1、表報管理及經(jīng)營績效分析,主講：朱天佑,將壽險作為終身事業(yè)的營銷人朱天佑,一名地道的老組訓(xùn)，各位組訓(xùn)同仁的老戰(zhàn)友。 LIMRA授權(quán)講師，中國保險報、南國都市報等報刊特約專欄作者，原中國人壽個險/團險總公司講師團核心講師、海南省分公司教育培訓(xùn)部總助。 22歲開始從事壽險營銷工作，從普通營銷員開始做起，職業(yè)生涯滲透基層銷售/團隊組訓(xùn)、團隊訓(xùn)練和公司經(jīng)營。 25歲用業(yè)務(wù)收入購買汽車，成為海南島壽險營銷員買車第一人。,朱天佑簡介,業(yè)務(wù)方面：一直以來耕耘于業(yè)務(wù)一線。2006年，創(chuàng)下地區(qū)新產(chǎn)品首賣單張保單最高保費紀(jì)錄，獲得大單精英獎；2008年，銷售財智人生單張保費100萬元。 編寫講師最高級別訓(xùn)練課程國內(nèi)

2、版CDIS。 曾為不同行業(yè)、一百余家企業(yè)提供銷售/管理咨詢，培訓(xùn)/訓(xùn)練人員逾30萬人次。 2006年9月，中國保險報”人物”專版以“職業(yè)訓(xùn)練師的領(lǐng)跑者”對他進行專題采訪、報道。 2007年10月，回歸人保，負(fù)責(zé)組建海南省分公司個險部和營業(yè)部。 現(xiàn)任：海南省分公司個險部總經(jīng)理。 創(chuàng)業(yè)座右銘：沒有做不到，只有想不到！,朱天佑簡介,我是誰？,導(dǎo)致,實現(xiàn)組織宣稱的目標(biāo),管 理 的 職 能 -組訓(xùn)工作貫穿其中,最易忽略、最重要、最不易的是“控制”,如何來進行控制？ 1、溝通 2、激勵 3、培訓(xùn) 4、績效分析 而績效分析是目前營銷最專業(yè)的、最有依據(jù)的 控制方法！是組訓(xùn)工作的一項重要職責(zé)。,什么是績效分析？

3、 對績效進行分析，找出問題，制訂解決問題的方案，并以提升績效作為最終目標(biāo)的過程！,績效分析的目的 (1)業(yè)務(wù)推動 (2)鼓強 (3)保中 (4)追弱 (5)抓出單位規(guī)律性,績效分析的原則 1、對每一項營銷組織活動，都有一個完整的理解。 2、對每一項活動的實施，都注意到每一個細(xì)節(jié)。 3、盡可能使每一項活動，不斷延續(xù)下去，形成一個 系統(tǒng)。 4、績效分析的近因原則：找出問題的根本原因。 5、績效分析要日常化，績效分析的重點是過程分析。只有把握過程，才能擁有結(jié)果。,績效分析的一般步驟,描述績效表現(xiàn)與既定目標(biāo)間的差異 這些差異是否真的重要？ 是因為缺乏技巧或技巧不足才造成差異？ 造成差異是技巧上的還是心

4、態(tài)上的？ 提出解決方案 擬訂行動方案 追蹤與修正評估,經(jīng)營績效分析,績效分析中常用的方法： KPI經(jīng)營指標(biāo)分析,KPI指標(biāo)分析的意義,KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，有著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%

5、的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。而KPI指標(biāo)的分析必須通過表報管理來實現(xiàn)。,KPI指標(biāo)定義,何謂KPI指標(biāo)？,K：key 關(guān)鍵的,P：productivity 產(chǎn)能、業(yè)績,I：index 指標(biāo)、指向,引導(dǎo)公司長期、持續(xù)地創(chuàng)造價值并能夠衡量公司長期競爭能力的關(guān)鍵指標(biāo)體系； 制訂正確的戰(zhàn)略決策，并將戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行到位，是企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。,-3-,主要作用在于反映業(yè)績發(fā)展趨勢、衡量核心技能強弱、檢驗基礎(chǔ)工作質(zhì)量和評估改革推廣成效； 應(yīng)用于對各層級貫徹執(zhí)行公司戰(zhàn)略的分析、指導(dǎo)、評估和考核。,KPI 能干什么？,-4-,KPI指標(biāo)在營業(yè)單位的作用,KP

6、I,客觀性,關(guān)聯(lián)性,分析性,預(yù)警性,常用KPI指標(biāo)介紹,主要KPI指標(biāo)分類,1、業(yè)務(wù)指標(biāo) 2、人力指標(biāo) 3、經(jīng)營指標(biāo),常用KPI指標(biāo)介紹-業(yè)務(wù)指標(biāo),1、FYP（首年保費） 2、FYC（首年傭金） 3、達(dá)成率 4、同比（或環(huán)比）增長率 .,常用KPI指標(biāo)介紹-人力指標(biāo),1、期初人力 2、期末人力 3、平均人力 4、新增人力、增員率 5、脫落人力、脫落率 6、留存率、轉(zhuǎn)正率 .,常用KPI指標(biāo)介紹-經(jīng)營指標(biāo),1、件數(shù)與人均件數(shù)（有效人均件數(shù)） 2、人均保費 3、人均產(chǎn)能 4、件數(shù)與件均保費 5、活動人力 6、活動率 .,報告期內(nèi)保單第一年度保費之和。分 為首年新契約保費與首年續(xù)期保費兩部分。 FY

7、P=新契約保費+首年續(xù)期-當(dāng)期契撤件保費-當(dāng)期全額退保保費 例如：1月份收進新契約保費1000萬元，首年續(xù)期保費50萬元，則 1月份FYP=1000+50=1050萬元 實務(wù)當(dāng)中預(yù)收保費速報表所填報的數(shù)據(jù)是指預(yù)收新契約保費。 首年保費體現(xiàn)一個公司當(dāng)年創(chuàng)造的新產(chǎn)值；續(xù)年保費是以往業(yè)務(wù)的 延續(xù)，其特點是隨著保險年期的增加而積累額增加。所以壽險公司一般 用首年保費作為衡量一個公司當(dāng)年與歷年生產(chǎn)水平增減的的指標(biāo)。,首年度保費 （FYP）：,KPI指標(biāo)定義,FYP 增長率：,報告期相對于基期的FYP增長比率。 FYP增長率=（報告期FYP-基期FYP ）/基期FYP 首年保費增長率=（首年保費 -上年保

8、費）/上年保費,例如：11月份完成FYP2000萬元，12月完成FYP3000萬元，則： 12月份FYP增長率=（3000-2000）/2000=50% 該指標(biāo)用途有二： 一是年初用于制定年度計劃時的參考指標(biāo)。上級公司多以次為依據(jù)對下級公司下達(dá)保費計劃； 二是年末用于比較當(dāng)年首期保費與歷年首年保費的增減情況。首年保費增長率又稱“同比增長”。,FYP 計劃達(dá)成率：,報告期內(nèi)FYP實際完成數(shù)與計劃數(shù)的百分比。 FYP計劃達(dá)成率=報告期實際完成FYP/報告期FYP計劃,例如：2月份FYP計劃目標(biāo)為2000萬元，實際完成1900萬元，則： 2月份FYP計劃達(dá)成率=1900/2000=95% 該指標(biāo)的主

9、要用途：一是當(dāng)考核各公司保費計劃完成情況時作為 考核指標(biāo)； 二是比較各公司之間計劃執(zhí)行情況時，作為比較指標(biāo)。,FYP 年計劃進度：,截止報告月的FYP年計劃完 成率。 FYP年計劃進度=FYP累計完 成數(shù)/FYP年度計劃目標(biāo),例如：FYP年度計劃目標(biāo)8000萬元，至7月底累計完成5600萬元，則： 7月份FYP年計劃進度=5600/8000=70%,初年度傭金（FYC）：,業(yè)務(wù)人員銷售保單于第一保單 年度所支領(lǐng)的報酬。計算公式如下： FYC=首年度保費 首年度傭金率,期初人力：,報告期第一個工作日的在職業(yè)務(wù)員人數(shù)。根據(jù)報告期不同，可分為月初人力、季初人力、年初人力。期初人數(shù)與上期期末人數(shù)相等。

10、,期末人力：,報告期最后一個工作日的在職業(yè)務(wù)員人數(shù)。與期初人力對應(yīng)也可分為月末人力、季末人力、年末人力。期末人數(shù)與下期期初人數(shù)相等。,平均人力：,平均人力=（期初人力+期末人力）/2,例如：1月初業(yè)務(wù)員人數(shù)1000人，1月末業(yè)務(wù)員人數(shù)1200人，則： 2月初人力為1200人。 1月份業(yè)務(wù)員平均人力=（1000+1200）/2=1100人 注意： 季度內(nèi)月平均人力=當(dāng)季各月平均人力之和/3 年度內(nèi)月平均人力=當(dāng)年各月平均人力之和/12,實動人力：,報告期內(nèi)實際產(chǎn)生業(yè)績的業(yè)務(wù)員人數(shù)?？砂绰毤壏譃樵囉脤崉尤肆?、正式實動人力、主任以上實動人力。,注意：實動人力應(yīng)包括報告期內(nèi)有業(yè)績產(chǎn)生，但期末前又 脫落

11、的人力。,活動率,報告期實動人力占報告 期平均人力的比率。 活動率=報告期實動人 力/報告期平均人力,注意：可根據(jù)需要分別計算“試用業(yè)務(wù)員活動率”、“正式業(yè)務(wù) 員活動率”。 例如：5月份實動人力1800人，而本月平均人力2000人，則： 5月份活動率=1800/2000=90% 活動率指標(biāo)是反映部門活動情況及隊伍穩(wěn)定性的重要指標(biāo)之一。,人均FYP：,報告期內(nèi)平均每人完成 的FYP量。 人均FYP=報告期實際完 成FYP/報告期平均人力,例如：10月份完成FYP500萬元，10月份平均人力1000人，則： 10月份人均FYP=500萬元/1000=5000元/人 人均保費是為了衡量團隊整體實力而

12、設(shè)定的指標(biāo)。,人均產(chǎn)能：,報告期內(nèi)平均每位實動 業(yè)務(wù)員完成的FYP量。 人均產(chǎn)能=報告期實際 完成FYP/報告期實動人力,例如：10月份完成FYP500萬元，10月份實動人力800人，則： 10月份人均產(chǎn)能=500萬元/800=6250元/人 人均產(chǎn)能反映出單人員戰(zhàn)力狀況，同時體現(xiàn)活動人員收入水 平，是反映隊伍穩(wěn)定性的重要指標(biāo)之一。,件均保費：,報告期內(nèi)平均每件保單 所收入的保費量。 件均保費=報告期實際完 成FYP/報告期新契約件數(shù),注意：新契約保單件數(shù)指主險保單件數(shù) 例如：1月份完成FYP800萬元，1月份新契約件數(shù)2850件，則： 1月份件均保費=800萬元/2850=2807元/件 件

13、均保費可以反映出銷售導(dǎo)向、商品組合附加險等銷售技巧方面的問題。,人均件數(shù)：,報告期內(nèi)平均每人完成的保 單件數(shù)。 人均件數(shù)=報告期新契約保單 件數(shù)/報告期平均業(yè)務(wù)員人數(shù),例如：2月份完成新契約2800件，2月份平均業(yè)務(wù)員1500人。則： 2月份人均件數(shù)=2800/1500=1.87件/人 人均件數(shù)體現(xiàn)出團隊整體的活動能力及銷售技巧。,有效 人均件數(shù)：,報告期內(nèi)平均每位實動 業(yè)務(wù)員完成的保單件數(shù)。 有效人均件數(shù)=報告期新 契約保單件數(shù)/當(dāng)月實動人力,例如：2月份完成新契約2800件，2月份實動業(yè)務(wù)員1400人，則： 2月份有效人均件數(shù)=2800/1400=2件/人 有效人均件數(shù)體現(xiàn)出單人員的活動能

14、力及銷售技巧。,增員率,報告期新進業(yè)務(wù)員人數(shù) 與期初人力的比率。 增員率=報告期新進業(yè) 務(wù)員人數(shù)/期初人力 有效增員率=報告期轉(zhuǎn)正人數(shù)/平均人力,注意：1. 新進業(yè)務(wù)員包括報告期內(nèi)新進而在期末前又脫落的人員。 2. 季度平均增員率=本季度累計新進人數(shù)/本季度各月月初人力之和 例如：2月新進業(yè)務(wù)員300人，2月初業(yè)務(wù)員人數(shù)為1200人，轉(zhuǎn)正120人 則： 2月增員率=300/1200=25% 2月有效增員率=120/1350=8.89% 有效增員率反映出營業(yè)單位增員的有效性。,脫落率,報告期脫落業(yè)務(wù)員人數(shù)與 期初業(yè)務(wù)員人數(shù)的比率。 脫落率=報告期脫落業(yè)務(wù) 員人數(shù)/期初業(yè)務(wù)員人數(shù),注意：1.脫落人

15、數(shù)指離職人數(shù)，不包括晉升、降級業(yè)務(wù)員人數(shù)。 2.平均脫落率=報告期累計脫落人數(shù)/報告期各月平均人數(shù)之和。 例如：2月脫落業(yè)務(wù)員300人，2月初業(yè)務(wù)員人數(shù)為1200人，則： 2月脫落率=300/1200=25%,第t月留存率,某時段新進業(yè)務(wù)員在經(jīng)過t個月后仍然 在職的比率。留存率是對業(yè)務(wù)人員留存情況 進行批次追蹤的一項指標(biāo)。通?？疾?個月、 6個月及12個月的留存率。,3個月留存率：前數(shù)第3月新進且當(dāng)月末在職的業(yè)務(wù)員人數(shù)/前數(shù)第3月新進業(yè)務(wù)員總數(shù) 6個月留存率：前數(shù)第6月新進且當(dāng)月末在職的業(yè)務(wù)員人數(shù)/前數(shù)第6月新進業(yè)務(wù)員總數(shù) 12個月留存率：前數(shù)第12月新進且當(dāng)月末在職的業(yè)務(wù)員人數(shù)/前數(shù)第12月

16、新進業(yè)務(wù)員總數(shù) 注：留存率的概念在慣例上與批次追蹤的脫落率的關(guān)系為：脫落率=1-留存率；如 3個月留存率為70%，則3個月脫落率為30%。 例如：1月份新進業(yè)務(wù)員100人，4月末這100人中有80人仍在職；2月份新進業(yè)務(wù)員 200人，5月末200人中170人仍在職，3月份新進業(yè)務(wù)員50人，6月末50人中40人仍在職。 則： 4月份的3個月留存率=80/100=80% 5月份的三個月留存率=170/200=85% 6月份的3個月留存率=40/50=80%,轉(zhuǎn)正率,某時段新進業(yè)務(wù)員在經(jīng)一定時間后轉(zhuǎn)為 正式業(yè)務(wù)員且月底仍在職的人數(shù)與該時段新 進業(yè)務(wù)員總數(shù)之間的比率。通?？疾?個月 轉(zhuǎn)正率及6個月轉(zhuǎn)正

17、率。,3個月轉(zhuǎn)正率：前數(shù)第3月新進且當(dāng)月末在職的正式業(yè)務(wù)員人數(shù)/前數(shù)第3月新進業(yè)務(wù)員總數(shù)。 6個月轉(zhuǎn)正率：前數(shù)第6月新進且當(dāng)月末在只的正式業(yè)務(wù)員人數(shù)/前數(shù)第6月新進業(yè)務(wù)員總數(shù)。 平均的3個月轉(zhuǎn)正率：各月前數(shù)第3月新進且當(dāng)月末在職的正式業(yè)務(wù)員人數(shù)/各月前數(shù)第3月新進業(yè)務(wù)員總數(shù)之和。平均的6個月轉(zhuǎn)正率計算方法相似。 例如：1月份新進業(yè)務(wù)員100人，4月末這100人中有70人已轉(zhuǎn)正（已辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)）； 7月份這批1月份新增業(yè)務(wù)員中的轉(zhuǎn)正人數(shù)達(dá)到85人，其中5人7月底前已脫落。 則：4月份的3個月轉(zhuǎn)正率=70/100=70% 7月份的6個月轉(zhuǎn)正率=（85-5）/100=80%,正式業(yè)務(wù)員比率,正式（含

18、）以上業(yè)務(wù)員月末人數(shù)與當(dāng)月末業(yè)務(wù)員總數(shù)之間的比率。 正式業(yè)務(wù)員比率=正式（含）以上業(yè)務(wù)員月末人數(shù)/當(dāng)月末業(yè)務(wù)員總數(shù),例如：2月末試用業(yè)務(wù)員100人，正式業(yè)務(wù)員260人，業(yè)務(wù)主任以上業(yè)務(wù)人員 70人，總?cè)藬?shù)430人。則： 2月份正式業(yè)務(wù)員比率=330/430=76.7%,KPI指標(biāo)的要求,1、時效性：各機構(gòu)必須嚴(yán)格按照規(guī)定時間報送各種常規(guī) 及臨時性報表。 2、準(zhǔn)確性：報表數(shù)據(jù)必須嚴(yán)格按照填表說明、指標(biāo)定義 正確編報，時間范圍與空間范圍符合規(guī)定，關(guān)聯(lián)項目 平衡，報表銜接無誤。 3、規(guī)范性：報表編制規(guī)范，填報單位、填報時間、文字 說明、審核、制表等要素完整，表式符合統(tǒng)一要求。,表報管理與KPI指標(biāo)的

19、關(guān)系,KPI指標(biāo)是一系列抽象管理目標(biāo)的具體評價標(biāo)準(zhǔn)，而在實際的管理中如果要達(dá)到這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，必須在管理過程中建立起系統(tǒng)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息庫，那么表報管理就是建立和管理這種數(shù)據(jù)庫的工具。,通過表報收集 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息,建立考核標(biāo)準(zhǔn) 分類表報數(shù)據(jù),分析表報數(shù)據(jù) 查找考核差距,總結(jié)營銷規(guī)律 完善考核指標(biāo),完美的過程必將有完美的結(jié)果,通過報表管理，進行績效分析，從而達(dá)成控制的目的。 營銷過程得到控制，結(jié)果就可以預(yù)期，整體績效就會得到提升！,報表不等于報表分析， 更不等于績效分析,KPI報表體系的原則,KPI指標(biāo)的基準(zhǔn)值要與團隊的戰(zhàn)備目標(biāo)相一致。 不同層級的人員關(guān)注的KPI不同。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的主要是產(chǎn)出類

20、KPI，如FYP等；而組訓(xùn)關(guān)注的是流程類KPI，如出勤率，人均訪量等。 不同層級的人員關(guān)注的KPI時期不同。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的主要是周、月KPI；而組訓(xùn)和主管關(guān)注的主要是日、周KPI。 營業(yè)部報表體系應(yīng)力求導(dǎo)向突出直觀，統(tǒng)計工作量不要過大；團隊組訓(xùn)可根據(jù)團隊的情況設(shè)計適合團隊經(jīng)營管理所需要的日常KPI報表體系。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報表應(yīng)格式統(tǒng)一，定時可從電腦中自動打印，減輕目前部經(jīng)理的案頭工作量，例如日報； 根據(jù)價值最大化的原則，優(yōu)化資源配置，并逐步探索新的營業(yè)部管理模式，包括報表體系。,表報管理的注意事項,數(shù)字管理是各級主管的共同責(zé)任； 數(shù)字是對過去的總結(jié)，也是對未來的提示； 洞察比分析更為重要； 做好

21、數(shù)字管理的同時，還要采取相應(yīng)的行動，單位的績效才會提升。,常見表報形式： A、根據(jù)日期分： 日報、周報、月報、季報、年報 B、根據(jù)用途分： 營銷戰(zhàn)報、業(yè)務(wù)通報 、激勵追蹤表報 經(jīng)營分析報告、工作計劃、行事歷,表報管理中圖表的基本概念與技巧,C、根據(jù)性質(zhì)來分：,文字圖表,列表式圖表,示意圖或概念圖表,數(shù)據(jù)圖表,好圖表的特性,適當(dāng)性最適合的方式,清晰性訊息明顯,經(jīng)濟性簡單并容易閱讀,一致性設(shè)立典范并堅持通用,麥肯錫報告為 我們提供了一 個非常好的范 例！,主要業(yè)務(wù)報表的種類 1、日報類報表 部工作月壽險營銷預(yù)收保費速報表； 部工作月壽險營銷預(yù)收險種速報表。,營業(yè)部工作月預(yù)收保費速報表,年度 工作月

22、壽險營銷預(yù)收險種速報表,2、計劃追蹤類報表, 部人力發(fā)展目標(biāo)及追蹤表； 部業(yè)績目標(biāo)及追蹤表； 組業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及追蹤表； 營銷部年個人經(jīng)營指標(biāo)計劃及追蹤表； 部（增部前）產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化追蹤表。,_部_年人力發(fā)展目標(biāo)及追蹤表,_營銷_部_年個人經(jīng)營指標(biāo)計劃表及追蹤表 姓名 組別,_年_部（增部前）產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化追蹤表, 部月FYP分布報表； 部月業(yè)績分檔報表。,3、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)對比明細(xì)表,_部_年_月FYP分布報表,_ 部_月份業(yè)績分檔報表, 人員收入情況一覽表； FYC情況一覽表。,4、收入狀況表,_部_年_月份人員收入情況一覽表,_部_年_月份FYC情況一覽表,進入經(jīng)營而非等結(jié)果 可掌握各單位特性 擺

23、脫印象，掌握數(shù)字 掌握全局，不致偏頗,使用速報的好處,績效分析中常用的工具：KPI速報表,績效分析中常用的工具：KPI基準(zhǔn)值對比表,發(fā)現(xiàn)問題，了解差異，明確工作重點,如何根據(jù)表報數(shù)據(jù)進行科學(xué)的經(jīng)營分析？,數(shù)字會說話,表報分析,專業(yè)化經(jīng)營的需要 客觀的、準(zhǔn)確的決策過程 而不是憑估計、猜測決策 不能：跟著感覺走！,表報分析理性的決策基礎(chǔ),表報數(shù)據(jù)是誠實的、準(zhǔn)確的 數(shù)據(jù)間包含邏輯關(guān)系 能反映出問題的重點所在！,表報分析的意義和作用,*判斷更客觀 *措施更有效 *重點更明確 *管理更科學(xué),影響組織營運規(guī)模的因素,1、增員與選擇 增主任，增經(jīng)理 2、育成訓(xùn)練與管理 主管的追蹤與輔導(dǎo) 銜接與晉升培訓(xùn) 3、

24、“經(jīng)理人”工作狀態(tài) 努力的方向與標(biāo)準(zhǔn),影響組織營運規(guī)模的因素,4、組訓(xùn)的工作績效 被輔導(dǎo)人的變化 5、組織的營運效率 組員的破零率 組員的人均保費 6、公司的經(jīng)營導(dǎo)向 不求最大，但求最好 只有更大，才能更好。,影響組織營運效率的因素,1、主管個人銷售經(jīng)驗與能力 榜樣的力量給員工以信心 2、差勤管理 輔導(dǎo)與培訓(xùn)的人次 3、早會經(jīng)營 輔導(dǎo)與訓(xùn)練的質(zhì)量 4、活動管理 提升展業(yè)技能,影響組織營運效率的因素,5、產(chǎn)品認(rèn)知程度 知識就是力量 6、團隊建設(shè) 凝聚力、榮譽感 7、公司的知名度與美譽度 減少員工的展業(yè)壓力,看什么（新單） 總保費 舉績率 人均件數(shù) 人均保費,說什么 達(dá)到要求目標(biāo)？ 欠缺項目？ 補

25、強動作？,業(yè)績來源的公式,保費=人力人均產(chǎn)能破零率 產(chǎn)能的基本指標(biāo)：a.人均件數(shù) b.單均保費,業(yè)務(wù)員績效不好的關(guān)鍵因素,沒有建立良好的工作習(xí)慣 沒有一套有效開拓客戶的方法 沒有一套有效的銷售流程 沒有一套激勵動人的促成話術(shù) 沒有一套有效延伸客戶的方法 沒有一套有效的輔導(dǎo)工具,人力發(fā)展的公式,人力=新人留存率+舊人留存率 人力指標(biāo)： a、增員率 b、脫落率 c、轉(zhuǎn)正率,舉績率,代表隊伍的穩(wěn)定性 代表主任的輔導(dǎo)能力,舉績率偏低的原因,增員選擇不當(dāng) 訓(xùn)練輔導(dǎo)不足 銷售流程不熟悉 未擁有市場 主顧開拓技能差 準(zhǔn)主顧量不夠 差勤管理執(zhí)行力度不夠 早會及二次晨會不到位 主管自身素質(zhì)不到位,提高舉績率的方

26、法,提高增員質(zhì)量 研討市場開拓方法 強化主顧開拓技巧 貫徹活動管理 差勤管理、基本管理、過程管理到位 落實件數(shù)責(zé)任制 加強輔導(dǎo) 營造優(yōu)良氛圍,代表營銷員的活動量 團單件數(shù)須排除 是業(yè)務(wù)推動的主力方向,人均件數(shù),人均件數(shù)偏低的原因,增員選擇不當(dāng)，人員素質(zhì)低 工作習(xí)慣不佳 主顧開拓能力差 未擁有市場 銷售流程不清晰，技巧不足 銷售拜訪量不足 輔導(dǎo)、訓(xùn)練力度不夠 商品組合能力差 售后服務(wù)不到位 還未認(rèn)同壽險的意義及功用 主管未作出表率,提高人均件數(shù)的方法,落實活動量管理，嚴(yán)格實行過程管控； 有效的運用銷售對象及目的；改變釘住少數(shù)客戶的習(xí)慣，調(diào)整等大單的思維。 積極研討主顧開拓方法 落實件數(shù)責(zé)任額目標(biāo)

27、管理 做好推銷演練、在職教育及銜接教育 建立報表分析系統(tǒng)，追蹤管理,與成員素質(zhì)、技巧及單位教育相關(guān) 偏低時調(diào)整策略 強化教育、專業(yè)知識測驗 增員過程規(guī)范化,人均保費,增員率偏低的原因,增員活動量不足 意愿： 1.不了解組織利益 2.增員創(chuàng)傷 3.輔導(dǎo)意愿低 能力： 1.增員選擇能力不足 2.輔導(dǎo)能力弱 銷售與增員習(xí)慣不平衡 主管本身產(chǎn)能低，無吸引力 職場氣氛差，脫落率高 人員素質(zhì)低，人均收入低 缺乏單位內(nèi)部的在職訓(xùn)練,提高增員率的方法,不推銷、即死亡增員是推銷的延伸 不增員、即死亡增員是壽險經(jīng)營的命脈 運用基本法組織利益、高效率、高報酬 各種增員方法、來源及面談技巧 運用各項選擇流程、工具及概念 業(yè)務(wù)主管以身作則，單位舉辦增員活動 擬訂年度人力發(fā)展計劃 改善職場布置、氣氛，提升工作士氣 提高三個月轉(zhuǎn)正率，降低脫落率 提升人均績效，追求團隊榮譽 改善正式業(yè)務(wù)員占比，優(yōu)化人員組織結(jié)構(gòu),脫落率偏高的原因,增員話術(shù)不實 增員對象缺乏企圖心、親和力 銜接教育不到位，轉(zhuǎn)正率低 銷售拜訪量不足缺乏市場 新人本身工作不習(xí)慣 職場氣氛、工作環(huán)境差 主管輔導(dǎo)能力、意愿不足 差勤管理過程控