1、張忠謀的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),整理： CPC 摘錄：交大EMBA課程,MTP補(bǔ)充資料,自從我張忠謀開始擔(dān)任高層經(jīng)理人之後，就覺得自 己最大的責(zé)任是在教。 公司在新人面試尤其是副總經(jīng)理以上的人，他們 都說要再學(xué)習(xí)。我對(duì)這種回答沒有太多好感。 終身學(xué)習(xí)固然是重要的，但當(dāng)你的職位高到一個(gè)程 度的時(shí)候，更大的責(zé)任是在教導(dǎo)別人。,序文1,總經(jīng)理最好不要管太多事，而應(yīng)該將大部份的時(shí)間用在思考未來上。 如果事事都要報(bào)告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。 所謂的企業(yè)文化，要當(dāng)成公司行為的典範(fàn)，而不是隨公司成長(zhǎng)自然形成；要由創(chuàng)辦人或執(zhí)行長(zhǎng)制定出來，當(dāng)成主動(dòng)出擊的準(zhǔn)則，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。,序文2,企管大師彼得.杜拉克曾經(jīng)表示

2、，以往讓大家參與決策制定的過程被認(rèn)為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長(zhǎng)還要透過開會(huì)的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準(zhǔn)備應(yīng)變。 經(jīng)營(yíng)管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內(nèi)都可使用。,序文3,在員工升遷的時(shí)後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念。 一個(gè)公司的成員應(yīng)該要志同道合，所謂的志就是願(yuàn)景，而道就是企業(yè)文化，但是道不同則不相為謀。 什麼是好的組織?我不贊成所謂金字塔型的組織，太過僵化。我主張流體型的組織。,序文4,一般的企業(yè)組織不可避免的會(huì)形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的缺點(diǎn)，在下情上達(dá)時(shí)要經(jīng)過數(shù)個(gè)層級(jí)，當(dāng)最高層聽到時(shí)不僅為時(shí)已晚，訊息

3、也被過濾的只剩十分之一。 金字塔式組織還有一個(gè)缺點(diǎn)，就是降低了各級(jí)主管在組織存在的價(jià)值。,組織篇1,在臺(tái)灣經(jīng)?？吹饺齻€(gè)人就有一個(gè)人管，這個(gè)附加價(jià)值很低，一個(gè)企業(yè)的層級(jí)越多，主管的附加價(jià)值也就越低。 實(shí)際上每一個(gè)組織都是不同的模式，不管是地方分權(quán)、中央集權(quán)或是團(tuán)隊(duì)力量，都不是絕對(duì)可行、放諸四海皆準(zhǔn)的模式。,組織篇2,革新性的扁平化組織，層級(jí)少，每個(gè)人管理的事情多，常常是十幾個(gè)人向一個(gè)人報(bào)告。 還有一種流體型組織，就是同層級(jí)的人可以管別人的事。 這種互相參與的管理，可以建立開放的建設(shè)性矛盾環(huán)境，互動(dòng)機(jī)會(huì)多了，很多問題都可以在同一層級(jí)之間解決。,組織篇3,組織層級(jí)多，讓二、三個(gè)人就有一個(gè)人管，不是訓(xùn)

4、練員工的好方法。我認(rèn)為理想的方式，好比現(xiàn)在有十個(gè)人都學(xué)會(huì)游泳，但還沒實(shí)際游過長(zhǎng)距離，我就會(huì)把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。 訓(xùn)練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責(zé)任。理想的狀況一個(gè)主管大概管七、八個(gè)員工，這個(gè)主管就好比那位坐著快艇的救生員。,組織篇4,經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司的三大基石為：願(yuàn)景、價(jià)值和策略。 假如以人作為比喻，有了願(yuàn)景和價(jià)值再加上策略，就可以說是成功的人，一個(gè)企業(yè)也是如此。 成功的策略規(guī)劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規(guī)劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優(yōu)勢(shì)可以運(yùn)用，最後就

5、是執(zhí)行的過程。,經(jīng)營(yíng)篇1,經(jīng)營(yíng)管理是一門活的學(xué)問，不像物理或工程學(xué)，你學(xué)會(huì)了這些理論就可以解決問題。 經(jīng)營(yíng)管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應(yīng)用，因?yàn)檫@些模式常常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。 組織倫理最重要之處就是責(zé)任歸屬。一個(gè)主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責(zé)任一定在這主管本人身上。,經(jīng)營(yíng)篇2,在決策過程中，有些主管常常有錯(cuò)覺，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個(gè)意見所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒有風(fēng)險(xiǎn)的決定。 這樣萬一結(jié)果是對(duì)的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯(cuò)的，至少大家都跟我一樣意見。其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你徵詢過的人很少會(huì)認(rèn)錯(cuò)。因此在美國(guó)政府或企業(yè)，有

6、很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。,經(jīng)營(yíng)篇3,授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責(zé)的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。 在企業(yè)裡通常授責(zé)的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他並不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會(huì)開始有權(quán)。 在這種程序中，責(zé)任比權(quán)力要來的早，年輕有為的人勇於負(fù)責(zé)，權(quán)力才會(huì)慢慢進(jìn)來。那些堅(jiān)持先有權(quán)再有責(zé)的人，或是希望權(quán)與責(zé)一起來的人，到最後常常是二個(gè)都不來。,經(jīng)營(yíng)篇4,成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做一個(gè)激勵(lì)者，或是英文的enabler，可以譯為使能者 。 不

7、過我認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人只是啦啦隊(duì)的功能，你激勵(lì)了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。 我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的功能是：要知道方向、找出重點(diǎn)以及想出解決大問題的辦法。,領(lǐng)導(dǎo)篇1,可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最大的悲劇。 反過來說，如果一個(gè)下屬因?yàn)樯纤静蝗ゼ?lì)他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。 我相信公司裡水準(zhǔn)以上的人，覺得你的方向是對(duì)的，雖然不一定喜歡沒有激勵(lì)，但還是會(huì)跟著你。,領(lǐng)導(dǎo)篇2,主管應(yīng)有誠(chéng)意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)，公司才會(huì)進(jìn)步。 大部份的領(lǐng)導(dǎo)著都不是可愛的，臺(tái)灣這幾年我們常常說一些產(chǎn)業(yè)大老，他們都是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的

8、。 可愛與被喜歡不等於尊敬，而大老被尊敬的原因是因?yàn)樗麄儗?duì)問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。,領(lǐng)導(dǎo)篇3,威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是Authoritarian Leadership，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)則是Strong Leadership。 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是完全倚賴威權(quán)，如同一言堂，上面說什麼就照著做。 強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括：對(duì)重大決定有強(qiáng)烈的主見、常常徵詢別人的意見、對(duì)方向性及策略性以外的決定可從善如流以及不多時(shí)間去說服每一個(gè)人。,領(lǐng)導(dǎo)篇4,威權(quán)與強(qiáng)勢(shì)有個(gè)很重要的差異就是常徵詢別人的意見。 溝通的基本方式，就是有一個(gè)發(fā)訊者、將訊息傳給收訊者，收訊者再反應(yīng)一些回饋給發(fā)訊者。 在這個(gè)模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。 我

9、相信你聽的越仔細(xì)，就會(huì)越累。因此必須培養(yǎng)你收訊的能力。,溝通篇1,好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心 至於發(fā)訊者，做簡(jiǎn)報(bào)是最頻繁的一種型式，口頭報(bào)告及演講都是做簡(jiǎn)報(bào)的意思。 發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對(duì)訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的。,溝通篇2,第二就是要知道對(duì)象。 發(fā)訊者還要抓重點(diǎn)，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點(diǎn)的簡(jiǎn)報(bào)。其次還要提醒自己隨時(shí)遵守時(shí)間。 溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓(xùn)練的，這不是天生的天賦。,溝通篇3,一般心理學(xué)家的研究，大致把誘因incentive分為二類。 一類是維持因子，包括基本的生活費(fèi)用，這個(gè)部份可以使一

10、個(gè)人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。 另一種則是激勵(lì)因子，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團(tuán)隊(duì)樂趣及被認(rèn)識(shí)Recognition 。,激勵(lì)篇1,心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對(duì)成就的滿足是很重要的事。 如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗(yàn)是賺錢固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒有成就感因子強(qiáng)，且非長(zhǎng)久之計(jì)，常有人賺到錢了就失去激勵(lì)因子而離開。,激勵(lì)篇2,中國(guó)與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多

11、如過江之鯽。 考績(jī)是為了達(dá)到激勵(lì)與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點(diǎn)放在考績(jī)上，而忽略了塑造。 考績(jī)有塑造我的功能?？伎?jī)制度的重點(diǎn)在於培育塑造，而不是僅看過往的表現(xiàn)。,激勵(lì)篇3,如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對(duì)於主管來說也是一種訓(xùn)練。 主管必須有誠(chéng)意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。每一個(gè)人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對(duì)他講其弱點(diǎn)。 一個(gè)公司要改掉不願(yuàn)意檢討別人的文化，能夠檢討別人的公司才會(huì)進(jìn)步。,激勵(lì)篇4,很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績(jī)時(shí)就你很好、我很好的帶過，這樣的公司不會(huì)進(jìn)步，若你告知屬下弱點(diǎn)，且其中10或20能夠改進(jìn)，就很值得了。 考績(jī)制度的功能，在確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的5過

12、程中，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)與溝通效果。,激勵(lì)篇5,激勵(lì)篇6,對(duì)於考績(jī)落至最後5的員工，要與他們合理的說 明，也不能永遠(yuǎn)在最後5，如果每年一樣的話表 示老板有問題。 考績(jī)的結(jié)果應(yīng)該讓同級(jí)或是更高主管知道，這樣 就可擬具一些調(diào)動(dòng)人力的資料庫，例如資遣或是 升遷名單隨時(shí)準(zhǔn)備，備而不用 其中升遷名單對(duì)於最好的10應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行 排名，使升遷名單更為清楚。,所謂的知識(shí)，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。 知識(shí)是藉由養(yǎng)成自己觀察、學(xué)習(xí)、思考、嘗試的習(xí)慣，而這也是經(jīng)營(yíng)管理者終生所追求的事情。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要能養(yǎng)成想、想、想以及思考、思考、思考的習(xí)慣。 喊出Think思考的口號(hào)是很對(duì)的。,學(xué)習(xí)篇1,我畢生印

13、象最深刻的教授，是大一在哈佛大學(xué)的人文學(xué)Humanity老師，他是一位教導(dǎo)我們學(xué)習(xí)思考、活學(xué)的人，而經(jīng)營(yíng)管理也是一門活學(xué)。 我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學(xué)習(xí)及思考。其中工作上的觀察約佔(zhàn)三分之二，工作以外觀察佔(zhàn)三分之一，而工作上的閱讀佔(zhàn)五分之一，公餘之暇的閱讀佔(zhàn)五分之四。,學(xué)習(xí)篇2,學(xué)習(xí)是一連串觀察加上閱讀的結(jié)果。 至於最重要的思考，有關(guān)工作上的思考只佔(zhàn)我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。 一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，就是一直在學(xué)習(xí)思考的企業(yè)。,學(xué)習(xí)篇3,一個(gè)好的經(jīng)理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認(rèn)要做或是不做。 如果一點(diǎn)直覺都沒有，你會(huì)要求看客觀資料

14、看不完的，因?yàn)闆]有足夠的客觀資料讓你做確認(rèn)。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。 高階主管常常有burn out精疲力盡的狀況，就是有心理壓力，因?yàn)橹庇X不夠，看再多的資料也不夠。,學(xué)習(xí)篇4,直覺不是天生的，直覺是要長(zhǎng)期的觀察、閱讀、學(xué)習(xí)、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的。 現(xiàn)在公司多半會(huì)舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課、或是派到國(guó)外大學(xué)接受短期或長(zhǎng)期的課程，這種課程應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具。 培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是這些課程訓(xùn)練。,學(xué)習(xí)篇5,怎樣的企業(yè)才是世界級(jí)的企業(yè)？第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區(qū)性。 世界級(jí)企業(yè)的條件還包括水準(zhǔn)以上的業(yè)績(jī)，股東的投資報(bào)酬率也必須要有傑出的成長(zhǎng)率。 世界級(jí)企業(yè)不是靠政商關(guān)係等很特別的關(guān)係而成功的。 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)也是條件之一。,結(jié)論篇1,一個(gè)公司要走國(guó)際化，還要有正派經(jīng)營(yíng)的道德觀念。 世界級(jí)的企業(yè)也是在繼續(xù)不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新是所有世界級(jí)企業(yè)的共同點(diǎn)，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是