1、企業(yè)管理案例分析,案例內(nèi)容 關(guān)注細節(jié) 質(zhì)量第一、顧客至上 良好的溝通,一、關(guān)注細節(jié) 導(dǎo)語：關(guān)注細節(jié)是一個企業(yè)組織文化的體現(xiàn)。細節(jié)對于一個管理者的重要性 千里之行始于足下 萬丈高樓平地起 千里長堤潰于蟻穴 案例一：從細節(jié)中獲取信息 上世紀60年代，我國大慶油田的開發(fā)在保密之中進行。但日本人從一些細節(jié)中發(fā)現(xiàn)了我們的秘密，為其制定對應(yīng)的能源戰(zhàn)略和設(shè)備出口獲取了信息。 1966年7月，中國畫報刊登了鐵人王進喜的照片，日本人從照片上王進喜頭戴狗皮帽的細微之處斷定此地為零下30攝氏度的東北地區(qū)；又根據(jù)運輸原油的列車上灰層的厚,度，測算出油田與北京的距離，認定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，

2、人民中國在刊出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，日本人由此推斷出大慶油田開發(fā)的時間為1959年9月。 日本人這次調(diào)查的成功，使日本人后來在中國石油工業(yè)進口設(shè)備的談判中占據(jù)主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設(shè)備的進口市場。,點評：成功往往沒有絕招，即便有絕招， 也是用細節(jié)的功夫堆砌出來的。,案例二：上海地鐵一號線與二號線的差距 上海地鐵一號線由德國人設(shè)計，二號線由中國人自己設(shè)計，兩者并無本質(zhì)上的差異，其差異只是體現(xiàn)在一些細節(jié)上。而正是這種細節(jié)上的差異，造成了兩者運行效率和效果上的較大差別。 三

3、級臺階的設(shè)計 上海地勢較低，一到夏天雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國設(shè)計師注意到這一細節(jié)，設(shè)計的一號地鐵的每一個室外出口都有高于地面的三級臺階，下雨時可以減少雨水倒灌，從而減少地鐵的防洪壓力。而地鐵二號線省略了這三級臺階，曾在大雨天被淹，造成了巨大的經(jīng)濟損失。 出口彎道的設(shè)計 德國設(shè)計師根據(jù)地形地貌，在每一個地鐵出口都設(shè)計了一個彎道，盡管建造成本有所上升，但大大地節(jié)省了地鐵空調(diào)的使用費。而地鐵二號線各出口沒有這樣的彎道，地鐵空調(diào)使用費遠遠高于一號線。,一條裝飾線的設(shè)計 德國設(shè)計師在設(shè)計上體現(xiàn)“以人為本”的思想，把靠近站臺邊50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，當(dāng)乘客走進站臺邊時，就

4、會有了警惕，停在安全線以內(nèi)。而地鐵二號線就沒有這樣的設(shè)計和建造，地面全用一色的瓷磚，乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道，地鐵公司不得不安排專人提醒乘客注意安全。因為北京、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。 站臺寬度的設(shè)計 一號地鐵線的站臺設(shè)計較寬，上下車都很方便，而二號地鐵線的站臺設(shè)計較窄，每天上下班高峰時間非常擁擠。 站臺門的設(shè)計 德國設(shè)計師設(shè)計一號線時，一是為了乘客安全，二是為了節(jié)省站臺的熱量，每處都設(shè)計了站臺門。而二號線居然沒裝站臺門，雖然節(jié)省了部分建造費，但其后果是可想而知的。 他們可能無法理解德國人的良苦用心。,案例三：榮華雞敗于肯德基 肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)，1987年在中

5、國建立了首家西式餐廳，此后在中國快速發(fā)展，以致遍布于中國各大中城市。 進入中國餐飲市場的肯德基及另一家快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，以其鮮明的特色、優(yōu)美、簡潔的環(huán)境，按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品，熱情周到的服務(wù)，吸引了以青少年為主的大批國人，這種全新的業(yè)態(tài)形式及其獲得的豐厚利潤大大地沖擊并刺激了中國傳統(tǒng)的餐飲業(yè)。一些國內(nèi)的餐飲業(yè)英雄決心一比高下，創(chuàng)辦中式快餐連鎖，上海的“榮華雞”就是其中之一。,點評：管理其實并沒有很高深的學(xué)問，管理往往就是一種責(zé)任。 中國人不缺乏聰明才智，缺的是對精細的執(zhí)著。 全國勞模李素麗：認真做事只是把事情做對，用心做事 才能把事情做好。,上世紀90年代初，上海新亞集團成立了榮華雞快餐公司擬

6、與洋快餐對抗。公司老總?cè)タ系禄疾煲环?，自己配置了幾種調(diào)料，做了油炸雞。每份快餐配以雞腿、羅宋湯、咸菜炒毛豆、酸辣菜。公司成立之初，榮華雞以其適合中國人的口味和比洋快餐便宜的價格受到消費者的歡迎，一時間門庭若市，最高日營業(yè)額11.9萬元，月均營業(yè)額達150萬元，其后又在全國各大城市開了眾多的分店，在一些地方的生意超過了洋雞，并準(zhǔn)備走出國門。 可是，隨著時光的推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為其6年的闖蕩京城的生涯結(jié)束，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。而此時的肯德基在中國的連鎖店已突破400家，2001年在中國大陸的營業(yè)

7、額接近40億元人民幣，全球營業(yè)額達220億美元，居世界餐飲業(yè)之首。 肯德基的優(yōu)勢可以歸納為三方面： 嚴格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)涉及到進貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。,完善的培訓(xùn)計劃 為保證員工能服務(wù)到位，肯德基對餐廳服務(wù)人員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都按其工作性質(zhì)的要求進行嚴格的培訓(xùn)。如新進員工每人必須有200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”，對加盟店經(jīng)理的培訓(xùn)更是長達20周的時間。 細致的管理規(guī)范 肯德基在全球推廣CHAMPS冠軍計劃，其內(nèi)容包括： C Cleanliness 保持美觀整潔的餐廳 H Hospitality 提供真誠友善的接待 A Aaccuracy 確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng) M Maintena

8、nce 維持優(yōu)良的設(shè)備 P Produce quality 堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品 S Speed 注意快捷迅速的服務(wù) 工廠化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和管理體系 這是依靠手工操作的包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐沒有做到也難以做到的。,1997年榮華雞老總姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十大失誤，其中較主要的一大失誤是“管理規(guī)章不實不細”。他有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制定僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細則和實施檢查細則。,點評：就競爭優(yōu)勢而言，產(chǎn)品只是一個表面 現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層次的管 理方面的東西，肯德基的真正優(yōu)勢在 于其產(chǎn)品背后的一套嚴格的管理制度。 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的

9、優(yōu)勢，而 管理的優(yōu)勢則是通過細節(jié)體現(xiàn)出來的。,二、質(zhì)量第一、顧客至上 導(dǎo)語：質(zhì)量是現(xiàn)代企業(yè)的生命，不斷改進和提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是提升企業(yè)競爭力的主要途徑。而質(zhì)量高低的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否滿足顧客的需求。 案例四：張瑞敏的掄大錘事件 上世紀80年代初，創(chuàng)辦初期的海爾試制生產(chǎn)了一批電冰箱，其中十多臺冰箱出現(xiàn)了質(zhì)量問題，如何處理這批冰箱成為張瑞敏及全體海爾員工面臨的難題。 產(chǎn)品質(zhì)量分主要質(zhì)量特性和次要質(zhì)量特性，主要質(zhì)量特性決定了產(chǎn)品的基本功能（如冰箱的制冷），次要質(zhì)量特性影響產(chǎn)品的輔助功能（如外觀等）。其實，海爾公司的這十多臺冰箱的主要質(zhì)量特性符合要求，問題只是出在次要質(zhì)量特性上，如耗電量略高、外觀

10、有瑕疵等。面對這批問題冰箱，管理層提出了多種處理意見，其中主要的有三種：一是低價銷售出去；二是作為獎金分配給員工；三是作為禮品送,給政府官員或其它與企業(yè)有關(guān)系的部門。 面對上述意見，張瑞敏經(jīng)過一番思想斗爭后果斷予以否決，自己親自帶領(lǐng)一批工人掄起大錘將十多臺問題冰箱全部砸毀。這一舉動在企業(yè)內(nèi)部引起強烈反響：有的贊成，有的反對，有的惋惜。要知道，創(chuàng)業(yè)之初的海爾困難重重，砸毀十多臺冰箱造成的經(jīng)濟損失不是輕易能夠承受的。 張瑞敏在創(chuàng)辦海爾之初就樹立了強烈的質(zhì)量和用戶意識，立志要將海爾打造成擁有高質(zhì)量品質(zhì)的一流企業(yè)。他認為管理層提出的對問題冰箱的各種處理意見，無論是降價銷售、內(nèi)部分配還是作為禮品外送，都

11、意味著產(chǎn)品走出了企業(yè)甚至流向了市場，這些都是難以容忍的，因為不合格品不能走出企業(yè)是現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個基本要求。 忍一時之痛，不為眼前的區(qū)區(qū)利益所迷惑，縱觀全局、放眼未來，是一個成功管理者必備的基本素質(zhì)。,點評：質(zhì)量意識是一個企業(yè)組織文化的體現(xiàn)， 質(zhì)量意識的核心是質(zhì)量責(zé)任，質(zhì)量責(zé) 任的落腳點是對消費者的責(zé)任，即對 用戶負責(zé)。 企業(yè)的形象和聲譽是一個企業(yè)的寶貴 財富 舍一時之利，謀長遠發(fā)展，體現(xiàn)的是 一個管理者的眼光和胸懷。,案例五： A航空公司是一家國內(nèi)航空公司，它在國內(nèi)主要機場都設(shè)有飛機維修部門，其主要職責(zé)是對機場著陸的飛機進行檢查和維修。上世紀90年代之前，航空市場競爭并不太激烈，乘客對飛機

12、正點率的要求不是非常高，航空公司飛機維修人員的相對人工成本也不太高。因此，公司對各維修部門采取相對集權(quán)的管理模式，即公司維修管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各機場維修部門只是擁有維修作業(yè)管理方面的權(quán)利。 但是，上世紀90年代以后，航空市場的競爭日趨激烈，乘客對服務(wù)質(zhì)量和飛機正點率等方面的要求越來越高，各維修部門的維修任務(wù)日益加重。為此，A航空公司提高了直接面對乘客的維修人員的工資、獎金，公司對維修部門保證飛機正點、高效運行提出了更高的要求，同時賦予各維修部門在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面更大的權(quán)力，但并未改變包括維修部門在內(nèi)的地勤人員的考評激勵方式。

13、,新體制運行初期，維修部門的工作成效只是略有改進，但有些部門的零配件采購成本、人工成本卻大幅上升，嚴重影響了公司的競爭力。于是公司決定對維修部門的管理體制進行進一步的改革。改革的一個基本思路是在保證各維修部門完成正常的維修任務(wù)的情況下，各維修部門把成本控制放在首位，實行成本控制與工資和獎金掛鉤。公司為各維修部門每年制定維修成本預(yù)算，節(jié)約有獎、超支自負。 新方案實施以后，又出現(xiàn)了一些意想不到的問題，如下列事件是其中的一個典型： 某日下午3:30時，A航空公司的飛機在W機場著陸，4:30時，該飛機還要執(zhí)行到南京機場的飛行任務(wù)。維修部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機有故障，但維修部現(xiàn)有工程師無法排除這一

14、故障，能夠排除該故障的工程師在另一機場。該維修部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機場，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在W機場的住宿和餐飲費（約500元）要從該維修部的預(yù)算中開支。但是如果飛機當(dāng)晚不能執(zhí)行下一個航班，公司因此要發(fā)生包括乘客的食宿,費用和機場的停機費用在內(nèi)的直接費用近3萬元，以及公司聲譽方面的間接損失。不過這些費用由公司支付。 于是，維修部張經(jīng)理采取了如下措施：4:30時左右請機場工作人員通知乘客，因飛機故障要求乘客耐心等待。等到W機場當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機的登機口關(guān)閉以后，張經(jīng)理又請機場工作人員通知乘客，飛機故障無法排除，請乘客到侯機樓外乘車去市內(nèi)某賓館休息，何時起飛

15、，等候通知。 第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來，立即維修飛機，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了應(yīng)由該機場維修部門承擔(dān)的500元費用，但公司卻因此而造成了近3萬元的直接費用和極大的間接損失。,分析：放權(quán)后控制體系與激勵體系不協(xié)調(diào)；飛機維修不是一 個直接創(chuàng)造價值的部門，不能將其作為成本中心來管理；激 勵制度不利于維修部經(jīng)理做出有利于公司利益的決策；改變 對維修部的考評與激勵方式。,點評：競爭環(huán)境的變化必然要求企業(yè)競爭戰(zhàn)略 的調(diào)整，把握住競爭的焦點是競爭戰(zhàn)略 制定的基礎(chǔ) 服務(wù)質(zhì)量的改進和提高是航空企業(yè)質(zhì)量 管理的重中之重，是提升企業(yè)競爭力的 最主要途徑 服務(wù)質(zhì)量的根本是顧客至上,三、良好的溝通 導(dǎo)語：

16、溝通指人與人之間的信息交流。溝通有人際溝通與組織溝通；正式溝通與非正式溝通；上行溝通、下行溝通、橫向溝通等類型。 溝通對改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強組織的凝聚力，提高管理的效率和效果，更好地適應(yīng)外部環(huán)境等有重要意義。 溝通方式的運用關(guān)鍵是： 溝通方式的靈活性 溝通技巧的掌握 溝通障礙的克服 案例六：破產(chǎn)信息的公告 美國一個有著50多年歷史的企業(yè)由于市場環(huán)境的急劇變化，以及企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新的遲滯和其他管理問題，面臨資不抵債的危機局面，達到了法定破產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)股東和管,理層按破產(chǎn)法的要求啟動了企業(yè)破產(chǎn)的法律程序。 企業(yè)董事會對破產(chǎn)的法律程序進行了仔細研究，并對破產(chǎn)的各項工作進行了周密的安排。但董

17、事會成員在如何將破產(chǎn)消息向企業(yè)員工公告上面臨難題。一方面，如果直接、突然地將破產(chǎn)消息向員工公告，可能在企業(yè)內(nèi)部引起不必要的恐慌和混亂，管理層不愿意看到在企業(yè)工作了多年甚至一輩子的員工毫無心理準(zhǔn)備地陷入絕望的境地，難以面對員工面臨失業(yè)帶來的痛苦。同時，從啟動破產(chǎn)程序到正式破產(chǎn)之前的一段時間內(nèi)還有很多工作需要員工認真努力地去做，因此，維持破產(chǎn)之前的正常秩序和穩(wěn)定是極其必要的；但另一方面，企業(yè)破產(chǎn)的消息最終是要向員工公告的，員工有這方面的知情權(quán)。 董事會成員意識到破產(chǎn)消息向員工公告問題的重要性，將其作為專門議題進行了討論，在左右為難之中進行了充分協(xié)商，最后找到了較好的破產(chǎn)消息的公告辦法。 你認為會是

18、什么樣的辦法？,點評： 溝通方式的靈活運用是必須的，不要將 正式溝通作為唯一的手段 人本管理是現(xiàn)代管理的基石，理解 、尊 重和關(guān)心人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本,案例七：溝通訓(xùn)練 某管理咨詢公司在一次管理培訓(xùn)課程上做了如下練習(xí)： 培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個小組，每組6-8人。要求各小組選出一名“董事長”，董事長任命一名經(jīng)理。游戲規(guī)則是： 第一，不能越級指揮和匯報；第二，只允許使用文字溝通。 培訓(xùn)師給每個小組發(fā)了厚厚一疊類似便簽的空白紙，供大家溝通時使用。同時把每個小組的董事長請到了事先在門口放好的椅子前坐下，讓其遠離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。培訓(xùn)師規(guī)定：無論遇到什么問題，只有董事長有權(quán)舉手示意并低聲向我詢問，此外的所有事情只能在你們組織內(nèi)部通過文字溝通的方式解決。規(guī)定在30分鐘內(nèi)完成。 培訓(xùn)師給每位董事長發(fā)了一張上面畫了五種圖案的紙。畫的下面有幾行文字說明，接著又給每個小組成員發(fā)了一張類似的紙，并規(guī)定不能交換。經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面也畫了五種圖案，有的圖案是一支鳥，有的圖案是交通標(biāo)志，等等，除此以外別無其他內(nèi)容。董事長拿到的紙 有所不同，除了其他成員掌握的信息外，還多了這樣的內(nèi)容：你的小組成員都拿到了這樣一張紙，上面也有五種不同的圖,案，只有一種圖案在你們每個人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬在最短的時間內(nèi)將這個共同的圖案找出來。 寬