1、IPMA 素質模型, 理解并描述業(yè)務伙伴角色與傳統的人力資源視角有何不同。 理解并解釋業(yè)務伙伴核心素質和共享素質， 明確自身具有哪些素質及自身需著重增強哪 些素質。,學 習 目 標, 了解并告知人力資源“大畫卷”以及人力資源支持機構戰(zhàn)略目標的必要性。 理解并遵循咨詢過程中的關鍵階段。,學 習 目 標, 理解并促進合作型咨詢顧問角色。 理解并討論與績效相關的主要問題，并應 用績效分析因素分析機構的問題。 理解自身必須擁有創(chuàng)新精神，創(chuàng)造可冒風 險的環(huán)境,學 習 目 標,概述,第一部分,業(yè)務伙伴,組織發(fā)展 重要的人力資源新角色 管理層有價值的合作者 支持戰(zhàn)略計劃的完成 開發(fā)人力資源戰(zhàn)略以: 管理變革

2、 滿足顧客需求 實現組織目標, 這一角色及其相關素質如何應用于我的組織？ 我所在組織的經理們會歡迎我轉變成為業(yè)務伙伴 嗎？ 在向業(yè)務伙伴角色及其相關素質的轉變中,我會覺 得適應嗎？ 在向新角色的轉變中,我將得到哪些方面的支持和 鼓勵？,業(yè)務伙伴角色 有關該角色的一些重要問題如下：,比較業(yè)務伙伴角色與傳統的人力資源視角,比較業(yè)務伙伴角色與傳統的人力資源視角,5種核心素質,了解使命 客戶/組織文化 創(chuàng)新/創(chuàng)造力 人力資源聯系 組織發(fā)展,了解組織使命和戰(zhàn)略目標, 了解組織與機構存在的目的，包括它的權限與職責、客戶、產品和/或服務，以及如何衡量組織使命完成的有效性。 能夠清楚闡明人力資源活動與成功完成

3、組織使命之間的關系。 對可能會在將來對組織使命產生影響的因素保持關注。,了解客戶和企業(yè)(組織)文化, 研究客戶組織的獨特文化，以確保人力資源部門能夠恰當地針對不同情況提供協助和咨詢服務。 注意文化上的差異，并根據不同的文化提供相應的具體服務。,將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤, 根據人的需要，了解機構使命的需求以及所處 的環(huán)境。 了解人力資源在該組織內部所扮演的角色，調 整行為和運作方式，以使其與該角色保持一致。,具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境, 突破框架進行思考。 創(chuàng)造并呈交出新的方法。力圖使這些方法在與機構使命的需求想吻合的前提下，突破現有政策框架的內容。 理解并能應用用于鼓勵

4、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的技巧。 創(chuàng)造一個重視和倡導冒風險行為的環(huán)境。,具有運用組織建設原理的能力, 掌握社會科學與人事行為策略的知識，以改善 組織運行績效。 建立戰(zhàn)略計劃，以鼓勵機構內部的學習風尚。 提供咨詢意見，為員工發(fā)展創(chuàng)造機會。,7種共享素質,了解業(yè)務程序, 能實施變革以提高效率和效果 了解公立組織的運作環(huán)境 了解團隊行為 具有良好的溝通能力 理解整體性業(yè)務系統思維 分析能力 信任關系,成為業(yè)務伙伴,第二部分,組織和人力資源規(guī)劃,“事后想法” 整合性的 “閉門造車”,參與提出計劃,人事部門自行提出計劃（管理層基本上沒參與）,管理層自行提出計劃（人事部門基本上沒參與）,整合性的管理/人力資源計劃,

5、運用業(yè)務伙伴素質,運用所有12項業(yè)務伙伴素質為人力資源專業(yè)人員進入業(yè)務伙伴角色提供了“跳板”。 人力資源專業(yè)人員尤其在以下兩種情形中運用這些素質：,運用業(yè)務伙伴素質, 與傳統的人事部門服務需求所不同，人力資源專業(yè)人員應和服務對象一起探索系統內部環(huán)境、績效要求及戰(zhàn)略目標。這或許可以幫助服務對象根據業(yè)務伙伴提供的支持重新考慮其需求，而不是簡單的根據傳統性質的人事部門提供的服務來考慮其需求。,運用業(yè)務伙伴素質, 人力資源專業(yè)人員應積極主動地發(fā)現機會建 立眾多的人力資源項目及服務,以滿足戰(zhàn)略目 標的需要;同時,要與業(yè)務經理人員一起探索開 發(fā)這些人力資源項目及服務。,業(yè)務伙伴角色的機遇,擴展傳統人力 資

6、源服務的需求 積極確認對于 戰(zhàn)略目標的新 的人力資源支持,成為咨詢顧問,第三部分,咨詢顧問是：,對個人、團體或組織能夠施加影響的人， 但他沒有實施變革或執(zhí)行項目的直接權利。,咨詢顧問有：,一些影響.,沒有直接權利.,顧問專家角色,咨詢顧問 -展開和制定決策 -解決問題 委托人 -被動者 -接受決策 -判斷問題是否被解決,動手角色,咨詢顧問 -執(zhí)行委托人的決策 委托人 -制定所有決策 -進行監(jiān)控,合作型咨詢顧問角色,咨詢顧問 -參與整個過程 -合作和協商 -提供專家評定 委托人 -平等的合作者 -了解組織存在的問題 -學會處理將要面臨的問題,傾聽水平,忽視型傾聽 做態(tài)型傾聽 選擇型傾聽 認真型傾

7、聽 投入型傾聽,傾聽很容易 傾聽是被動的 裝作感興趣以愚弄發(fā)言者 詢問問題以弄清楚，好象向發(fā)言者表明你不夠聰明 或沒有注意聽 你的肢體語言與你的傾聽能力無關,傾聽神話,冒險,謹慎的冒險,潛在收益,損失脆弱度,結果不確定性,冒險,全力關注績效,第四部分,達到預期績效存在的問題,43% 有嚴重問題,55% 有問題,2% 沒有問題,績效因素,清晰的績效說明書 充分的支持 迅速的反饋 清晰的結論 必要的技能和知識 個人能力,要點總結, 當管理者和其他部門要求傳統的人力資源專業(yè)服務時，要根據人力資源“大畫卷”的觀點而不是僅根據你的專業(yè)和通常的經驗辦事。為了建立針對客戶關注的“系統觀點”，需要詢問關于績效問題方面的問題。,要點總結, 積極尋求增加人力資源對組織計劃過程和 戰(zhàn)略目標的貢獻的方式。 為滿足新的組織的需要，探索并擴展你在 新環(huán)境中業(yè)務伙伴素質的應用。,要點總結, 根據布洛克的咨詢階段，重新思考你的 項目，并作為（當你可以時）合作的咨 詢顧問和客戶一起共享信息，分析問題， 作出決策。,要點總結, 要經常意識到你和其他人使用的傾聽水平， 并在 你可以的時候向專心和全神貫注的傾聽 水平去努力實踐。,要點總結, 分析風險環(huán)境，采取謹慎的冒險。 當與管理者和雇員討論績效問題和需求 時，在每種場景中使用刺探性問題來收 集關于六種績效分析因素的信息。,案例研究: 普羅斯圖公司, 小組討