1、小案例,王德功剛接任一家公司的領導，主要任務是進行薪酬結構改革和讓四分之一的員工下崗。這四分之一下崗員工的薪酬是要用來改善高階層人員薪資的，因此人員下崗是薪酬改革的成敗關鍵。但是，他同時將面臨工會的堅決反對，而工會的力量卻非常強大。如果你是王德功，你將如何訂定你的戰(zhàn)略。,最高階層的領導,現代領導理論 偏重高階層領導，強調領導者所面對的外在環(huán)境，以及整個組織體系和整體員工。 討論的主題是對環(huán)境的認識、組織的變遷、戰(zhàn)略的擬訂、人力資源的配置、系統(tǒng)的設計、組織文化的創(chuàng)造等等。 注重員工內心的高層需欲和自我。 =魅力領導、愿景領導、變革領導、 戰(zhàn)略領導 -,高階層領導,孫子兵法 + 韓非子 兵者，國之

2、大事；死生之地，存亡之道，不可不察也 領袖（帝王、帥）：五事、七計、詭道、廟算 將者：智、信、仁、勇、嚴,創(chuàng)業(yè)與守成,唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？ 中國帝王學：守成的領導理論 守成領導：交易型領導、工具型領導 創(chuàng)業(yè)領導：變革領導、魅力領導、愿景領導、戰(zhàn)略領導,韓非子之外,唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？ 案例：康熙皇帝的治術 內、外 =韓非子 + 孫子兵法 天行健，君子自強不息；改革開放；發(fā)展是硬道理；解放思想，勇于創(chuàng)新 =時間，變化、適應、變革,孫子兵法,組織：,分析 解讀 預測 造理,環(huán)境：競爭者及其他,危、機,知,天地,（審時度勢）,定位,主（道） 將（能） 法令（行） 兵眾（強）

3、士卒（練） 賞罰（明） 與敵國比較,廟算,適應、影響（造勢） （攻守）,五事,道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。 天者：陰陽、寒暑、時制也。 地者：遠近、險易、廣狹、死生也。 將者：智、信、仁、勇、嚴也。 法者：曲道、官道、主用也。 此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。,七計,主孰有道 將孰有能 天地孰得 法令孰行 兵眾孰強 士卒孰練 賞罰孰明 聽吾計必勝；不聽吾計必敗,廟算,多算勝，少算不勝；無算必敗。 經之以五事，校之以計，而索其情。 計利以聽，乃為之勢，以佐其外 因利而制權,詭道,為勢、佐外，因利制權 能而示之不能 用而示之不用 近而示之遠 遠而示近用。 利而誘之

4、 亂而取之,實而備之 強而避之 怒而攪之 卑而驕之 佚而勞之 親而離之。 攻其不備，出其不意,孫子忽視的地方,最高階層團隊：主、將、大臣們,高階層為中心的戰(zhàn)略管理模式,祥見一個戰(zhàn)略管理的模式,高階層,目標組合,理念、特性、經驗 知識、能力、傳承 成員組成與關系,過去、目前和未來外在環(huán)境的形勢和競爭者,核心能力 資源、組織和過去的 戰(zhàn)略與績效,投資者、顧客、員工、社區(qū)、政府、上下游廠商的要求,預測、解讀,造理、學習,愿景 戰(zhàn)略內容和態(tài)勢,效率 品質 服務 創(chuàng)新,組織的目標,持續(xù)發(fā)展 利潤 市場占有率 形象 員工獻身,目標組合,現在和未來環(huán)境,組織系統(tǒng),標準和評估,不知、不可測、不可控制的因素,案

5、例：捷克威爾許的領導,你上司的領導風格,自我練習 評分結果？,領導技巧組合 （leadership Profile）,有效的,無效的,積極的,消極的,價值為基礎的,B8 - B11,B1、B3、B5,B2、B4,B6、B7,魅力領導：三個變量,Leader behaviors:（誰是最好的例子？） Innovative visioning Unconventional behavior Impression management Self-sacrifice & personal risk Role model exemplary behavior Show confidence in fol

6、lowers Enhance team identity Share power for key decisions Scan & analyze environment,Influence Process,Personal identification Value internalization Social identification Social contagion Enhanced self-efficacy,Facilitation Conditions,Crisis disenchantment Complex, significant task Weak, dependent

7、followers,Negative Consequences (1),Reduce good suggestions Inhibits criticism Creates delusions of infallibility Over confidence and optimism blind leader to real danger Reduces organizational learning Risky, grandiose projects are more likely to fail.,Negative Consequences (2),Alienates some key f

8、ollowers Creates enemies and followers Inhibits development of competent successors, which Creates an eventual leadership crisis,變革領導和交易領導,Transformational behaviors Idealized influence Individual consideration Inspirational motivation Intellectual stimulation Transactional behaviors Contingent rewa

9、rd Active management by exception Passive management by exception,Guidelines for transformational leadership,Articulate a clear and appealing vision Explain how the vision can be attained Act confidently and optimistically Express confidence in followers Use dramatic, symbolic actions to emphasize k

10、ey values Lead by example Empower people to achieve the vision,變革模式,連續(xù)性的和階段性的變革 連續(xù)不斷的活動是第一層次的變革，它是線性的、連續(xù)性的、緩慢的、微小的、漸進的變革。在的變革中，組織成員在世界觀和組織功能沒有更本的改變 演變、漸變 階段性是指第二層次的變革，它是多方面 的、多層次的、不連續(xù)的、激進的變革，是斷裂-均衡的模式 裂變,變革的動力,勞動力的性質 技術 經濟的沖擊 競爭 社會趨勢 世界政治,催化因素,組織成長或縮減 利益關系人壓力 實質或意識的危機 績效壓力,變革過程,時間,現況,未來 （理想）,解凍,移動,重

11、新凍結,對應型態(tài),先知先覺者（Prospector，前瞻者） 先知后覺者（Analyzer，跟隨者） 后知后覺者（Defender，防御者） 不知不覺者（Bystander，無力者、弱勢者、麻痹者 -） =先知先覺者（不一定是領導者）如何影響其他人朝向所認知的目標前進,變革阻力,變革是均衡的破壞 均衡表示： 阻力表現的方式很多 來源： 個體方面：習慣、安全感、利益、恐懼、信息選擇 組織方面：結構慣性、非變革部門的阻力、群體慣性、威脅,百年來中國的變革,那個模式？ 那幾個階段？ 動力和阻力？ 功過？如何評價？,如何克服阻力,教育和溝通 參與 促進和支持 談判 操縱和收買 強制,變革者推動的工作,

12、結構變革 技術變革 物理環(huán)境變革（文化改變） 人員變革,變革與領導,需要兩類的領導：變革（魅力）型領導和工具型領導 變革型領導：抬頭望路 提供組織成員心理支撐與力量泉源，是組織成員理想的具體化與認同的標的。但是，這種領導容易造成制度的失敗與中階主管的失能,變革與領導,工具性領導：低頭拉車 擅長組織的結構制度，并能落實作業(yè)控制，確保變革計劃的執(zhí)行 前者魅力四射，后者扎實行動，兩者必須相互搭配才能使變革成功,變革領導者的工作（）Nadler & Tushman,抬頭望路，勾畫愿景： 提出一套清楚可信的未來愿景 設定新而困難的目標 運用并塑造歷史，以創(chuàng)造出成員對過去的驕傲與對現在使命的熱誠,變革領導

13、者的工作（）,賦予成員活力 散播個人的光和熱 與組織成員打成一片 尋找并運用成功事例來創(chuàng)造動力 建立角色模范,變革領導者的工作（）,有效促成 提供新行動必要的資源 運用獎勵來激勵變革 建立支持性的管理風格,工具性領導者（1）,低頭拉車，落實行動 設計組織（structuring） 掌握管制機制（controlling） 安排激勵和報酬（rewarding）,工具性領導者（2）,時間有效分配 環(huán)境的適當布置 議題與議程的妥善掌握 事件與時機的恰當運用 歸納和詮釋的兼容并用 幽默感與將故事能力的發(fā)揮 價值象征的管理,變革領導的制度化,高階層團隊的建立 擴大高階層的團隊 發(fā)展組織內的領導精神,Gui

14、delines for implementing change （Yukl，p. 289),Political or organizational actions: Determine who can oppose or facilitate change Build a broad coalition to support the change Fill key positions with competent change agents Use task forces to guide implementation,Guidelines for implementing change （Y

15、ukl，p. 289),Make dramatic, symbolic changes that affect the work If necessary, implement change initially on a small scale Change relevant aspects of the organizational structure Monitor the progress of change,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),People-oriented actions: Create a sense o

16、f urgency about the need for change Prepare people to adjust to change Help people deal with the pain of change Provide opportunities for early successes Keep people informed about the progress of change,Guidelines for implementing change （Yukl，p. 289),Demonstrate continued commitment to the change

17、Empower people to implement the change,管理理念、遠景和企業(yè)文化,上欲、下欲 上下同欲者勝,管理理念,某一孵化器公司 服務、整合、創(chuàng)新、發(fā)展 光華管理學院 團結、博采、實踐、創(chuàng)新 某一生技企業(yè) 以人為本 中集集團 盡心、盡力、盡善、盡美； 誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限,管理理念,某一飼料集團,誠 信 正 一,集團的經營理念 竭誠服務社會 信義為本 正當合法經營 事事爭創(chuàng)一流,個人的經營理念 誠懇待人 信守承諾 公平公正 言行合一,理念和文化的不同,管理理念就是企業(yè)的宗旨，它是老總個人或領導們的信仰和理想；作為自己行為的準則和對他人（員工）的期望；

18、這些信仰或理想也成為價值觀。（上欲）,理念和文化的不同,企業(yè)文化是企業(yè)內員工共同的信仰或價值觀，是領導和員工行為、企業(yè)制度和系統(tǒng)的結果。（上下同欲） 個人的信仰可以轉換為集體的信仰，但需要一個轉換的過程，進行許多的配套的工作。,施振榮,我所提出的愿景，必然要經過大家認同才行，有了共識，才有機會讓大家共同落實這些愿景。- 因此，從產生愿景、形成共識、執(zhí)行理念三個層次來看，宏基未來成功的比例，應該會比過去高。而不斷創(chuàng)生和追求愿景的體系，也將敦促著宏基永不停歇地前行。,施振榮,我認為企業(yè)主必須在經營企業(yè)的過程中，實現貢獻社會的理想，也就是以貢獻社會為企業(yè)經營的目標。 目標人人都有。我曾不只被問起，宏

19、基的目標與其他企業(yè)有何不同？對我自己而言，目標都是貢獻社會，而我相信，許多創(chuàng)業(yè)家的目標是賺錢，差別只是如此而已。正因為我的人生目標是貢獻社會，所以一生追求不完，因為貢獻是無止盡，追求的進步而是無止盡的。,施振榮,宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達實現愿望的企圖心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因為“龍夢成真”的愿景，我們希望讓年輕人在這里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。 =管理理念來自愿景和整體企業(yè)運作的認知,愿景構成,核心意識 核心價值 核心目的 所預見的未來 10-30年的大膽的目標 生動的描述,以索尼為例（50年代）,核心的價值 提升日本和國家文化 成為

20、拓荒者 - 不追隨別人，做不可能的事 鼓勵個人能力和創(chuàng)新 核心目的 經歷以提升科技來改進大眾福祉的喜悅,以索尼為例（50年代）,大膽而詳細的目標 成為改善日本產品形象最著名的公司 生動的描述 我們要創(chuàng)造風行全世界的產品-。我們會成為第一家進入美國、直接鋪貨的公司-。美國人做不到的事，例如電晶體收音機，我們會成功地加以創(chuàng)新，-。50年后，我們的名字會與世界任何一個名牌一樣響亮，而且代表創(chuàng)新和品質，可以與任何公司匹敵?！叭毡局圃臁睂⒋砀咂焚|，而不是劣等的仿冒品。,愿景,有什么作用？ 為什么重要，尤其是對高科技公司？,卓越的愿景才能留住人才,彼得杜拉克說： 表現最好、最投入的員工一定是自愿者，因為

21、他們?yōu)榇朔老铝松衅渌氖?。當社會流動日趨頻繁，越來越多人不屑于追求企業(yè)生涯，個人創(chuàng)業(yè)風氣日盛，企業(yè)此時急需制訂清楚的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵并留住杰出的人才。,企業(yè)的任務就是留人,知識員工留在一家公司工作，并不是他們的“需要”，而是他們的“選擇”- 選擇有利于發(fā)揮他們專業(yè)知識的企業(yè)里工作。由于知識員工易于流失，企業(yè)的任務就是留住他們，避免智慧財產溜走。,知識員工是難管的一群人,用Maslow的需欲理論來看 知識員工屬于有“性格”的員工，他們忠于職業(yè)多于企業(yè)，忠于自己的腦袋多于他人的腦袋，在處理繁雜和多變的環(huán)境，他們是游刃有余的。(Thomas Stewards),知識工作（用

22、腦不用手）,知識工作的性質是復雜、不明朗、不確定而高風險的，因此工作就難于分割成專門和循例的工作，這樣卻為知識員工創(chuàng)造了工作上的創(chuàng)意和自由的空間（Thomas Stewards),知識工作（用腦不用手）,Toshiba已把工廠的工作稱為“知識工作”，把把單調的生產線稱為知識工作，其中一個意義是，重視生產工序中衍生出來的知識，多于生產線上的產品。價值就在于把另一個產品得來的知識運用在另一種產品上。在這種生產模式里，工廠是根據工人而設計，而不是以工作來分工。,Royal Dutch Shell的研究,100歲以上大公司仍存在的原因： 許多公司在年青的時候就消失了，因為他們的戰(zhàn)略和措施太偏重于經濟的

23、思考和語言，忘記了公司是人組成的社團，永續(xù)的生存是主要目的。,100歲以上大公司仍存在的原因：,這些公司對利潤的看法像大部分人對氧氣的看法一樣，它是必要的，但不是真正的目的。 管理的優(yōu)先目的是公司的永續(xù)成長，像園丁一樣，關注的是土壤和成長的環(huán)境，而不損害植物的成長。 這些公司創(chuàng)造了學習的環(huán)境，讓員工互相學習，自我發(fā)展,像園丁一樣（Peter Senge),公司像花園，要讓植物成長，而不是要變革植物。強化成長的力量，讓這個力量壓過限制成長的力量。 成長的過程都是從小的開始。成功的變革往往也是從一個小地方開始，逐漸擴大、強化其影響力，而達至全面的變革。 雖然舊勢力仍會進行困獸之斗，但只要園丁細心培

24、養(yǎng)，變革的花朵終久會成長。,重要涵義,天性健，君子自強不息 發(fā)展是硬道理 不創(chuàng)新就淘汰 學習型組織 =領導的新思維（彼得、圣吉的第五修煉）,學習（創(chuàng)新）組織的特色（理想）(see also Yukl, p. 296),有人人贊同的愿景 有機式的組織 員工任期長和有保障 有寬松的資源 部門間溝通密切 創(chuàng)新的組織文化，鼓勵嘗試，不怕失敗 積極推動員工的培訓和發(fā)展 主持人具有變革式領導的特色,企業(yè)領導者的角色（Peter Senge),學習組織的領導者不再是傳統(tǒng)的英雄偉人，或方向的設計者。他們是對組織學習負責，要建立一個能持續(xù)發(fā)展能力的機構。他們是設計者（designer）、老師(teacher)、

25、輔導員(stewards)。他們要能建立共同的愿景，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的心態(tài)，強化員工系統(tǒng)性的思考。,老子說：,太上，不知有之； 其次，親而譽之； 其次，畏之； 其次，侮之。 - 公成事遂，百姓皆謂“我自然”。,管理理念,花旗銀行的價值 重視績效 獨立進取 重視溝通 發(fā)展員工 尊重個人 公平合理的制度,管理理念,惠普的風范 （Bill Hewlett) 惠普的風范意謂著一種信念，那就是我們相信只要提供好的工作環(huán)境及資源，那么人們會自然努力做好他們的工作 Merk 公司追求各方面絕對卓越，以科技追求創(chuàng)新，叢有益于人類的工作中追求利潤,管理理念,Sony 提升日本和國家地位，成為拓荒者，不追隨別人，做不可能

26、的事，鼓勵個人能力和創(chuàng)新 Disney 不僨世嫉俗，培育并宣揚“有意身心的美國價值”，創(chuàng)造夢想、想象力，狂熱地追求一致性和細節(jié)，保存Disney不可思議的力量,管理理念,Northdam 顧客服務之上，努力工作，注重個人生產力，永不滿足，追求卓越的聲譽，展現獨特力 Philip Morris 保障自由選擇的權利，追求勝利，打敗敵人，鼓勵自動自發(fā)，論功行賞，沒有人理應享受一切，努力工作，自我改進,Johnson & Johnsons Credo,我們必須對員工負責 我們一定要尊重員工的尊嚴，并贊賞他們的優(yōu)點，讓他們工作時有安全感 我們一定要給予員工合理的補償，清潔和安全的工作 我們必須幫助員工營

27、造一種寬松的環(huán)境，讓員工發(fā)揮他們的才能 招聘和晉升機會一定要平等 我們一定要有一個有效的管理方法 員工的行為一定要正直、合乎道德標準,以人為本,Wal-Mart的華特生說： 與你的員工分享更多的利潤，不論是薪資、獎金、紅利或股票，將會使公司擁有更多的利潤。為什么？因為管理當局對待員工的方式就是員工對待顧客的方式。而且若員工對待顧客很好，則客戶將會一而在，在而三的光顧，這就是實質利潤之所在-。不要試者利用價格促銷或昂貴的廣告來吸引知道你店里來消費一次的陌生人。,以人為本,Branson（維京集團）說： 顧客滿意最重要。顧客持續(xù)地購買有賴于高品質的服務，而高品質的服務有賴于以公司為榮的員工。這就是為什么我們優(yōu)先考慮員工的利益。- 長期而言，股東最終的利益確實會被短期膚淺的作法所傷害。,以人為本的管理理念,實務 就業(yè)安全 嚴格的挑選 自我管理團隊 分權 密集訓練 減少差異 信息共享 按績效計酬 高待遇,績效