1、企業(yè)如何制定新年規(guī)劃 你們情況如何？我最近參加的一系列董事會會議，議題都是xx年可能的結果以及對明年的預期。大多數(shù)情況下，人們都有一種松了口氣的感覺多災多難的一年即將過去，同時謹慎地期望未來會更美好。無可避免的，對xx年的預測本質上都是些財務預算：一系列對未來12個月銷售、利潤等情況的估計。非?？菰餂]有多少鼓舞人心之處。 經歷了多年這種令人作嘔的儀式后，我開始慢慢地相信：年度計劃幾乎完全依靠數(shù)字是不夠的。所以，讓我們把整個過程顛倒過來：任何文件的開頭都以定性內容開頭，然后再是數(shù)字預測。 在某種程度上，年度預算也許會變得有點像新年決心（一系列堅定的目標），而不僅僅是毫無生機的數(shù)字。但是，其中必須

2、要有一些夢想不是純粹的幻想，但至少要有一定的樂觀。否則，我們?yōu)楹芜€要煩心？企業(yè)如何還能夠超越預期，超越 _約翰遜(samuel johnson)“合理概率的界限”？ 當然，在任何一個會議室，在謹慎、完全保守的結果與瘋狂成功的愿景之間，都會存在一種永恒的動態(tài)張力。每次在兩個對立觀點之間的何處劃線，都是一種管理藝術，也是對判斷力的考驗。過多地糾纏于不利方面，團隊中就沒有人有動力去摘天上的星星；但只想像輕松的完美景象，那么可以肯定，未來將變成極度失望的時代。 不過，不管如何實施，我們的確需要一種方向感，帶領我們走出人生的迷宮。正如維克托果(victor hugo)所言：“如果不制定計劃，對時間的支配

3、就完全受制于事件的概率，混亂很快就會來臨?！边@種對順序和戰(zhàn)略的感想也許沒有書面形式；但我發(fā)現(xiàn)，用白紙黑字寫下來的計劃具有強大的約束力。 每年12月，我會列出一系列個人目標主要是圍繞我的工作。我從不與任何人談論其中的條目，或我是否取得了成功。為何如此隱密？或許是因為它們是不可能達成的雄心與瑣碎小事的奇怪混合。其中更多的內容是我想開展的具體項目，而不是改正我的壞習慣。 奇怪的是，我很少會回顧過去的清單它們看上去與我當前的志向毫不相關，因此根本無法令我感到興奮。我總是會在清單中加上少量我非常確信能在近期實現(xiàn)的內容。不管，正如奧立佛高德史密斯(oliver goldsmith)在其小說威克菲爾德牧師傳

4、(the vicar of wakefield)中寫到的：“我們抱著美好期望度過的時光，比碩果累累的時光更令人愉快?！泵總€人都知道，一個人年紀越大，就越重視期盼的感覺太多時候，當期盼許久的目標實現(xiàn)時，人們可能反而會感到失落。 那么，未來會怎樣？預測是一個危險的游戲，所以我會小心行事。我猜測，明年經濟挑戰(zhàn)的緩解將是微乎其微的，但至少大多數(shù)企業(yè)家對未來的戰(zhàn)斗做好了更充分的準備。成本已經削減，營運資本已經降低，犧牲已經做出，過度已經去除。 一些競爭已經消除，其它競爭對手將會適時消失。企業(yè)界的格局正在重新調整，管理良好且流動性強的企業(yè)正占據優(yōu)勢。與過往一樣，獲勝更多地不是取決于政府行為，而是取決于個人

5、意愿、實踐和運氣。 這些年，我一直在疑惑，我對自己沒有進一步努力實現(xiàn)更多自我設定的目標而懷有負疚感，這是否是一種健康的反應。上周，我就一個商業(yè)電子給一位極為成功的老熟人發(fā)了一封郵件。他回信說，他正坐在游艇上，向加勒比海駛去。我坐在辦公桌旁，凝視著窗外的倫敦雨，開始討厭起背上的重擔來。 然后，我回到了我的生意以及我明年的清單上。 企業(yè)如何制定新年規(guī)劃 篇2 新年伊始經理人常面臨需要企業(yè)制定年度目標，以便完成kpi績效指標體系設計和考核推行，然而隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業(yè)年度目標制定常演變成一種耗時費力的討價還價，變成老板與經理人的博弈;在企業(yè)業(yè)績受外部環(huán)境下如何制定企業(yè)

6、科學的年度目標?個人認為顧問需要利用歷史數(shù)據、構建動態(tài)的分析預測模型來進行科學的目標決策，引導雙方達成共識，下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。 首先、需要幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理，切實地進行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃，年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標規(guī)劃，在此基礎上再制定年度目標，行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對大多企業(yè)來說是個軟肋，因為沒有認真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)往往大起大落進而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手，受知識、條件

7、所限對其敬而遠之，筆者根據實踐經驗建議pest+swot工具組合進行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響，并達成經理團隊共識。 然后結合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估選取最關鍵因素，最后回到企業(yè)本身進行swot分析，制定階段性的重點經營目標和管理目標，比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。 其次，參考往年財務數(shù)據，利用儀表盤軟件技術建立關鍵目標的動態(tài)分析模型。往年數(shù)據是年度目標決策的重要因素之一，根據住年數(shù)據我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評估，以確定比率型指標的發(fā)展走勢，將歷史數(shù)據代入模型來進行公開、量化的分析研討就

8、可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本、管理費用、銷售費用、稅率等因素對最終實現(xiàn)的凈利潤之間 _。通過建立銷售增長， 展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關系，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及稅率等因素的值，只需根據戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關鍵目標，就可反推實現(xiàn)利潤各項指標和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運作狀態(tài)良好時的目標(樂觀值)，以及無法預測，通過努力還是能達到的目標(悲觀值)，從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行目標結果預測，應用于kpi基本、理想、挑戰(zhàn)等不同

9、難度標準，對比競爭對手或標桿企業(yè)就可明確新年度的公司級重點。第三、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板和經理人之間就大致達成共識了，此時，目標還是期待值，需要將目標下發(fā)討論進一步明確實現(xiàn)目標的條件，論證其可行性，具體做法是指導各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和部門的協(xié)助，經過整合預測，確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標就有了堅實基礎。如果企業(yè)良好的數(shù)據管理基礎，可導入完整的經營計劃及預算管理流程，操作步驟如下表。第四、目標分解和績效計劃制定;年度目標確定后可將其定為企業(yè)級關鍵業(yè)績指標kpi，然后各部門的主管對相應系統(tǒng)的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級的kpi，確定評價指標體系及考核激勵辦法，這時可引導各部門主管和員工一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。鼓