1、第8章 戰(zhàn)略實(shí)施,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該： 明確戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù) 掌握戰(zhàn)略實(shí)施的不同模式與特點(diǎn) 掌握戰(zhàn)略實(shí)施的要素及其戰(zhàn)略匹配的特點(diǎn) 了解資源配置與規(guī)劃的主要工作,本章思考題,分析戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖可以得到哪些啟示或規(guī)律？ 戰(zhàn)略實(shí)施分哪幾個(gè)階段?各個(gè)階段的主要任務(wù)有哪些？ 戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)遵循哪些原則？為什么？ 戰(zhàn)略實(shí)施的模式有幾種？各有何特點(diǎn)？ 如何進(jìn)行公司層的資源分配？ 試論述經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。 資源規(guī)劃的要素有哪些？,8.1 戰(zhàn)略實(shí)施的涵義與任務(wù) 一、涵義 戰(zhàn)略實(shí)施是執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過(guò)程。,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系與區(qū)

2、別,戰(zhàn) 略 制 定,成功,麻煩,挽救 或毀滅,失敗,適宜,不適宜,優(yōu)異,很差,戰(zhàn) 略 實(shí) 施,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖,關(guān)系,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,注重效能,注重效率,主要是一種思維過(guò)程,主要是一種行動(dòng)過(guò)程,需要有好的直覺(jué)與分析技能,需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能,只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào),則要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào),在行動(dòng)前部署力量,在行動(dòng)中運(yùn)用力量,區(qū)別,1. 建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。 2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。 3. 建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。 4. 不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。 5. 建立信息交流與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。 6

3、. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績(jī)管理與薪酬激勵(lì)體系。 7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。 8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。,二、戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)任務(wù),三、戰(zhàn)略實(shí)施的步驟、原則,新戰(zhàn)略： 新使命 新目標(biāo) 新產(chǎn)業(yè) 新業(yè)務(wù),（一）戰(zhàn)略實(shí)施的步驟,（二）戰(zhàn)略實(shí)施的原則 適度的合理性原則（主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、矛盾協(xié)調(diào)一不損害目標(biāo) 為前題） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變?cè)瓌t（有預(yù)警和不同環(huán)境下的替代方案）,8.2 戰(zhàn)略實(shí)施模式,所謂模式就管理視角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系，通過(guò)這套體系來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決管理過(guò)程中的問(wèn)題，規(guī)范管理手段

4、，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。,戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式,一、指揮型,是一種高度集權(quán)的模式，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威，由高層管理者制訂戰(zhàn)略，下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，統(tǒng)一指揮，嚴(yán)格控制，分工明確。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮如何達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的最佳效果。 因?yàn)檫@種模式在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中剛性太強(qiáng)，所以在一定程度上壓抑了員工的創(chuàng)新精神，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。,二、變革型,戰(zhàn)略實(shí)施中，經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對(duì)公司進(jìn)行系列改革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而進(jìn)一步增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。 這種模式克服了指揮型模式的剛性太強(qiáng)的缺點(diǎn)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，便于企業(yè)創(chuàng)

5、新，增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)變化的能力。但變革也會(huì)帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的不穩(wěn)定，甚至是沖突，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果。,三、合作型,戰(zhàn)略實(shí)施中，公司經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任，為發(fā)揮集體智慧，公司經(jīng)理要和其他高層管理人員一起對(duì)公司戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。 合作型模式使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)成員肩負(fù)重任，深入一線，獲得比較準(zhǔn)確的信息，既發(fā)揮了他們的積極性，也匯集了集體智慧；既減輕了企業(yè)一把手的工作壓力，也發(fā)揮了高層管理者的作用。但該種模式屬于分權(quán)模式，由于業(yè)務(wù)不同、出發(fā)

6、點(diǎn)不同、觀點(diǎn)不同等，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中容易產(chǎn)生沖突和矛盾。,四、文化型,公司經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即公司經(jīng)理運(yùn)用公司文化的手段，不斷向公司全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。 這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與實(shí)施者的界限，凝聚了每位員工的能力和智慧，可以保證企業(yè)快速地發(fā)展。適用于由眾多技術(shù)人員和管理人員組成的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)。但一線操作員工與管理層缺乏溝通；易形成務(wù)虛而不務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)；執(zhí)行起來(lái)耗費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng) 。,五、增長(zhǎng)型,增長(zhǎng)型模式是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)激勵(lì)基層管理人員，保證基層單位戰(zhàn)略方案的實(shí)施，以確保企

7、業(yè)總體戰(zhàn)略方案實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以激勵(lì)基層管理人員實(shí)施戰(zhàn)略為主，充分調(diào)動(dòng)基層人員的積極性，使其創(chuàng)造更多更好的效益。 增長(zhǎng)新型模式強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)，但難以把握分權(quán)的程度，過(guò)度分權(quán)就有失控的可能，另外有時(shí)基層員工的意見(jiàn)多種多樣，難以形成統(tǒng)一的方案，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效率。,8.3 戰(zhàn)略實(shí)施的匹配因素 小討論： 長(zhǎng)征是一個(gè)好的戰(zhàn)略嗎？ 國(guó)民黨名將張靈甫怎樣打了敗仗？ 為什么外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)？,一、麥肯錫7S模型 有效實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要把企業(yè)的各種因素相互適應(yīng)和匹配，這些因素越是相互適應(yīng)或匹配，戰(zhàn)略越會(huì)更有效。沃特曼認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略匹配包含7個(gè)因素，即麥肯錫7S模型：,

8、19,戰(zhàn)略,技能,系統(tǒng),員工,共享價(jià)值觀,結(jié)構(gòu),風(fēng)格,* 資料來(lái)源：,公司的日常程序和過(guò)程。 包括管理信息、激勵(lì)溝通。 要注意正式和非正式系統(tǒng),組織治理結(jié)構(gòu)，匯報(bào)制度、任務(wù)分配和整合。 管理等級(jí)之間的協(xié)調(diào)和整合。要注意考慮企業(yè)的 文化和技能、公司的集中程度。,員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力和意愿 是企業(yè)成功的決定因素。員工的 構(gòu)成和生產(chǎn)力是指標(biāo) 考慮企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和激勵(lì),戰(zhàn)略決定方向和意圖，同時(shí)提供 企業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行事方式，關(guān)系到想還是目標(biāo)導(dǎo)向,組織、經(jīng)理、員工能力的總和。 組織設(shè)計(jì)必須服務(wù)于培養(yǎng)新的 技能或開(kāi)發(fā)現(xiàn)有技能。不考慮 能力的戰(zhàn)略是不完善的。,企業(yè)文化，員工表現(xiàn)的總和。 包括

9、工作、合作、溝通態(tài)度， 行為方式、道德準(zhǔn)則等,七個(gè)要素的特性不同,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。 新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。,（一）要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,二、制定有效的實(shí)施基礎(chǔ)策略,決定行動(dòng)及其組合的次序與資源分配,判斷行動(dòng)及其組合的合理性與邏輯關(guān)系,目標(biāo)與計(jì)劃是按照不同的邏輯順序來(lái)組織，目的也完全不同,戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證。,（二）建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),2.地區(qū)

10、性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。,（二）建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),3.不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。 消費(fèi)品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。 大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。,（二）建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),4、戰(zhàn)略與組織最佳配合指導(dǎo)原則（吉爾布雷斯） 單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司 職能式的結(jié)構(gòu) 相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化公司 事業(yè)部的結(jié)構(gòu) 非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化公司 復(fù)合式（控股公司）結(jié)構(gòu),（二）建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的

11、基礎(chǔ),5.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)：環(huán)境 戰(zhàn)略 組織 在新戰(zhàn)略與舊結(jié)構(gòu)交替期，組織結(jié)構(gòu)變革尚不能操之過(guò)急，但又要盡量縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時(shí)間。,（二）建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,公司的文化是一個(gè)公司的獨(dú)有的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。,（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,2.公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。 例如：成本、創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。,（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,3.符合戰(zhàn)略的文

12、化。 可以為戰(zhàn)略的實(shí)施提供一種非正式的規(guī)則制度和周?chē)O(jiān)督的壓力。 也可以促使員工采取一種有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式開(kāi)展工作。,（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,4.結(jié)果和績(jī)效導(dǎo)向的文化會(huì)導(dǎo)致卓越的戰(zhàn)略實(shí)施。,（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用,5.成功的戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。,激勵(lì)手段的多樣性 物質(zhì)激勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等。 精神激勵(lì)：公開(kāi)表?yè)P(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等。 激勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 激勵(lì)體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵(lì)為主。 激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成相聯(lián)系。 提倡結(jié)

13、果導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向。,（四）有效的激勵(lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略的重要工具,完善的運(yùn)營(yíng)流程是戰(zhàn)略實(shí)施的載體 平衡計(jì)分卡,（五）完善的運(yùn)營(yíng)流程是實(shí)施戰(zhàn)略的有力保障,系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式,平衡計(jì)分卡國(guó)際經(jīng)典案例：,8.4 資源規(guī)劃與配置,一、資源規(guī)劃的兩個(gè)層次： 廣義：怎樣在各種職能、部門(mén)、分部或獨(dú)立企業(yè)之間分配資源衡分析、組合分析） 狹義：在組織任何一部分內(nèi)資源應(yīng)怎樣調(diào)度才能最好地支持戰(zhàn)屬執(zhí)行層的資源規(guī)劃問(wèn)題（價(jià)值鏈分析）。,二、公司層的資源規(guī)劃 應(yīng)該在理解各獨(dú)立部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解資源分配過(guò)程。 變動(dòng)程度：反映總資源水平需要變動(dòng)（增長(zhǎng)或下降）的幅度；或者在總體資源不變的

14、情況下，不同資源領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移的幅度。 集中程度：詳細(xì)分配是否受公司層支配；或者是否與組織內(nèi)不同單位的期望和詳細(xì)計(jì)劃相對(duì)應(yīng)。,分,1無(wú)資源變化 公式化分配（集中化控制）： 如R&D預(yù)算是銷(xiāo)售額的7%； 自由討價(jià)還價(jià)（分散化控制）： 可能是以公式為基礎(chǔ)的；,2增長(zhǎng)過(guò)程的資源分配 指定優(yōu)先級(jí)：由組織的中心或總部按優(yōu)先次序進(jìn)行資源分配； 公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)：組織各部分或分部以竟價(jià)要求額外資源；（內(nèi)部投資銀行investment bank） 有約束的競(jìng)價(jià)（constrained bidding）：中間道路。 可以竟價(jià)，但要在組織制定的約束和標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行；（處于增長(zhǎng)期的大多數(shù)組織常選擇此法）,3在靜態(tài)或下降的形

15、勢(shì)下分配資源 這種情況下的資源分配要絕對(duì)地減少某些領(lǐng)域的資源以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的發(fā)展。 上級(jí)指定（imposed）：如合并或停止某些業(yè)務(wù)； 公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) 有約束的競(jìng)價(jià),4共享資源的分配 那些需要部門(mén)/分部之間很好協(xié)作的戰(zhàn)略（協(xié)同作用）要在詳細(xì)資源分配上具有更多的集中指導(dǎo)；相反，在分部/子公司獨(dú)立性很強(qiáng)的情況下，詳細(xì)指導(dǎo)就不太重要。 分配共享資源的方法： 從總部到分部/部門(mén)間接地征收管理費(fèi)用； 直接征收服務(wù)費(fèi)（這些服務(wù)來(lái)自集中服務(wù)部門(mén)或其他分部）； 直接將管理責(zé)任委托給一個(gè)指定的分部，由其向其他用戶收取費(fèi)用（如出租車(chē)的共享調(diào)度中心）。,三、業(yè)務(wù)層的資源規(guī)劃 規(guī)劃中一定要弄清楚哪些價(jià)值活

16、動(dòng)對(duì)所定戰(zhàn)略的成功實(shí)施最重要，并且在規(guī)劃時(shí)要給予特別注意。 規(guī)劃一定要解決整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求問(wèn)題，包括價(jià)值鏈之間的聯(lián)系以及與供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道或顧客的價(jià)值鏈。 執(zhí)行層經(jīng)營(yíng)資源計(jì)劃（operational resource plans）與戰(zhàn)略的匹配.,業(yè)務(wù)層資源規(guī)劃過(guò)程,1資源確認(rèn) 從戰(zhàn)略上看，需要哪些資源？怎樣安排這些資源？ 支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源要求。,支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源,2與現(xiàn)有資源的一致性 考慮怎樣將戰(zhàn)略所要求的資源與組織現(xiàn)有的資源狀況相匹配。 包含兩個(gè)方面： 組織怎樣變動(dòng)或重新安排其目前的資源，以支持新的戰(zhàn)略； 考慮新資源怎樣適應(yīng)組織的現(xiàn)狀。 例子： 為了避免經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)沖

17、突或不相容的問(wèn)題，組織可能通過(guò)新的分部或SBU來(lái)生產(chǎn)和銷(xiāo)售某些新產(chǎn)品。,3所要求的資源之間的一致性 為支持戰(zhàn)略，一定要保持對(duì)各種不同價(jià)值活動(dòng)的規(guī)劃方法的一致性。 例：產(chǎn)品投放市場(chǎng)過(guò)程中的資源一體化,產(chǎn)品投放市場(chǎng)過(guò)程中的資源一體化,資源規(guī)劃從何處開(kāi)始并不重要，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃可能要求按圖示的各種聯(lián)系重復(fù)多次。 由于管理某項(xiàng)單個(gè)價(jià)值活動(dòng)的責(zé)任在組織中被分割了，因此，這些部門(mén)的不同觀點(diǎn)和目標(biāo)也應(yīng)該在規(guī)劃過(guò)程中進(jìn)行統(tǒng)一。,四、準(zhǔn)備資源計(jì)劃 討論資源規(guī)劃的過(guò)程以及準(zhǔn)備資源計(jì)劃的一些方法。 資源規(guī)劃的要素：,（一）規(guī)劃應(yīng)解決的問(wèn)題 1關(guān)鍵成功因素（critical success factors）和關(guān)鍵任務(wù)（

18、key tasks） 關(guān)鍵成功因素：指那些戰(zhàn)略成功所依賴的主要因素。 （如：改善顧客態(tài)度或降低生產(chǎn)成本所需要的因素） 關(guān)鍵任務(wù)：用以保證獲得關(guān)鍵成功因素的任務(wù)。 這可能要求產(chǎn)生新的價(jià)值活動(dòng)或者在價(jià)值鏈內(nèi)建立新的聯(lián)系（與供應(yīng)商、分銷(xiāo)渠道或顧客）。 在分析的過(guò)程中，可以以價(jià)值鏈作為基準(zhǔn)框架來(lái)展開(kāi)。,2規(guī)劃優(yōu)先級(jí)（priorities） 考慮如何進(jìn)行活動(dòng)的排序（sequenced）和安排活動(dòng)的時(shí)間表（scheduled）。 兩者可能會(huì)沖突，但可以按活動(dòng)先后邏輯、戰(zhàn)略關(guān)鍵因素等來(lái)決定。,3測(cè)試主要假設(shè) 所有的計(jì)劃都是基于一定的假設(shè)，可能是： 與環(huán)境有關(guān)； 關(guān)于資源可得性的； 關(guān)于組織適應(yīng)現(xiàn)有資源能力的

19、； 關(guān)于如何協(xié)調(diào)其新戰(zhàn)略所需資源的。 測(cè)試假設(shè)方法： 敏感性分析（作出多種假設(shè)，以測(cè)試假設(shè)的影響結(jié)果）； 盈虧平衡分析（邊際分析、假設(shè)的極值點(diǎn)）。,（二）規(guī)劃工具 1財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算 財(cái)務(wù)計(jì)劃就是把有關(guān)戰(zhàn)略所要求的資源，轉(zhuǎn)換成以財(cái)務(wù)語(yǔ)言表示的財(cái)務(wù)說(shuō)明或條款。一般通過(guò)管理人員使用的各種預(yù)算來(lái)完成上述過(guò)程。 預(yù)算按月或年來(lái)考慮，并按組織部門(mén)進(jìn)行劃分。在組織或部門(mén)一級(jí)，預(yù)算實(shí)際上是一種資源需要模型。,常用預(yù)算或財(cái)務(wù)計(jì)劃 資本預(yù)算（capital budgeting）： 生成與特定項(xiàng)目或決策有關(guān)的資金流的報(bào)表。通過(guò)其可以確定特定項(xiàng)目的現(xiàn)金流、融資計(jì)劃和項(xiàng)目評(píng)價(jià)結(jié)果。但資本預(yù)算經(jīng)常與特定戰(zhàn)略有關(guān)卻忽略了對(duì)

20、整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)狀況的影響。,年度收入預(yù)算（Annual revenue budgets）： 通常用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)來(lái)表示詳細(xì)的資源計(jì)劃，還用來(lái)測(cè)量和控制與計(jì)劃相比經(jīng)營(yíng)狀況究竟如何。 財(cái)務(wù)計(jì)劃（financial plans）： 用來(lái)預(yù)測(cè)決策對(duì)組織整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。一般比年度預(yù)算粗略，主要是為了明確資源中的不足或者為了說(shuō)明資源組合變化對(duì)組織整體業(yè)績(jī)的影響。,零基預(yù)算（ZBBZero-based budgeting）： 新型預(yù)算方法。 假定各種預(yù)算的歷史規(guī)模對(duì)未來(lái)的資源利用和安排沒(méi)有影響。 ZBB要求管理者根據(jù)成本/效益和資源的可替代原則來(lái)制定和調(diào)整他們的預(yù)算，前期已存在的預(yù)算并不是進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的基礎(chǔ)。 基礎(chǔ)預(yù)算概覽（based budge review）：有選擇地使用ZBB。（基礎(chǔ)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不超過(guò)預(yù)定的控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則使用；否則要作調(diào)整）。,2人力資源計(jì)劃（HRP） 人力資源配置（manpower configuration） 詳細(xì)考慮某特定戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求（人數(shù)、技能、水平等）； 計(jì)劃如何去實(shí)現(xiàn)這種新的人力資源配置。,招聘和選擇（recruitment and selection） 需要把