1、代建制案例篇,代建制案例篇（張連營）,天津大學(xué)管理學(xué)院工程管理系 副主任 工程碩士項目管理領(lǐng)域協(xié)作組 副組長 高等教育工程管理專業(yè)指導(dǎo)委員會 委員 國家標(biāo)準(zhǔn)委工程咨詢標(biāo)準(zhǔn)委員會 委員 中國設(shè)備監(jiān)理協(xié)會合同委員會 委員 中國人民解放軍裝備采購干部教學(xué)協(xié)作組 專家組成員,成功的項目,按時、按預(yù)算進(jìn)行、高質(zhì)量； 以及成本進(jìn)度質(zhì)量的均衡 管理期望：客戶和管理層才是項目成功與否的最終評判人。 最基本的挑戰(zhàn)：不要傷害別人。,解決問題的思路,下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題,讓9個婦女懷孕也不可能在一個月內(nèi)生出個孩子。 不同估算人或同一估算人在不同時間對相同條件下的相同工作的估算是不同的。 項

2、目經(jīng)理的詞匯中最有價值也是最少用到的是“不”。 你可以哄騙一個傻子來接受一個不合理的期限，但你不能逼迫她滿足該期限的要求。,下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題,期限越荒謬，達(dá)到她要付出的就越多。 情況越危險，當(dāng)事人越高興。 項目人員太少解決不了問題，而人員太多所造成的問題比要解決的問題還要多。 你可以凍結(jié)用戶的規(guī)格，但你不能阻止他的期望。 凍結(jié)的規(guī)格和討厭的雪人一樣：“他們都是神話，當(dāng)有足夠熱量時，他們都要融化”。,下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題,記住了承諾而忘記了附加于承諾的條件。 你所不知道的會對你有損害 用戶會告訴你所問的任何問題，但僅限于此。 在對溝通的幾個

3、可能的不同解釋中，最方便的就是唯一正確的。 沒有落到書面的話就是沒說過。 沒有一個大項目會是準(zhǔn)時、在預(yù)算范圍內(nèi)，并且自始至終都是有相同的員工完成的。 在完成90%之前，項目進(jìn)展很快，然后就停留在90%。,下面20條項目管理的諺語向你說明了會出什么問題,如果允許項目內(nèi)容隨意改變，變化率會超過進(jìn)展率。 沒有一個主要系統(tǒng)是完全調(diào)試過的，試圖調(diào)試系統(tǒng)將不可避免的導(dǎo)致新的更難發(fā)現(xiàn)的隱患。 項目團(tuán)隊厭惡進(jìn)展報告，因為它鮮明地表明了項目進(jìn)度的滯后。 在你的項目中會顯現(xiàn)出帕金森(parkinson)現(xiàn)象和墨菲(murphy),成功項目管理的芯(CHIP),XX市XX項目的代建實施過程,項目概況,遷建工程，占地

4、總面積約9萬平方米 XX市重點工程，政府全額投資 實行代建制 市發(fā)改委為業(yè)主 代建單位代行投資主體職責(zé),關(guān)于代建單位的招標(biāo),招標(biāo)文件的組成,招標(biāo)文件中規(guī)定的代建人的工作內(nèi)容,組織編制項目的可行性研究報告及申報工作； 組織完成項目的方案設(shè)計及報批手續(xù)、初步設(shè)計及申報施工圖設(shè)計進(jìn)行審查； 組織完成項目的土地征用手續(xù)； 組織完成項目紅線外大市政規(guī)劃、市政設(shè)計、市政施工等工作和相關(guān)辦理手續(xù)； 組織完成項目的施工、監(jiān)理和設(shè)備、主要材料采購的招標(biāo)，簽署相關(guān)合同，并對其活動進(jìn)行全面管理和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)取得政府相關(guān)部門的批復(fù)和手續(xù)；負(fù)責(zé)項目的竣工驗收、移交等工作； 負(fù)責(zé)項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制，實現(xiàn)本項目的投資

5、目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)，并為本項目提供保修服務(wù)。,代建人的招標(biāo)程序,代建制資格預(yù)審的重點,由于此項目關(guān)于代建人的招標(biāo)是全過程代建，它的資格預(yù)審有其獨特性，發(fā)出資審的問卷主要強調(diào)了以下幾個方面：,注意對其全過程成功組織實施項目的能力、經(jīng)驗的考察 注意對其工程投資控制能力、經(jīng)驗的考察 注意對其招標(biāo)發(fā)包、合同管理能力、經(jīng)驗的考察 注意對其處理項目內(nèi)外環(huán)境關(guān)系及內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的能力、經(jīng)驗的考察 注意對其社會信譽、財務(wù)狀況的考察,評標(biāo)方法綜合評估法,滿分100分，其中： 投標(biāo)報價（代建管理費）10分 項目管理大綱60分 項目管理機構(gòu)及人員配備10分 以往業(yè)績10分 現(xiàn)場答辯10分,采用代建制招標(biāo)的優(yōu)點：,該項目招

6、標(biāo)的對象是全過程代建單位，從資格預(yù)審起，招標(biāo)代理單位就強調(diào)了全過程代建的特點，資格預(yù)審的問卷既強調(diào)了代建單位的施工管理能力，又強調(diào)了代建單位項目的可研能力和投資控制能力。 該項目關(guān)于代建單位的招標(biāo)明確規(guī)定了代建費取費的上限和下限，因此在投標(biāo)中，避免了代建單位在代建費方面存在無序競爭的現(xiàn)象。 關(guān)于代建單位的評標(biāo)方法中，項目管理大綱、管理機構(gòu)、類似業(yè)績占總分中的80分，投標(biāo)報價只占10分，由于投標(biāo)報價在總分中占很少的比例，這樣有利于選擇代建管理費取費比較高的高水平的項目管理公司，對提高該項目的項目管理水平有很大的益處。,缺點：,由于該項目是政府投資項目，招標(biāo)文件沒有針對政府投資項目的特點，強調(diào)代建

7、單位要具有豐富的項目前期工作的經(jīng)驗，必須熟悉項目報批的手續(xù)。 項目代建費率比較低，招標(biāo)文件規(guī)定代建人的履約保函是項目概算的10%，由于代建工程的總造價比較高，工期比較長，對代建單位的財政壓力比較大，而代建管理費率相對而言比較低，對代建單位而言，有些得不償失。,代建項目的合同結(jié)構(gòu),發(fā)改委和使用單位與設(shè)計、勘察、監(jiān)理和施工單位之間無直接的合同關(guān)系 代建單位的責(zé)任和風(fēng)險 很大 發(fā)改委和使用單位 對B公司及其承包商的監(jiān)督權(quán)限很大 B公司從項目建議書批復(fù)以后就開始介入，一直延續(xù)到代建項目的竣工驗收，屬于項目全過程代建管理。 采用保證最大費用加酬金的合同支付方式,特點：,代建項目的組織結(jié)構(gòu)模式,注：實線表

8、示直接管理關(guān)系，虛線表示監(jiān)督、監(jiān)管關(guān)系,代建人項目部的組織結(jié)構(gòu),代建單位的前期工作,項目前期工作的重點和難點： 項目報批 投資目標(biāo)控制,項目報批的難點： 土地歸屬 市政條件的復(fù)雜 規(guī)劃條件的模糊 交叉審批,項目報批總合流程圖,合同網(wǎng)絡(luò)圖,代建項目部在建設(shè)實施階段的主要工作,1. 施工準(zhǔn)備階段： 制定的項目進(jìn)度總控制計劃和專項市政前期計劃 規(guī)劃許可證、“三通一平”等協(xié)議 辦理施工許可證 XX市建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站備案,2. 安裝階段（有省略） 工程協(xié)調(diào)和管理工作 工期合作單位的協(xié)調(diào)管理工作 市政及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的協(xié)調(diào)管理工作 工程項目的進(jìn)度、資金和質(zhì)量控制及協(xié)調(diào)工作 建安工程與專業(yè)分包工程協(xié)調(diào)配合工

9、作 試運行的各項準(zhǔn)備工作,代建項目部在建設(shè)實施階段的主要工作,3. 項目竣工驗收階段管理的具體工作內(nèi)容 （有省略） 制訂工程驗收移交工作計劃 組織設(shè)備、系統(tǒng)的調(diào)試和驗收 組織各專項工程驗收（如電梯、消防、人防、衛(wèi)生防疫、環(huán)保）驗收 組織市政各專業(yè)工程驗收、接用 組織竣工驗收和質(zhì)監(jiān)站備案 組織保修合同的簽訂 組織工程的移交 保修尾款的報審、支付,4. 項目的運行、維護(hù)和培訓(xùn)管理的具體工作內(nèi)容（有省略） 編制項目運行、維護(hù)工作方案 編制項目運行、維護(hù)人員培訓(xùn)計劃 編制項目運行、維護(hù)人員參與項目設(shè)備系統(tǒng)的調(diào)試、驗收 協(xié)助項目運行、維護(hù)人員辦理工程驗收手續(xù) 編制項目運行、操作、維護(hù)的程序和規(guī)范 協(xié)助解

10、決項目運行、維護(hù)中的問題 資料的歸檔、保管、移交,代建項目部在建造階段主要工作流程圖,代建項目部采取的項目實施組織方式,設(shè)計/施工總承包模式下的項目實施組織方式,設(shè)計/施工總承包模式下的XX市發(fā)改委、代建人以及總承包商的關(guān)系,施工總承包的合同管理,工程變更管理 工程索賠管理,工程變更管理 變更原因 變更影響 變更控制程序 合同變更令,工程索賠管理 索賠的實質(zhì) 索賠的依據(jù) 索賠的解決,項目代建管理的評價體系,項目管理機構(gòu) 項目管理實務(wù) 項目管理裝備 項目管理成果,主要指標(biāo),項目實施代建制的效果評估,優(yōu)勢 有效地節(jié)約了資金 充分發(fā)揮代建公司的專業(yè)優(yōu)勢 代建制項目管理具有嚴(yán)格的約束機制,問題 使用單

11、位的權(quán)力過大 代建單位處于弱勢地位，責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)不對等 缺乏工程擔(dān)保和工程保險制度,XX市XX公司國際物流中心工程代理建設(shè)案例分析,項目概況,物資倉儲建設(shè)項目 包括倉庫約20000平方米，堆場約4560平方米，以及道路、管網(wǎng)設(shè)施、圍墻和大門、綠化和原建筑物改造工程 總占地面積約70000平方米,A公司對代建單位的選擇,項目全過程管理能力 工程投資控制能力 項目內(nèi)外環(huán)境管理和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力 以往類似工程經(jīng)驗 社會信譽及財務(wù)狀況,重點考察代建單位以下方面資質(zhì),關(guān)于代建單位選擇的主要缺點： 直接委托B公司，未采取競爭方式,委托代建合同結(jié)構(gòu)圖,對委托代建合同的評價,充分體現(xiàn)了B公司提供投資咨詢和全程

12、管理服務(wù)的特色業(yè)務(wù)，可以有效避免項目從報批到竣工全過程的可能糾紛。 B公司具有雙甲資質(zhì)，可從項目前期到竣工過程中能夠極大的保證項目專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的管理與運作。 項目的管理報酬計費方法 未能有效地對B公司進(jìn)行激勵，可考慮采用保證最大費用加酬金的合同方式，實現(xiàn)雙贏。,該項目的組織結(jié)構(gòu)模式,注：實線表示直接管理關(guān)系，虛線表示監(jiān)督、監(jiān)管關(guān)系,項目部組織結(jié)構(gòu)圖,代建項目管理的基本工作和程序,代建項目部在工程項目各階段主要工作,項目準(zhǔn)備階段 前期相關(guān)手續(xù)的申報和辦理 項目建設(shè)階段 質(zhì)量管理 安全管理 造價管理 竣工驗收 項目竣工保修階段 質(zhì)量保修書 項目后評估,代建項目建設(shè)實施過程中的成本與進(jìn)度控

13、制,特點： 成本計劃不局限于建設(shè)成本，應(yīng)采用全生命期成本計劃和優(yōu)化方法 動態(tài)成本控制過程,B公司經(jīng)驗： 避免在項目初期對項目的成本計劃要求過高 避免項目決策者、計劃部門心理因素的影響,代建項目建設(shè)過程中的法律問題,代建單位的法律地位 ：無法律認(rèn)可地位 代建取費 ：無取費下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 合同管理,加強合同管理工作 重視合同的法律性質(zhì) 重視合同的審查和風(fēng)險分析 盡可能使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本 加強溝通和了解,項目實行代建管理的效果評價,對投資控制的評價 對質(zhì)量的評價 對工期控制的評價 對代建管理活動的評價,建設(shè)項目實行代建管理的評析,優(yōu)點 建設(shè)體制的創(chuàng)新和國際管理接軌的體現(xiàn) 優(yōu)化了資源配置 使決策權(quán)和

14、管理權(quán)相分離 ，有利于遏制腐敗 有利于完善工程建設(shè)管理競爭機制,建議 實行代建制首先要有一個思想觀念的轉(zhuǎn)變 代建單位要主動做好投資控制工作 完善和健全代建市場的法律法規(guī) 健全和完善工程擔(dān)保和工程保險制度,承包商創(chuàng)收的三大途徑,工程變更 價格調(diào)整 施工索賠,上海軌道交通建設(shè)：代建總承包制,到2003年底，上海有10條地鐵線，800公里左右。整體規(guī)劃17條線，建設(shè)經(jīng)費3000億人民幣。 申 三家代建公司： 上海地鐵建設(shè)總公司 上海久創(chuàng)建設(shè)管理公司 滬港合資的上海港鐵建設(shè)管理公司,上海軌道交通的營運體制,兩家運營公司 （1）上海地鐵營運公司 （2）上?，F(xiàn)代軌道交通股份有限公司（由巴士股份、大眾交通扥

15、不該四家上司公司組建）,上海黃浦江外環(huán)線隧道項目,該項目是我國當(dāng)前建設(shè)規(guī)模最大的沉管隧道，僅法國招標(biāo)方式，上海愛建信托公司等 T,津濱輕軌代建項目,項目概況,西起天津市河北區(qū)的中心廣場 ，東到開發(fā)區(qū)第八大街 分兩期建設(shè)，一期已建成 規(guī)劃包括建設(shè)軌道交通網(wǎng)絡(luò)和沿線商業(yè)開發(fā)兩個方面,輕軌工程投融資模式的選擇,資本金的籌集：市場化融資 債務(wù)資金的解決 ：多渠道融資 政府的經(jīng)濟(jì)扶持 ：外部效應(yīng)內(nèi)部化,輕軌工程一期工程投資方案圖,輕軌工程的建設(shè)管理模式,輕軌工程特點： 投資龐大，技術(shù)復(fù)雜，系統(tǒng)性要求高 設(shè)備造價在工程造價中的比重較大 涉及單位多 與外部因素相互作用大 ：拆遷問題,工程項目管理的基本目標(biāo)：

16、 保障出資者的權(quán)益 高效率 低成本,輕軌工程管理體系圖,輕軌工程項目管理組織的設(shè)計特點,核心： 將業(yè)主的決策職能和管理職能進(jìn)行了分離,業(yè)主方的工程事務(wù)管理工作量大大減少 充分利用和調(diào)動了社會專業(yè)力量 提高和改善了項目工作的效率和效果,合同結(jié)構(gòu)及管理原則,合同結(jié)構(gòu)特點 合同結(jié)構(gòu)與項目的組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系 合同結(jié)構(gòu)與項目的承發(fā)包模式相聯(lián)系 盡量減少合同界面，便于合同管理,合同管理原則 依法管理 公平合理 誠實守信 廉潔公正,合同管理中各方利益的融合,各主體利益有沖突，應(yīng)加強合作，減少內(nèi)耗，爭取多贏 有關(guān)工程項目的必要信息對參與各方都應(yīng)公開，各方應(yīng)加強信息溝通 重視知識管理工作 有形資源也應(yīng)加強協(xié)調(diào)，努

17、力共享,合同爭議的解決方式ADR法,ADR法：選擇性的爭議處理方法,ADR法四個步驟 預(yù)防 內(nèi)部談判 非正式的外部調(diào)解 正式的外部調(diào)解,工程質(zhì)量控制,質(zhì)量總目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)的分解 從工作內(nèi)容的角度展開 從工作主體的角度展開 工程質(zhì)量的分級控制 A類：關(guān)鍵工序和工作 B類：有較大影響的工序和工作 C類：一般的質(zhì)量工序和工作,工程質(zhì)量管理體系,管理公司質(zhì)量管理組織體系,工程質(zhì)量責(zé)任制,工程指揮部質(zhì)量責(zé)任制 監(jiān)理單位質(zhì)量責(zé)任制 設(shè)計單位質(zhì)量責(zé)任制 施工單位質(zhì)量責(zé)任制,項目質(zhì)量的全過程控制,1. 項目決策階段的質(zhì)量控制 2. 項目設(shè)計階段的質(zhì)量控制 a. 控制入圍條件，優(yōu)選設(shè)計單位及設(shè)計方案 b. 加強

18、對設(shè)計產(chǎn)品的審核控制 3. 項目施工階段的質(zhì)量控制 a. 橫向控制 b. 縱向控制,項目投資失控的原因,項目拆遷量大 項目標(biāo)段劃分較多，專業(yè)復(fù)雜 工期要求嚴(yán)格 快速跟進(jìn)制的實施,投資控制目標(biāo)的確定及分解,投資控制目標(biāo)的確定原則 采用合理的編制依據(jù)和定額資料 采用隨行就市的單價水平 對一些不可測因素較大的費用進(jìn)行合理預(yù)估，防止投資不足,工程投資控制目標(biāo)的分解原則 能分能合 按工程部位分解，而不按工種分解 區(qū)別對待，突出重點 投資目標(biāo)的分解結(jié)構(gòu)與組織分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng) 保證可靠的數(shù)據(jù)來源,投資控制的實施,以設(shè)計為重點，優(yōu)化方案，節(jié)約投資 利用國家優(yōu)惠政策，減少非實體性工程支出 建立有效的招標(biāo)機制，投標(biāo)

19、單位以合理的低價中標(biāo) 加強合同管理，嚴(yán)格工程價款結(jié)算和支付 加強主動控制，采取防范措施,工程進(jìn)度控制的目標(biāo)規(guī)劃,層層分解，建立進(jìn)度控制目標(biāo)體系 明確職責(zé)，建立制度 健全組織，加強統(tǒng)一指揮 治理計劃，綜合安排 加強監(jiān)控，及時調(diào)整,工程進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)措施,及時辦理工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款支付手續(xù) 對應(yīng)急趕工給予優(yōu)厚的趕工費用，并對承包商由于趕工而增加的成本給予及時補償 對關(guān)鍵線路工期提前給予獎勵 工期延誤責(zé)任方要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,工程進(jìn)度控制的合同措施,加強合同管理，協(xié)調(diào)合同工期與進(jìn)度計劃之間的關(guān)系，保證合同中進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn) 嚴(yán)格控制合同變更，對各方提出的工程、設(shè)計等變更要求，經(jīng)過監(jiān)理工程師和工程

20、指揮部嚴(yán)格審查后，再補入合同文件中 加強風(fēng)險管理，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響，提出相應(yīng)的處理辦法,進(jìn)度監(jiān)控的基本程序,輕軌工程支付的范圍,工程支付條件,質(zhì)量合格 符合合同條件 變更項目必須有工程師的變更通知書，承包商不得作任何變更,驗工計價時的注意事項,經(jīng)審核，計價工程量如需調(diào)整，應(yīng)由監(jiān)理工程師重新確認(rèn) 為規(guī)范管理、提高效率、減少錯誤，驗工計價表必須采用電子制作 需安裝的設(shè)備安裝就位并調(diào)試合格后，根據(jù)合同采購發(fā)票（或轉(zhuǎn)賬清單）計價 年度驗工計價總額一般不得突破指揮部下達(dá)的年度施工計劃或年度調(diào)整計劃，如有突破，應(yīng)事先征得指揮部的同意 合同清單內(nèi)計價表的“工程項目及費用名稱”及“

21、設(shè)計數(shù)量”欄，要嚴(yán)格要求，按照合同工程量清單和指揮部施工圖審定結(jié)果填報，一經(jīng)審定不得隨意變動 表中指標(biāo)、數(shù)量位數(shù)按合同工程量清單取定，價值以人民幣為單位，取整數(shù) 驗工計價不反映預(yù)付款的返還和尾工款的扣留，這些保管和返還部分依據(jù)承包合同相應(yīng)條款辦理。,合同費用的支付審核子系統(tǒng),價款結(jié)算控制流程,一、工程結(jié)算流程 承包商按合同工程量清單內(nèi)容和有完善手續(xù)的包干外工程內(nèi)容填報驗工計價工程量完成情況附表監(jiān)理工程師審核簽章由承包商編制驗工計價單送審稿指揮部計劃統(tǒng)計處審核（核準(zhǔn)稿）報公司審批返還指揮部并由其分發(fā)有關(guān)單位及部門。 二、有關(guān)工程索賠價款的結(jié)算流程 承包商準(zhǔn)備索賠原始資料包括現(xiàn)場原始記錄、照片、工

22、程簽證單等承包商將索賠報告附原始資料以項目經(jīng)理部紅頭文件形式一式兩份呈送公司、指揮部（抄送監(jiān)理）指揮部根據(jù)公司意圖進(jìn)行審理指揮部出示審查報告給公司，工程部進(jìn)行審理或委托咨詢公司審理公司批復(fù)，下文通知承包商、指揮部、監(jiān)理審批意見，據(jù)批復(fù)辦理計價結(jié)算。,竣工結(jié)算審查,核對合同條款 檢查隱蔽驗收記錄 落實設(shè)計變更簽證 按圖核實工程數(shù)量 認(rèn)真核實單價 注意各項費用的計取 防止各種計算誤差,工程成功支付結(jié)算的經(jīng)驗總結(jié),將不相容的職務(wù)互相分離 控制線路確定得比較好 控制點選得比較準(zhǔn),從已公開的信息來看，伙伴關(guān)系模式到目前為止是非常成功的。斯克雷納（Schreiner，1991）研究了過去三年布朗路特公司和

23、卡拜德聯(lián)合公司參與的8個伙伴關(guān)系型項目，結(jié)論是伙伴關(guān)系項目使生產(chǎn)能力提高大約16%-17%，有時甚至更高。 根據(jù)建筑行業(yè)局的有關(guān)資料：伙伴關(guān)系幫助客戶消減了8%的成本并縮短工期7%,簽約方報告說他們利潤上升31%。Tony Lendrum的調(diào)查表明，工程設(shè)計成本下降了10%，而管理成本下降了6%。,廣州國際會展中心辦證中心座落在雄偉壯觀的廣州琶洲會議展覽中心以西的閱江中路380號，是會展中心的配套工程，由中國對外貿(mào)易中心（集團(tuán)）投資興建。工程項目采用代建制項目管理模式，通過招標(biāo)選擇廣州工程總承包集團(tuán)有限公司作為代建單位，代行工程建設(shè)階段的業(yè)主工作。工程承建方是廣州南建土木工程有限公司，承包土建

24、、鋼結(jié)構(gòu)、玻璃幕墻、裝飾、空調(diào)、配電、照明、消防、安防、通訊等項目，由廣州市廣州工程建設(shè)監(jiān)理有限公司負(fù)責(zé)監(jiān)理。工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是確保合格并爭創(chuàng)廣州市優(yōu)良樣板工程。,土建建設(shè)是本代建項目的關(guān)鍵點，由于工程包括鋼結(jié)構(gòu)和玻璃幕墻等項目，工期緊張，所以工程的施工招標(biāo)要招一個有實力，有鋼結(jié)構(gòu)、玻璃幕墻等專業(yè)資質(zhì)、能打硬仗的一級施工企業(yè)進(jìn)場施工。 廣州工程總承包集團(tuán)有限公司的“誠信服務(wù)”在招標(biāo)階段得以充分體現(xiàn)，不以自身或其他名義參與工程的勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備和材料供應(yīng)，不與承接以上工程業(yè)務(wù)的單位發(fā)生經(jīng)營性隸屬及資產(chǎn)紐帶關(guān)系，始終保持與委托人實現(xiàn)信息透明對稱，始終維護(hù)委托人的合法權(quán)益。,英國新不列顛圖書

25、館,1.項目概況 英國新不列顛圖書館，原計劃建筑面積200000m2，后削減為108000m2。工程項目的實施任務(wù)有政府下屬機構(gòu)資產(chǎn)管理局負(fù)責(zé)，原定1978年3月動工，由于投資巨大，被拖至1982年4月開工，且施工過程中管理不善，致使該施工拖延大10年之久。自產(chǎn)管理局作為CM,把工程的各個部分全部分包給許多專業(yè)分包商。,到1988年，發(fā)現(xiàn)施工管理不善，遂研究采取改正措施，明確有國家藝術(shù)和圖書館局負(fù)責(zé)工程的財務(wù)管理，資產(chǎn)管理局仍負(fù)責(zé)整個工程的施工管理工作。這是政府決定項目總投資3億英鎊，在1993你去年內(nèi)建成。1990年，項目投資又增加1.5億英鎊。1991年8月，政府主管決定：工程施工應(yīng)在19

26、96年內(nèi)完成，其投資限額為4.5億英鎊。但到了1994年1月，工程總造價已增至4.96億英鎊，到了1996年工程仍未建成，但工程總造價已達(dá)5.11億英鎊。,施工中“三控”中首先要抓進(jìn)度 學(xué)會使用“指定分包商” 管理模式的選擇非常重要, 伙伴關(guān)系模式的起源,自從上個世紀(jì)80年代中期初開始，一種被稱為Partnering的新型的建設(shè)項目管理方式開始在歐美發(fā)達(dá)國家興起并逐漸得到了廣泛的應(yīng)用，這種模式被國內(nèi)相關(guān)學(xué)者翻譯成伙伴關(guān)系模式。,歐美文化有別于東方文化，其中一個典型特征即是以自我利益為中心。當(dāng)這種自我利益為中心的文化特征體現(xiàn)在企業(yè)公司層面時，在建筑業(yè)中即表現(xiàn)為業(yè)主和總承包商、總承包商與分包商等的

27、利益沖突，并且這種沖突在以追求企業(yè)利潤最大化的市場經(jīng)濟(jì)機制下顯得尤為突出。,在英國，伙伴關(guān)系模式的興起要部分歸功于兩份建筑業(yè)政府報告，即Latham報告和Egan報告。 這兩份報告對于建筑業(yè)下列問題做了闡述，并認(rèn)為伙伴關(guān)系模式是解決這些問題的一個有效途徑。 （1）建設(shè)過程設(shè)計和施工的分離； （2）建設(shè)參與方的分離； （3）建設(shè)項目中沖突、爭端、索賠和訴訟的不斷惡化；,（4）業(yè)主和承包商的對立態(tài)度； （5）日益嚴(yán)重的建設(shè)項目不能達(dá)到工期、成本、質(zhì)量、安全等目標(biāo)的事實情況； （6）與制造業(yè)和服務(wù)業(yè)相比之下，為客戶提供滿意產(chǎn)品的能力低下。,在世界范圍來看，美國實施伙伴關(guān)系模式的時間更早；其經(jīng)驗其后被

28、澳大利亞、英國和歐洲大陸國家建筑業(yè)所吸和利用；香港地區(qū)受英國影響較大，從上個世紀(jì)90年代中期開始，一些重要項目也采用了伙伴關(guān)系模式進(jìn)行實施。,體現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的合同文本,“工程施工合同”（Engineering construction Contract,ECC)由英國土木工程師學(xué)會（ICE）在19995年11月出版 “項目伙伴關(guān)系合同標(biāo)準(zhǔn)文本”（The ACA standard form of contract for project partering, 簡稱PPC2000)由美國咨詢建筑師協(xié)會Associationof consulting architects,簡稱ACA)2000年出

29、版，世界上第一份以項目伙伴關(guān)系命名的標(biāo)準(zhǔn)合同文本, 伙伴關(guān)系模式定義,從上面的簡要介紹中似乎可以認(rèn)定伙伴關(guān)系模式是一種非常成功和有效的管理模式，但在相關(guān)研究中卻出現(xiàn)了“伙伴關(guān)系模式本身是否是一種獨特的管理模式（以區(qū)別于其他方式）”的爭論?；谶@種情況，一個對伙伴關(guān)系模式的清晰理解就顯得十分重要。,對伙伴關(guān)系模式的定義可以從不同的視角、層次進(jìn)行。 這種定義的“模糊邊界性”反映了行業(yè)從業(yè)人員和學(xué)術(shù)研究者對伙伴關(guān)系模式的不同觀點，同時也反映了伙伴關(guān)系模式概念本身的多層次、多維度性質(zhì)。,這些定義的特點是比較趨向于伙伴關(guān)系模式的“流程”層面（見圖1），即將伙伴關(guān)系模式看成是可以付諸實施的一套完整的工具、

30、流程、程序。 這種“實踐性”的定義導(dǎo)向反映了這些組織本身的性質(zhì)，即這些行業(yè)組織定義伙伴關(guān)系模式的目的在于提供給業(yè)內(nèi)人士實施這種模式所需要的操作指南。,伙伴關(guān)系模式概念模型,在實踐層面，許多相關(guān)的研究組織、行業(yè)協(xié)會和研究者對伙伴關(guān)系模式進(jìn)行了定義 英國的里丁建設(shè)論壇（Reading Construction Forum）、 RICS（Royal Institution of Chartered Surveyors）、 CIB（Construction Industry Board）等； 美國的CII（Construction Industry Institute）、 COE（Army Corps

31、 of Engineers）、 AGC（Association of General Contractor）等。,在這些定義中，美國CII的定義出現(xiàn)較早也具有權(quán)威性和代表性。,這個定義強調(diào)了伙伴關(guān)系模式的兩個層面，并指出了潛在的益處，因此比較清晰的闡述了伙伴關(guān)系模式的概念和特點。,伙伴關(guān)系模式理論模型,Crowley & Karim對伙伴關(guān)系模式進(jìn)行了建模，他們將伙伴關(guān)系模式看成一種組織形式并對這種組織形式進(jìn)行建模。 他們認(rèn)為傳統(tǒng)的項目組織管理形式是一種松散的聯(lián)合體，各組織（業(yè)主、咨詢工程師、總包商、分包商、供應(yīng)商等）圍繞項目而進(jìn)行組織，但這種臨時多方組織結(jié)構(gòu)（Temporary Multip

32、arty Organization）內(nèi)部各方之間的系統(tǒng)界面仍然存在,且這種界面具有較低滲透性（permeability）的特點。,他們認(rèn)為組織間的界面是產(chǎn)生沖突的主要根源。 因此他們建模的重點在于解釋伙伴關(guān)系模式是如何打破項目主要參與方之間的界面，從而達(dá)到一定程度的集成和融合來提高項目的表現(xiàn)。,需要指出的是，與其他管理思想一樣，伙伴關(guān)系模式在理論上也有缺陷和不足，如Bresnen & Marshall指出：伙伴關(guān)系模式并不是從根源上解決建筑業(yè)所有問題的“萬能藥”，重要的是認(rèn)清伙伴關(guān)系模式的優(yōu)勢和局限。,一些研究已經(jīng)指出：并不是所有的項目都適合正式實施伙伴關(guān)系模式。 因此，“伙伴關(guān)系模式到底能為

33、建筑業(yè)帶來什么”則成了需要深入研究的課題。,優(yōu)秀的項目合作伙伴一般都具有如下的一些特征,把若干小項目中的活動集中起來形成大批量的工作，吸引適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋浞掷煤献骰锇榈呐c大項目相關(guān)的規(guī)模、協(xié)同能力及效率。 擁有項目合作伙伴的名單，名單上的合作伙伴都有意愿和能力和他建立基于項目的合作伙伴與聯(lián)盟。 與合作伙伴早期就有接觸，有可能是在廣泛意義上的戰(zhàn)略開發(fā)階段，或者項目的概念設(shè)計階段,優(yōu)秀的項目合作伙伴一般都具有如下的一些特征,合作伙伴與聯(lián)盟工作小組。該小組在項目的開始起到基礎(chǔ)性作用，在項目的進(jìn)行中不斷對管理工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。 合作伙伴與聯(lián)盟工作小組以及項目管理小組的清晰的管理結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)里，

34、具有清晰的責(zé)任與權(quán)力劃分，具有規(guī)律的會議與協(xié)商。,清晰的目標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的平衡記分表。通過他們可以監(jiān)督、管理并且評測與改善項目以及合作伙伴與聯(lián)盟關(guān)系。 有效的爭端解決與中途解約過程。 通常，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與聯(lián)盟關(guān)系始于大量的工程的合作，而且，在業(yè)績的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以有一個項目持續(xù)到另外一個項目。,我的中國人一面不明白為什么美國人對事件如此局促不安，一定要使自己忙于各種活動，越緊張越好；為什么他們不斷地變換想法和方式、工作、居住地和伴侶；因為父母不能照顧他們而讓他們分出去？為什么他們終日辛苦工作、已支付在鯊魚出沒之地跳水或從冰崖上俯沖的昂貴費用,我的美國人一面不明白為什么中國人樂于長時

35、間坐在那里品茶，并因為要起身離去而倍感失落。為什么他們保留自己的古老方式，拒絕下賭注區(qū)尋求一個更美好的未來？為什么渴望死在出生地，與媽媽同床而睡和與岳母同灶吃飯，以及為什么喜歡與一些親戚生活在同一屋檐下？為什么他們終日辛苦工作，把錢攢起來，僅僅是為了獲得他人允許隨便做什么事的屈辱權(quán)利？, 結(jié)成伙伴的程序,讓各方都皆大歡喜,結(jié)成伙伴是將攜手合作精神帶到企業(yè)中，使人與人相互信任，以誠相待。 結(jié)成伙伴能最大限度的利用每個相關(guān)利益者的能力，并將他們的關(guān)系建立在信任、相互尊重、行為正直和確保項目成功的基礎(chǔ)上。 當(dāng)新的規(guī)格增多、成本增加，或者項目的發(fā)展超出了計劃的范圍時，需要結(jié)成伙伴。,結(jié)成伙伴有其現(xiàn)成的

36、方法論，并可視為一種三重法，即調(diào)解、工業(yè)心理學(xué)和風(fēng)險分析。 結(jié)成伙伴并非建立在契約或法律基礎(chǔ)之上。 結(jié)成伙伴是贏贏的關(guān)系，并非是贏輸?shù)年P(guān)系,結(jié)成伙伴的關(guān)鍵因素,結(jié)成伙伴的時機,當(dāng)一個產(chǎn)品的概念已經(jīng)形成，而且生產(chǎn)商正在討論這種產(chǎn)品生產(chǎn)中關(guān)鍵性要求時。 當(dāng)投標(biāo)已獲批準(zhǔn)，建設(shè)也已經(jīng)開工而且承包商和項目管理者間已存在一種順暢的交流時。 實質(zhì)上是詳細(xì)設(shè)計階段已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品生產(chǎn)、項目建設(shè)或服務(wù)已經(jīng)開始，并且認(rèn)識到這一程序中有了主要的支持者或提供商時。,結(jié)成伙伴的目標(biāo),通過調(diào)解、團(tuán)隊建設(shè)、開放式交流和相互信任而不是對抗來達(dá)到項目目標(biāo)。 通過共同認(rèn)識和共同改進(jìn)的途徑，更好的達(dá)到項目或產(chǎn)品的“建立性”或“實施性

37、”。 通過防止不必要的成本增加、時間浪費、拖延或未解決的事項或問題而降低了項目總成本。 減少項目時間并改進(jìn)質(zhì)量。 建立更加動態(tài)的項目組織和更新清晰的交流途徑。,結(jié)成伙伴的三重模式,合作伙伴的運用,專題討論會 對項目績效定期評估,專題討論會,當(dāng)項目各參與組織的最高管理層對合作伙伴關(guān)系作出約定時，合作伙伴關(guān)系就開始了。一旦各方作出承諾，就要召開一次專題討論會。,合作伙伴關(guān)系專題討論會議程實例,對項目績效的定期評估,對項目績效的定期評估，是對監(jiān)控合作伙伴關(guān)系的成功必不可少的。項目管理人員應(yīng)該參加每月一次的績效評審，而每季度一次的績效評審應(yīng)有主要的管理人員參加。同時，對合作伙伴關(guān)系章程目標(biāo)完成的進(jìn)展情

38、況、溝通系統(tǒng)的效果、問題解決制度的有效性，也都要進(jìn)行審核。,評估會議議程實例,合作伙伴關(guān)系文件,上圖所示的合作伙伴關(guān)系文件對整個項目團(tuán)隊的目標(biāo)和宗旨及其動作程序進(jìn)行了詳細(xì)說明。 不過，單憑這些文件也許不一定能夠引導(dǎo)項目取得成功，因此這就要求項目團(tuán)隊全體成員轉(zhuǎn)變觀念，共同承諾在全體成員之間建立起相互信任、坦率、真誠的溝通關(guān)系。,導(dǎo)致伙伴關(guān)系解體的三個方面以及人們經(jīng)常忽視的一個領(lǐng)域,第一、高級領(lǐng)導(dǎo)層沒有強烈的愿望去實踐伙伴關(guān)系模式 第二、沒能恰當(dāng)?shù)靥幚砥春辖M織的文化差異 第三、缺乏正式的評價程序 第四、忽視了持續(xù)發(fā)展 在很多的伙伴關(guān)系中，經(jīng)常有口頭的持續(xù)發(fā)展的表示，但也僅此而已。,談判藝術(shù),有效談

39、判是成功和獲得關(guān)鍵 很多人把談判當(dāng)成一個競技比賽，每個談判者都盡可能地為自己一方爭取更多的利益，將取得利益和對手所取得的相比較，來衡量談判是否成功。但對項目管理者來說就不對了，因為項目管理不是一場比賽。,談判藝術(shù),項目經(jīng)理接受這種非競爭性談判的看法，并認(rèn)識到談判過程有兩個部分組成： 第一部分是達(dá)成協(xié)議；第二部分是實施這個協(xié)議 原則：（1）對事不對人 （2）集中在利益而不是在立場上 （3）對共同利益設(shè)定分享比例 （4）盡可能使用客觀標(biāo)準(zhǔn) （5）同無理取鬧人相處,案例分析 公路和交通局（RTA）與承包商結(jié)成伙伴研討會,簡介,這個案例講的是新南威爾士州公路和交通局（RTA）與承包商舉行的一個結(jié)成伙伴

40、關(guān)系研討會。研討會是針對一個路段工程項目的。這一路段周圍的陡崖上常有巖石落下，所以要對它進(jìn)行加固。 這是個規(guī)模相對小的只有九個人參加的研討會。項目本身無論從規(guī)模和施工時間上看都比較小。這九名參與者中有五個代表了公路和交通局，他們代表發(fā)起人的政府機構(gòu)，有四個代表承包商和咨詢機構(gòu)。會議進(jìn)行了一天。 客戶 公路和交通局（RTA）,結(jié)成伙伴關(guān)系研討會的背景,RTA計劃用一段時間加固一下維多利亞隘口的一個土方斜面。這是一段通過山區(qū)的狹窄的高速公路，路的一側(cè)是近乎垂直的陡峭山崖。這個工程包括細(xì)致的地質(zhì)調(diào)查、環(huán)保方面的審批程序和詳細(xì)設(shè)計。有關(guān)加固工程的合同已經(jīng)簽訂，并且工地工程計劃在1996年2月初開工。

41、在經(jīng)承包商同意的封路計劃公布之后，才得知當(dāng)?shù)氐暮芏嗖块T既不知道即將封路，也不了解封路將給他們的日常生活帶來的影響。 由于該地區(qū)對于封路的高度關(guān)注，RTA推遲了原本在同社區(qū)進(jìn)一步磋商之前進(jìn)行的公路改道工作。作為同社區(qū)磋商工作的一部分，RTA舉行了兩次價值管理研討會。為了加速項目目標(biāo)的實現(xiàn)，為RTA和承包商（MDC）舉辦了結(jié)成伙伴研討會。,參與者,結(jié)成伙伴研討會的目標(biāo),制定鼓勵團(tuán)隊所有成員了解有關(guān)質(zhì)量和合作的制導(dǎo)方針和程序，以確定在兩組織間可能會出問題的領(lǐng)域并解決這些問題。還要建立這一程序在項目全過程中得以實施的一套系統(tǒng)。,項目目標(biāo),消除斜坡的潛在不穩(wěn)定因素 在施工期間和施工之后，提供一條穿過布魯

42、山脈西面隘口的安全通道。 在建設(shè)期間盡可能減少道路完全中斷情況的發(fā)生，并且確保施工之后道路交通條件較以前很大改善。 盡可能減少對自然、人文和建筑環(huán)境的負(fù)面影響，把環(huán)境影響控制的可接受的限度內(nèi)。,項目范圍,地理參數(shù)： 北界：以Lithgow/Bells線的公路為界 南界：以Jenolan山洞/Oberon為界 東界：以維多利來山為界 西界：以Lithgow為界（交匯點） 時間參數(shù)：（分三階段施工）： 最晚的開工日期：冬天之前 只進(jìn)行一個階段的施工：4月中旬,項目的價值和目標(biāo),最終的共同目標(biāo),施工建設(shè)期間保持機動車輛和工地人員的安全 盡快完工 在施工結(jié)束時無重大質(zhì)量缺陷和索賠 施工結(jié)束時，產(chǎn)生“高

43、質(zhì)量”的成果 施工期間確保對人行道不造成損壞 施工期間確保現(xiàn)有道路的耐用性。,績效目標(biāo)和衡量,參與者們被分成三個小組，每組由兩名PTA的代表組成。他們討論共同的目標(biāo)領(lǐng)域，其中包括使用的衡量措施的類型和為每一共同目標(biāo)設(shè)置的績效目標(biāo)。如下圖所示：,項目的共同障礙和解決辦法,聯(lián)合小組 參加者再次被分為一個聯(lián)合小組，每個小組有兩名RTA的代表和一名承包商的代表。他們就潛在的障礙及其解決辦法展開集思廣益的討論。 經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的討論后，對每組承包商進(jìn)行更換，以確保共同解決問題方法的推廣和人際關(guān)系的加強。在第一次分組時，要求每組新參與者重新審查障礙清單。還要求每組在“因果關(guān)系”的基礎(chǔ)上檢查其障礙清單的

44、合理性。 最后在第三次分組時，要求聯(lián)合小組最后一次確認(rèn)障礙，并同時確定任何需要制定成行動計劃的解決辦法或事項。對于障礙及其解決辦法和/或行動計劃的總結(jié)如下表所示。,交流矩陣/解決程序,實施結(jié)成伙伴的程序,為了確保這一結(jié)成伙伴的程序能達(dá)到雙方共同的要求，參與者們制定了一個簡明的實施安排，詳見下表：,結(jié)成伙伴評估表,為反映共同目標(biāo)的重要性，也為了保證結(jié)成伙伴的程序能有助于達(dá)到這些目標(biāo)，參與者制定了一個簡單的結(jié)成伙伴評估表。如下：,結(jié)成伙伴章程, 伙伴關(guān)系模式對中國建筑業(yè)的啟示,中國建筑業(yè)近年來在體制建設(shè)上取得了長足的進(jìn)步，一系列適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)機制的法律法規(guī)和行業(yè)體制已經(jīng)開始建立，但同時，新體制的實施

45、效果還有待時間檢驗?？梢灶A(yù)見的是：新的體制對于規(guī)范建筑市場，提高項目管理效率將起到積極的作用。,2004年我國建筑業(yè)產(chǎn)值,以前中國建筑業(yè)中業(yè)主承包商關(guān)系可以被認(rèn)為是一種妥協(xié)或者是體制內(nèi)的趨同，這種關(guān)系受到中國傳統(tǒng)的雙贏和諧的經(jīng)營理念和強烈的政府部門干預(yù)影響。,隨著市場經(jīng)濟(jì)的推行，建筑業(yè)企業(yè)所有權(quán)的逐漸清晰和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立，這種關(guān)系有可能在未來出現(xiàn)改變，即西方80年代和90年代出現(xiàn)的業(yè)主承包商劇烈的對立關(guān)系有可能在不久的將來在日趨規(guī)范的中國建筑業(yè)中出現(xiàn)。,從表面上看，中國建筑業(yè)似乎在跟歐美建筑業(yè)走相反的道路，即歐美建筑業(yè)的建設(shè)管理從強調(diào)責(zé)任的“正式”體制向強調(diào)和諧的“非正式”機制發(fā)展，而我

46、國則在加快“正式”體制的建設(shè),這為建設(shè)管理研究者和業(yè)內(nèi)人士提出了一些非常重要的問題： 我們會不會走西方建筑業(yè)走過的已經(jīng)被證明失敗的老路？ 市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立和市場機制的建立對未來建筑市場業(yè)主和承包商關(guān)系有何影響？ 中國強調(diào)和諧的傳統(tǒng)文化對可能出現(xiàn)的不斷對立的業(yè)主承包商關(guān)系有什么影響？ 對這些問題的倉促回答是不負(fù)責(zé)任的，我們只有通過系統(tǒng)深入的分析研究，才能試圖去解答這些問題。,有一點卻是可以肯定的：伙伴關(guān)系模式強調(diào)的一些基本元素，如互信、合作、尊重、對合作的承諾等對于工程項目的有效管理非常重要。不論是業(yè)主還是承包商，在進(jìn)行工程項目管理時，都需要特別仔細(xì)的管理內(nèi)部流程、組織間界面、雙方的關(guān)系、員工

47、的需求和動力等。,這也許是伙伴關(guān)系模式給中國建筑業(yè)最大的啟示。,IPMT（一體化項目管理）,業(yè)主聯(lián)合承包商組成一個管理團(tuán)隊，每個職位應(yīng)有最合適的人員擔(dān)任 IPMT承包商的費用是實報實銷的 IPMT方式可減少總體的費用和人員的要求 IPMT方式是一種較好的培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的工具,目前國際上對于總投資超過10億美元的項目傾向采用的項目管理模式：IPMT 、強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、達(dá)到雙贏 業(yè)主優(yōu)勢+管理公司優(yōu)勢=一體化項目組,業(yè)主優(yōu)勢： 項目決策；技術(shù)工藝；政府協(xié)調(diào)。 管理公司優(yōu)勢： 管理程序和程序； 專業(yè)管理技術(shù)人員； 管理工具和經(jīng)驗。,IPMT投入少，收益高,投入的節(jié)約和收益來自： 管理公司的管理工

48、具 管理公司的管理程序和體系 管理公司的專業(yè)人員和團(tuán)隊 節(jié)省了業(yè)主新人員的招聘、培訓(xùn)、行政人 事管理、福利待遇支出 專業(yè)化管理實現(xiàn)的直接收益和風(fēng)險減少等, 動 態(tài) 聯(lián) 盟,-項目管理新模式,何為動態(tài)聯(lián)盟,動態(tài)聯(lián)盟的特點,動態(tài)，即聯(lián)盟的關(guān)系并非固定不變。各企業(yè)具有獨立的法人身份，有權(quán)選擇是否參與聯(lián)盟，也有權(quán)選擇與誰聯(lián)盟。實現(xiàn)聯(lián)們的企業(yè)憑契約結(jié)合在一起，當(dāng)外部環(huán)境改變時，可以解除契約來解散舊聯(lián)盟，尋找新聯(lián)盟。 “機遇驅(qū)動型”組織，它可能隨著機遇的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨機遇的逝去而逝去。動態(tài)聯(lián)盟強調(diào)建立一種既有競爭又有合作的“雙贏”的新型關(guān)系。,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,相互信任,動態(tài)聯(lián)盟成功的五大要素,1. 目

49、標(biāo)的一致性,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,項目的目標(biāo)往往是一個多目標(biāo)的系統(tǒng)，且不同目標(biāo)之間彼此沖突。作為一個動態(tài)聯(lián)盟，項目的目標(biāo)有兩個層次：項目聯(lián)盟體的總體目標(biāo)和各盟員企業(yè)各自的目標(biāo)。因此，各盟員企業(yè)應(yīng)一起參與制訂并認(rèn)同項目目標(biāo)文件，以盡可能減少實施過程中的糾紛。,2. 相互信任,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,相互信任是動態(tài)聯(lián)盟項目實施的根本保證，動態(tài)聯(lián)盟高效運作的基礎(chǔ)是各盟員企業(yè)之間的高度信任。,信任程度與合作緊密性之間的關(guān)系,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,3 有效溝通,在動態(tài)聯(lián)盟項目中，沖突的起因一部分是各盟員利益的不同，而更多的是聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)和各盟員企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，這也是動態(tài)聯(lián)盟沖突的特點。因此，動態(tài)聯(lián)盟的溝通主要是

50、各盟員企業(yè)組織間的溝通。,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,4 相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與人力資源配置 A.扁平化組織 B.相應(yīng)的人力資源,動態(tài)聯(lián)盟的核心組織是一種在靜態(tài)、規(guī)模較小但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的組織，即決策集中化程度很高但部門化程度很低或不存在。 動態(tài)聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)分兩個層次：各盟員企業(yè)實體層和由盟員企業(yè)聯(lián)合體構(gòu)成的聯(lián)盟體層。,動態(tài)聯(lián)盟的成功要素,5 開放與透明的網(wǎng)絡(luò)體系,動態(tài)聯(lián)盟的組建原則,為目標(biāo)而集成的原則 創(chuàng)造性及協(xié)調(diào)性原則 高造管理理念的原則 共享理念原則 供需約束原則 信譽原則 知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和保密性原則,動態(tài)聯(lián)盟的生命周期,1 尋找盟友 2 結(jié)盟競爭 3 企業(yè)重組 4 聯(lián)盟運行 5 運行結(jié)束 6

51、清算解散,動態(tài)聯(lián)盟的組建過程,動態(tài)聯(lián)盟的組建過程大致可分為機遇分析與伙伴選擇、組織設(shè)計、風(fēng)險和利益分配、實施四個過程。,是否組建動態(tài)聯(lián)盟的決策過程,動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴選擇,敏捷性指標(biāo) 企業(yè)績效與財務(wù)風(fēng)險評價指標(biāo) 技術(shù)能力指標(biāo) 工期指標(biāo),1 評價指標(biāo),項目質(zhì)量指標(biāo) 地理位置指標(biāo) 信息資源指標(biāo) 企業(yè)文化指標(biāo),敏捷性指標(biāo),工程成本 工程合格率 市場占有率 模塊化程度 封裝性 單元的自組織性 單元的插接耦合性 資源共享性與延續(xù)性 單元冗余度 系統(tǒng)框架的可縮性,企業(yè)績效與財務(wù)風(fēng)險指標(biāo),償債能力 營運能力 盈利能力,技術(shù)能力評價指標(biāo),人員能力 信息能力 設(shè)備能力 組織能力,動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴選擇,2 合作伙伴

52、選擇的具體流程,影響合作伙伴選擇的因素,動態(tài)聯(lián)盟的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),職能式組織 項目式組織 矩陣式組織 混合式組織,動態(tài)聯(lián)盟的體系結(jié)構(gòu),各聯(lián)盟團(tuán)體代表,各聯(lián)盟團(tuán)體的經(jīng)理,業(yè)主項目經(jīng)理,子承包商,各聯(lián)盟部的項目團(tuán)隊,項目管理中動態(tài)聯(lián)盟的類型界定,集成度與動態(tài)聯(lián)盟類型 股權(quán)參與與動態(tài)聯(lián)盟類型 功能性質(zhì)與動態(tài)聯(lián)盟類型 合作形式與動態(tài)聯(lián)盟類型,1 集成度與動態(tài)聯(lián)盟類型,根據(jù)集成度的不同，動態(tài)聯(lián)盟可分為集成型與非集成型兩類。 集成性聯(lián)合體一般規(guī)模較大，所承擔(dān)的任務(wù)難以進(jìn)行拆分，這種項目計劃和進(jìn)度控制的復(fù)雜性要求一個結(jié)構(gòu)和管理都高度集中化的組織去完成。 優(yōu)點：合作各方?jīng)_突的可能性減小，資源利用最大化。,非集成

53、型的聯(lián)合體中，項目的全面責(zé)任通過聯(lián)合體理事會協(xié)商確定，然后各部分任務(wù)被分包出去，每個參與方負(fù)責(zé)一部分技術(shù)和管理責(zé)任。 優(yōu)勢是參與方可以進(jìn)行技術(shù)優(yōu)勢互補。 不利因素是必然有些參與方付出了比別人更多的勞動，這可能導(dǎo)致以后的糾紛。,2 股權(quán)參與與動態(tài)聯(lián)盟類型,合資開發(fā)聯(lián)盟 功能協(xié)議式開發(fā)聯(lián)盟 交叉持股開發(fā)聯(lián)盟 寬框架協(xié)議式開發(fā)聯(lián)盟,3 功能性質(zhì)與動態(tài)聯(lián)盟類型,聯(lián)合生產(chǎn)型 聯(lián)合共生型 策略聯(lián)盟型 聯(lián)合研制型,4 合作形式與動態(tài)聯(lián)盟類型,供應(yīng)鏈?zhǔn)?總包式 網(wǎng)絡(luò)式 插入兼容式 虛擬合作式,項目動態(tài)聯(lián)盟體的溝通,在項目動態(tài)聯(lián)盟組織中，溝通是正式的、非正式的項目總部與項目分部之間的自上而下或者平級的聯(lián)盟合作伙

54、伴之間交流信息的過程、是確保項目信息的合理搜集、傳遞以及最終處理所需實施的一系列過程。 項目聯(lián)盟溝通管理具有以下特征： 復(fù)雜性 系統(tǒng)性 持續(xù)性,項目聯(lián)盟體溝通模式,項目動態(tài)聯(lián)盟體的協(xié)調(diào),從理論上看，雖然項目聯(lián)盟具有非常大的優(yōu)勢，但是聯(lián)盟內(nèi)的各成員本身也是利益獨立體，避免不了相互之間的局部利益的沖突，如果不能及時發(fā)現(xiàn)和消除這種沖突，就有可能影響到項目聯(lián)盟的整體利益，最后導(dǎo)致整個聯(lián)盟體的崩潰。所以，在項目動態(tài)聯(lián)盟中，協(xié)調(diào)是十分重要的。,項目動態(tài)聯(lián)盟體的協(xié)調(diào),由于各種原因，項目盟員在協(xié)調(diào)過程中并非完全共享信息，協(xié)調(diào)往往是在信息不完備的條件下進(jìn)行的。協(xié)調(diào)各方對相容目標(biāo)、沖突程度、對方信任度的估計等都具

55、有主觀性，再加上協(xié)調(diào)各方在聯(lián)盟目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)利益上的客觀沖突，因而協(xié)調(diào)過程極其復(fù)雜。,項目聯(lián)盟協(xié)調(diào)機制要解決的問題,理論和實踐都已表明，項目動態(tài)聯(lián)盟體內(nèi)的各各成員之間的協(xié)調(diào)機制是保證項目聯(lián)盟協(xié)調(diào)運行和獲得利益的根本保證。項目動態(tài)聯(lián)盟體的協(xié)調(diào)機制所要解決的問題包括：,項目聯(lián)盟體的目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍 聯(lián)盟體的法律形式 聯(lián)盟體的財務(wù)安排 如何管理項目聯(lián)盟體 動態(tài)聯(lián)盟的生命跨度 在解散項目聯(lián)盟體時應(yīng)遵循的程序,建立項目聯(lián)盟協(xié)調(diào)渠道的方法,確定項目聯(lián)盟主體企業(yè)自身的合作需求 建立潛力范圍 調(diào)查訪談 數(shù)據(jù)分析 確定目標(biāo)，進(jìn)行協(xié)調(diào) 建立溝通渠道,溝通、協(xié)調(diào)及沖突解決中的合同約束,在項目聯(lián)盟體的溝通、協(xié)調(diào)及沖突解決中

56、，合同管理起著十分重要而特殊的作用，項目合同不僅是項目聯(lián)盟有關(guān)各方溝通的一種統(tǒng)一語言，還是項目各利益方協(xié)調(diào)的基本準(zhǔn)則，更是解決聯(lián)盟內(nèi)部、外部沖突的重要依據(jù)。項目聯(lián)盟的合同管理不僅包括聯(lián)盟體內(nèi)部各成員之間的合同，還包括聯(lián)盟體與外部相關(guān)組織、企業(yè)、部門的合同管理，具有雙重性。在項目動態(tài)聯(lián)盟的環(huán)境下，認(rèn)真進(jìn)行合同管理，充分理解合同的精神，并嚴(yán)格執(zhí)行，將會大大減小溝通、協(xié)調(diào)的難度，還會減小沖突的發(fā)生。 由于聯(lián)盟體自身及環(huán)境的不穩(wěn)定性，在項目實施的過程中，難免發(fā)生合同糾紛，甚至發(fā)生合同的變更。處理合同糾紛，變更合同的過程實質(zhì)上就是項目聯(lián)盟的有關(guān)利益各方溝通、協(xié)調(diào)、處理沖突的過程，所以在項目聯(lián)盟體內(nèi)，合同

57、約束與溝通、協(xié)調(diào)、沖突解決有著天然的聯(lián)系。 至于項目動態(tài)聯(lián)盟的合同就是指項目聯(lián)盟體與項目委托方、項目監(jiān)理方之間，聯(lián)盟體內(nèi)部盟員之間明確相互利益與義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是控制項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)而保證項目運作活動順利進(jìn)行的重要法律文件。,合同管理的含義與內(nèi)容,項目聯(lián)盟體的合同管理就是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對合同爭議和糾紛進(jìn)行處理和解決，以保證合同依法訂立和全面履行。它貫穿于從合同簽訂、履行到合同期滿直至歸檔的全過程。 合同管理的主要內(nèi)容包括合同的前期管理與合同實施期的管理。合同前期管理是指對項目的勘測設(shè)計、招投標(biāo)、合同談判與合同簽訂階段的管理。合同實施期的管理是指依據(jù)有關(guān)

58、法律、法規(guī)、辦法、條例、合同文件等，履行各自應(yīng)盡的義務(wù)；同時從項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制目標(biāo)的角度出發(fā)，認(rèn)真分析、處理工程實施過程中出現(xiàn)的違約、變更、索賠、延期、分包、仲裁等問題。,加強合同管理的重要性,有利于規(guī)范業(yè)主與聯(lián)盟承包商的市場行為，維護(hù)雙方的合法利益，推動市場的爭產(chǎn)運轉(zhuǎn) 有利于聯(lián)盟內(nèi)部盟員之間的協(xié)調(diào)以及責(zé)、權(quán)、利的劃分 有利于提高聯(lián)盟的信譽和競爭能力 促進(jìn)項目運作中的各種經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系達(dá)到最佳狀態(tài)，保證工程及時按質(zhì)按量完成 減少和避免不完善合同的出現(xiàn)，預(yù)防合同糾紛和減少訴訟 提高合同履約率等,合同管理制度建立的原則,建立合同管理制度必須遵循以下原則： 貫徹國家法律、部門政策、企業(yè)制度等

59、文件精神，不得有抵觸和矛盾 實事求是，即符合本項目的需要 合同管理制度要配套，不得有漏洞 各種管理規(guī)程之間不能產(chǎn)生矛盾，以免使執(zhí)行人員無所適從 合同管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體、簡潔、明確 管理制度的頒布、修改、廢除要有嚴(yán)格的程序,合同管理制度內(nèi)容,合同責(zé)任制 基本要求：一個獨立的職責(zé)，必須由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)，同時應(yīng)做到人人有責(zé)可負(fù) 合同管理規(guī)程 管理規(guī)程是以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準(zhǔn)則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無例外的必須遵守。 合同文檔系統(tǒng) 包括施工圖紙，合同文件，來往信函，施工日志，會議紀(jì)要，月工程進(jìn)度報告，工程質(zhì)量檢查、驗收、試驗報告，工程款報表，合同執(zhí)行情況及存在問題報告等,合同糾紛的解決,基于項目本身、施工條件和經(jīng)濟(jì)條件的變化，在項目中發(fā)生合同糾紛是比較正常和常見的。如果處理合同糾紛，對合同雙方當(dāng)事人都非常重要，國際上廣為采用的解決合同糾紛的方式有： 協(xié)調(diào)解決 調(diào)解解決 仲裁解決 訴訟解決,合同變更管理,合同的變更通常是指由于一定的法律事實而改變合同的內(nèi)容和標(biāo)的的法律行為。特征：