三是從他們所例舉的這些例子來看，他們的研究背景是那些制造業(yè)、技術型的企業(yè)（主要是電子和機械行業(yè)），而對非制造業(yè)或非技術型的企業(yè)的核心能力未作研究。,核心能力表現(xiàn)形式:組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務。 企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能 企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟、INTEL 企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER 企業(yè)成本管理能力：邯鋼 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。,5.4.2 企業(yè)核心能力涵義再探討,我個人認為該概念

13、仍然沒有把一個組織的資源和能力完全的包括進去。什么是組織的洞察力？什么是一線的執(zhí)行能力？似乎仍然只陷于某一個、幾個方面。況且，洞察力和執(zhí)行能力的背后是什么？該概念與企業(yè)擁有的所有的資源、能力有差距。 我認為現(xiàn)階段我國企業(yè)的核心能力是一種以企業(yè)家精神為導向的，在一定的資源條件下率先或更快、更好的進行創(chuàng)新并最終形成相對成熟的差異化的一種特殊整合能力。這種能力的形成可以從價值鏈的某一個方面進行突破，在該能力的發(fā)展過程中，它可以是價值鏈的某幾個方面的一種整合，也可以是很多方面的一種整合?？傊?，它不是一種單一的能力，也不意味著任何時候企業(yè)內部的全方面的整合。 它包括三方面能力：一是多種途徑提升技術能力的

14、差異化能力；二是非技術能力的差異化能力，主要包括獨特的管理方法、經(jīng)營機制、營銷體系等；三是業(yè)務一線的實施能力的差異。,5.4.3核心能力的四個標準,有價值的能力：幫助企業(yè)減少威脅及利用機會 稀有的能力：不被他人擁有 難于模仿的能力：獨特而有價值的組織文化和品牌（歷史的）、競爭能力的原因和應用不清楚（模糊性因素）、經(jīng)理之間、供應商及客戶間的人際關系、信任和友誼（社會復雜性） 組織問題：企業(yè)的組織架構能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？,因此， 核心能力：是價值導向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。 獨特的技能和知識； 知識積累和企業(yè)成長的途徑依

15、賴性 難以用語言或文字表達的知識技能； 核心能力可以是某一特定的知識技能， 也可以是知識和技能的組合。,案例評析,1980年到1990年期間，索尼公司(Sony)掌握了小型化技術，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，如超平馬達、磁盤驅動裝置、控制芯片、可靠的微型開關、高密度讀寫磁頭和小型電池。索尼利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品，推出了160種不同的隨身聽(Sony walkman)，創(chuàng)造了隨身聽工業(yè)。 一旦形成了標準的核心技術，就要利用它制造多樣化的產(chǎn)品。培養(yǎng)核心能力需要很長的時間，但一旦擁有了它，就可以快速推出新產(chǎn)品。 掌握了核心能力，使像佳能、索尼、日本電器公司、卡西歐和本田等這樣的公司能比那些多

16、元化發(fā)展而使企業(yè)各經(jīng)營單位完全分離的企業(yè)更好地優(yōu)化核心業(yè)務，增強競爭優(yōu)勢，獲得良性的發(fā)展。,5.4.4 核心能力的四重性：專注性與創(chuàng)新性、持續(xù)性與惰性,核心能力對企業(yè)的重要性是勿庸置疑的，但是，企業(yè)家也不要把核心能力看成是孫悟空的“金箍棒”和無所不能的“靈丹妙藥”。 核心能力本身具有四重性：專注性與創(chuàng)新性、持續(xù)性與惰性等。,核心能力的專注性：雞蛋放在十個籃子里比放在一個籃子里安全?,雞蛋放在十個籃子里比放在一個籃子里安全!這是許多企業(yè)管理者的觀點。 于是，多元化經(jīng)營，分散投資成為熱門。比如，亞都公司繼在加濕器市場獲得成功后，進而先后開發(fā)推出了空調、礦泉壺、健腦營養(yǎng)品等產(chǎn)品，結果都沒有站住腳。得

17、到市場認可的，只有加濕器。但其品牌威望都難以與從前相比。只有雜技演員才喜歡玩同時轉動十個碟子的驚險游戲。 問題就這么簡單，籃子是需要照看的，而照看一個籃子比照看十個籃子容易得多。,案例：四通的經(jīng)營失誤,1997年起，四通深受東南亞劣質文化積習的影響，東南亞土財主共同特點是掙點錢忘乎所以，以為自己干什么都能掙錢。在這方面，四通當時有明顯的錯誤。這些導致了亂投資，最多的時候，大概對外投資超過100家，而且分散在不同的行業(yè)里面，食品的、建材的、半導體，所以秋后清點的時候，多數(shù)投資是失誤的，導致整個集團運轉體制上受很大影響。,四通的另外一個錯誤在整個電子業(yè)內的產(chǎn)品定位，因為四通一開始是做打字機，做得很

18、成功，打字機從系統(tǒng)設計到軟硬件全是自己開發(fā)的，所以當時利潤很好，增值很高。在此之后四通堅持要做專用系統(tǒng)，專用系統(tǒng)可控性強，有技術含量，做起來是自己的東西，但它在專用系統(tǒng)上（實際上是在PC問題上）就一再猶豫。好多年四通給社會的印象是個實力相當強的計算機企業(yè)，如果真的按照公眾的希望把計算機企業(yè)做好，不一定差，即使說不如聯(lián)想，也不致于完全沒有吧。四通始終對專用產(chǎn)品三心二意，沒有下定決心要把這個東西做好；四通沒有一個產(chǎn)品主線，做什么都很難受，因為在計算機相關領域里，PC是核心啊，聯(lián)想PC做好了以后，打印機也好了。所有四通的決策失誤導致它在90年代末期，在整個市場上處于不利地位。,聯(lián)想做PC忍受了兩年虧

19、損，當時受到很大的壓力，堅持過來了。通用PC確實有這個問題，增值不高，賣一臺掙五十元錢，弄不好還會有積壓，市場組織很復雜，但是畢竟它是個開放環(huán)境，是整個中國電子行業(yè)需要的一個東西，所以在這點上，聯(lián)想的看法不由讓人不佩服，聯(lián)想在這件事上虧了兩年啊，有一年虧了一個多億，在這種情況下，能夠堅持下來，最終把它做成今天的輝煌規(guī)模，細想就是這關鍵的一步把所有事情都帶起來了，只要有通用PC的銷售，聯(lián)想所有的網(wǎng)絡產(chǎn)品都會跟著PC走，系統(tǒng)集成、軟件、整個IT戰(zhàn)線全都帶起來了。,核心能力的創(chuàng)新性：新機遇是屬于小公司的?,創(chuàng)新即風險。領先公司在進行戰(zhàn)略轉移的時候，要慎之又慎，因為一招不慎，就會出現(xiàn)“前不著村，后不著

20、店”的尷尬局面。正因為領先公司只能反復權衡，看準了，才能動，它也就喪失了很多創(chuàng)新的先機。如果有100個創(chuàng)新的機會，就會有101個小公司撲上去，因為小公司的前途和命運就寄托在創(chuàng)新上，否則，它也就沒有存在的必要了。,核心能力的持續(xù)性：10000米長跑=100 x100米短跑?,雖然短跑運動員比長跑運動員速度快，沒有人認為前者連續(xù)跑一百個100米短跑會獲得萬米冠軍。短跑運動員的特長是速度，而長跑運動員的優(yōu)點是耐力，兩者的能力是不同的。 然而，在市場上，短跑型的老總們已經(jīng)使大多數(shù)企業(yè)陷入絕境而且這樣的“運動員”背后有大批的追隨者。于是出現(xiàn)了從冰箱、彩電、房地產(chǎn)、廣告、VCD，直到現(xiàn)在的PC品牌大戰(zhàn)。年

21、復一年我們所看到的是，一批又一批從起跑線上剛剛出發(fā)的百米健將：巨人、秦池、愛多。早已因追逐百米效益而疲憊不堪的著名企業(yè)家們，是否覺得現(xiàn)在應該為企業(yè)選擇一個核心業(yè)務來營造企業(yè)的輝煌?,在1996年以前的策劃營銷年代，許多鐘愛營銷策劃企業(yè)將成功寄希望于一、兩個成功的策劃或外部機遇。而實質上，成功的公司有哪個是靠點子得到穩(wěn)定發(fā)展的? 在1996年以后的價值鏈管理時代，高新技術發(fā)展日新月異，這尤其需要我國企業(yè)長期專注于核心能力和主營業(yè)務才可以取得真正的競爭優(yōu)勢，否則就會產(chǎn)生像VCD和彩電企業(yè)這樣的困境：由于沒有技術進步，或無法掌握關鍵技術而被他人卡住脖子。于是只好跟在外國公司后面亦步亦趨，甚至揀他們淘汰的垃圾。,核心能力的惰性：企業(yè)發(fā)展的障礙,核心能力有時也會成為一種企業(yè)發(fā)展的負擔。一個公司可能特別擅長做某些東西，但現(xiàn)在這種東西卻過時了。企業(yè)領導人或核心技術人員會在情緒上與過時的核心能力有著千絲萬縷的聯(lián)系，以