1、組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化,業(yè)務(wù)流程圖畫法實(shí)戰(zhàn)與基礎(chǔ),十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴 眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變

2、，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。,業(yè)務(wù)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生,流程重組的產(chǎn)生背景,方法：,流程是定向的 以“客戶”為主 有效利用信息，技術(shù)和人力資源,在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面改善組織績效,基本目標(biāo): 合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù),產(chǎn)生效益：,適度的規(guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺/基礎(chǔ) 降低成本 消除工作中的部門壁壘 信息系統(tǒng)化,流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基本原則,什么是業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動 流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門 業(yè)務(wù)流程

3、能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況,業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念,傳統(tǒng)組織方式,以流程為中心的組織方式,流程圖的作用,流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如： 了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)

4、換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。 培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。 工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。,本次流程設(shè)計(jì)的基本目的,明晰各部門的基本職能，明晰各崗位的主要工作職責(zé)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、任職資

5、格及工作流程。 規(guī)范現(xiàn)任工作人員的業(yè)務(wù)行為，使員工的工作有據(jù)可依，使新任工作人員盡快進(jìn)入角色，盡可能減少管理的隨機(jī)性。 與制度建設(shè)相結(jié)合，滿足AACSB的要求,流程圖基本元素介紹 流程圖步驟 流程畫法 流程圖具體實(shí)例,流程設(shè)計(jì)的方法與工具,跨職能流程圖形狀,流程圖繪制須使用標(biāo)準(zhǔn)的符號,一套標(biāo)準(zhǔn)的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖,操作：長方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時，一般在長方形中簡要描述有關(guān)流程操作。,流程嵌套：雙同寬的長方形。表示流程操作中涉及到的子流程。,流程圖繪制須使用標(biāo)準(zhǔn)的符號-續(xù),文本框：波形底的長方形。在某個流程操作中使用了重要的書面文件（如文檔、關(guān)鍵表單）。,數(shù)據(jù)：平行四邊形。表

6、示輸入到流程里的數(shù)據(jù)信息。,流程圖繪制須使用標(biāo)準(zhǔn)的符號-續(xù),流程連接符：圓形。該標(biāo)識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當(dāng)畫到頁底時，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識。連接標(biāo)識的畫法：在標(biāo)識內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標(biāo)識。在該標(biāo)識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。,流程圖的主要特征,起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化 為每一個任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門 為每一個任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖

7、 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動,繪制流程圖的原則,處理程序須以單一入口與單一出口 流程圖一頁放不下時，可使用連接符號連接下一頁流程圖。同一頁流程圖中，若流程較為復(fù)雜，也可使用連接符號來連接 使用箭頭標(biāo)明流程方向，使用標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程圖符號 相同流程圖符號應(yīng)該大小一致 路徑符號避免相互交叉 同一路徑的指示符號箭頭應(yīng)該只有一個 在使用判斷點(diǎn)時， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫,畫流程圖的步驟,包括：一、直接上級；二、崗位工作職責(zé)；三、崗位工作內(nèi)容；四、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)；五、崗位任職資格；六、崗位工作流程 第一步：填寫流程說明所需信息的準(zhǔn)備 第二步：確定涉及的各個部門和崗位架構(gòu)

8、圖 第三步：描述這些部門和崗位之間的信息流和物質(zhì)流，以及發(fā)生的順序。,活動,流程圖所包括的主要責(zé)任,流程圖所包括的主要活動,每一活動的主要輸入,每一活動的主要輸出,每一活動輸出的接收者（內(nèi)、外部）,畫流程圖需了解的信息,責(zé)任,輸入,輸出,客戶,有明確定義的開端和結(jié)束 有輸入必有輸出 在整個企業(yè)組織中“流動” 不局限于單一的功能和部門,流程,輸入,輸出,流程圖繪制（續(xù)）,流程圖繪制（續(xù)）,起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化 為每一個任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門 為每一個任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到

9、足以識別無效率的活動,流程圖具體實(shí)例,兩種流程圖描述法 1 以部門或崗位為單位的流程圖 2 以活動為單位的流程圖 不管采用什么流程圖，準(zhǔn)確地描述出組織的業(yè)務(wù)流程才是最終目的。,以部門或崗位為單位的流程圖,這種流程圖以部門或崗位為單位，單位之間的連線表示動作或它們之間的關(guān)聯(lián)，通過連線上的序號表示活動的先后，這幾個要素構(gòu)成了流程。這種繪制方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠較為明確的表示出各單位的輸出和輸入以及它們之間的其他聯(lián)系。 如下圖所示：,某廠設(shè)備招標(biāo)與采購崗位的“設(shè)備招標(biāo)、采購”工作流程圖,以活動為單位的流程圖,這種流程圖與上一種不同，它以活動為單位，然后用箭頭相連，并在頂部表示執(zhí)行活動的部門，它在ISO90

10、00系列中有所規(guī)定。它的優(yōu)點(diǎn)是突出了價值活動的邏輯關(guān)系，并能夠較好的表示出各部門的責(zé)任。 如下圖所示：,某公司投資發(fā)展部的“投資決策”流程,各部門/下屬公司,投資發(fā)展部,外部專家委員會,1、外部投資項(xiàng)目、投資機(jī)會的相關(guān)研究,初步方案,部門/下屬公司配合,5、審評（是否投資）,8、報(bào)董事會審批，通過后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃,主管副總,投資決策委員會,2、初審,3、審批初審,5、審批,4、項(xiàng)目的可行性論證,項(xiàng)目建議書 可行性研究報(bào)告,是否邀請外部專家委員會,5、審批（是否投資）,7、形成投資決議,1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資建議,初步方案,部門/下屬公司配合,否,是,本次流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化的任務(wù),