1、附錄四：SVA風(fēng)險(xiǎn)投資管理方法,最終項(xiàng)目匯報(bào)會(huì),二00一年六月二十一日,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資管理的設(shè)置及運(yùn)作,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),投資戰(zhàn)略定位 投資管理委員會(huì)決策 把關(guān)式投資,項(xiàng)目流 系統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā),商業(yè)計(jì)劃篩選 初步會(huì)談 專題會(huì)談,深入調(diào)研 投資條款談判 投資決策,內(nèi)部(行政、財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)) 外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘),整合進(jìn)廣電股份 單獨(dú)上市 出售,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍,投資目標(biāo) 投資戰(zhàn)略 行業(yè)重點(diǎn) 市場(chǎng)重點(diǎn) 投資風(fēng)格 技術(shù)階段 投資進(jìn)入階段 提供服務(wù) 投資規(guī)模,考慮因素,設(shè)計(jì)選擇,一般風(fēng)險(xiǎn)投資的服務(wù),孵化服務(wù),戰(zhàn)略性投資,金融性投資,相關(guān)業(yè)務(wù),不相關(guān),中國(guó),全球,地區(qū),獨(dú)立

2、投資,共同投資,主導(dǎo)投資,種子,成熟發(fā)展,擴(kuò)展,中期發(fā)展,創(chuàng)建,大 (5億美元),小 (1000萬美元),中,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資的定位,開發(fā)早期,開發(fā)后期,開發(fā)中期,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資營(yíng)業(yè)本部組織架構(gòu)建議,正被篩選的項(xiàng)目,運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司,投資管理委員會(huì),顧問團(tuán),公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家 公司內(nèi)相關(guān)政策專家 公司內(nèi)相關(guān)市場(chǎng)專家 財(cái)政專家 公司外成員 獵頭專家 行業(yè)技術(shù)專家 3-4個(gè)行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險(xiǎn)投資商，與廣電股份共同投資,成員 總經(jīng)理或分管副總 SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部 負(fù)責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人 每月一次的會(huì)議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定 審批年度預(yù)算 充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系,組織總部職能

3、部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、IT 等） 下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研 與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研 與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研 政策與政府關(guān)系 下屬項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作,以風(fēng)險(xiǎn)投資模式篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作 協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營(yíng)業(yè)本部下的主營(yíng)業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r(jià)值最大化的退出策略,SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資 事業(yè)部負(fù)責(zé)人,投資管理,項(xiàng)目征集 項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研,投資管理委員會(huì)的作用和活動(dòng),目標(biāo)

4、主要活動(dòng),開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場(chǎng)，為公司獲得最大限度的回報(bào) 制定實(shí)施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程 監(jiān)督經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 決定高層人事 包括聘用，業(yè)績(jī)考核與報(bào)酬設(shè)置 根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系 做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策 采用把關(guān)式投資流程，以獨(dú)立的運(yùn)作里程碑為根據(jù)主動(dòng)大膽地決定項(xiàng)目的去留 掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益,投資管理委員會(huì)的運(yùn)作采用風(fēng)險(xiǎn)投資的模式,項(xiàng)目篩選/扶植,價(jià)值實(shí)現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù),項(xiàng)目建立,起始階段,20%,30%,50%,中止,中止,中止,把關(guān)式投資,指導(dǎo)思想 采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個(gè)“去/留”決策點(diǎn) 以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控

5、 設(shè)定客觀的里程碑，加強(qiáng)早期中止項(xiàng)目的力度 向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實(shí)施速度與伸縮性,創(chuàng)業(yè)公司扶植,階段1,階段2,階段n,里程碑 1,里程碑 2,里程碑 n-1,審核資金要求，階段性里程碑和時(shí)間框架 批準(zhǔn)，發(fā)放基金 管理委員會(huì) 最多一周,把關(guān)式投資的要點(diǎn)在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴(yán)格的“去/留”決定,業(yè)務(wù)建立流程,創(chuàng)意,退出,業(yè)務(wù)孵化器,業(yè)務(wù)發(fā)展,價(jià)值實(shí)現(xiàn),創(chuàng)業(yè)前階段,技術(shù)和市場(chǎng)模型,檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)模型的可行性,收入呈爆炸式增長(zhǎng),可持續(xù)的收益增長(zhǎng),主要工作 參與人員 時(shí)間安排,重申商業(yè)計(jì)劃使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致 確定最低的資金要求 制定短期，可經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)的階段性里程碑和時(shí)間框架

6、經(jīng)營(yíng)層 最多一周,制定階段性里程碑,實(shí)施,發(fā)放基金,跟蹤階段性里程碑,“去/留”決定,企業(yè)自主實(shí)施商業(yè)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)層 可變,跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑） 得到市場(chǎng)反饋 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告和要求管理委員會(huì)解決的問題清單 經(jīng)營(yíng)層 可變,根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)審核階段性里程碑 如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金 如果沒有達(dá)到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施 管理委員會(huì)批準(zhǔn)重大決策 管理委員會(huì) 2-3天,把關(guān)式投資流程,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目征集的要素-項(xiàng)目流,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),退出,運(yùn)作支持,項(xiàng)目建立,項(xiàng)目篩選,項(xiàng)目征集,主要成功因素,描述,范例,和項(xiàng)目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個(gè)人和機(jī)構(gòu)關(guān)系密切 催化新行業(yè)機(jī)遇的能力 以

7、在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項(xiàng)目來源,是外部項(xiàng)目的主要來源 具有通過關(guān)系才能得到的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 和擁有項(xiàng)目信息的中介機(jī)構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險(xiǎn)資本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取最佳機(jī)遇 內(nèi)部產(chǎn)生新項(xiàng)目 先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，積極認(rèn)定有大量機(jī)遇存在的行業(yè) 必要時(shí)找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團(tuán)體等機(jī)構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù) 把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項(xiàng)目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點(diǎn)不同一系列不相關(guān)的、獨(dú)立的業(yè)務(wù),比爾蓋茨，麥可戴爾的投資圈子 Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項(xiàng)目 General Atlantic 意識(shí)到了網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，在Bill Fort

8、er, E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險(xiǎn)資本之前，就積極與其接觸 Kleiner Perkins 根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司 CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項(xiàng)目篩選的流程,SVA風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目來源的一些思路,*每一個(gè)具體的來愿的相對(duì)重要性因風(fēng)險(xiǎn)資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級(jí)排列是統(tǒng)一的,重要性*,孵化器/風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴） Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI） 戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）,通過,具體通過,專一的行業(yè)戰(zhàn)略

9、和深厚專長(zhǎng),舉例,主動(dòng)尋找及創(chuàng)造機(jī)會(huì),個(gè)人到個(gè)人,公司到公司,顧問團(tuán),風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴與以下行業(yè)個(gè)人的私人接觸 相關(guān)行業(yè) 企業(yè)家圈子 金融界 風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴與個(gè)人或職業(yè)中介者的接觸,高資歷的社會(huì)的顧問委員會(huì)，人員（如，John Major ，英國(guó)前首相擔(dān)任Carlyle Internet Partners Europe 的顧問） 高資歷的，有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)投資者（如，Michael Dell和Benchmark）,“你認(rèn)識(shí)的人”,Apax伙伴 醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識(shí) General Atlantic 只集中于IT Idealab! 只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗(yàn)和資源,Gener

10、al Atlantic積極地認(rèn)定E*Trade的機(jī)會(huì),高,中,“你知道的事情”,營(yíng)銷/公關(guān),“你的宣傳”？,網(wǎng)站,會(huì)議發(fā)言,低,獲取項(xiàng)目流的具體途徑,獲取高質(zhì)量的項(xiàng)目流,決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu),與招聘機(jī)構(gòu)接觸,行業(yè)協(xié)會(huì)等,顧問團(tuán),與孵化器接觸/建立聯(lián)系,風(fēng)險(xiǎn)資本,中介公司,營(yíng)銷/公關(guān),網(wǎng)站,參加會(huì)議并發(fā)言,雇用風(fēng)險(xiǎn)投資人才,建立廣泛的網(wǎng)絡(luò),發(fā)展行業(yè)關(guān)系,建立品牌/知名度,撰寫文章,董事會(huì),對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行早期投資,對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行共同投資,通過投資,示范,項(xiàng)目篩選與項(xiàng)目建立流程概述,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),退出,運(yùn)作支持,項(xiàng)目建立,項(xiàng)目篩選,項(xiàng)目征集,初步篩選以確定機(jī)遇的吸引力,商業(yè)計(jì)劃篩選,初步會(huì)談,專題會(huì)

11、談,深入調(diào)研及條款談判,投資決策,初步會(huì)見以明確理解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題,與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進(jìn)入深入調(diào)研階段,對(duì)投資機(jī)遇進(jìn)行徹底分析并就投資條款進(jìn)行談判,就股東協(xié)議、公司章程及認(rèn)購協(xié)議進(jìn)行談判并簽約投資,子流程,主要活動(dòng),項(xiàng)目篩選與項(xiàng)目建立流程細(xì)述,投資管理委員會(huì)每月例會(huì),工作量百分比,主要工作,時(shí)間長(zhǎng)度,決策方法,建議文件,5,15,30,40,初選以確定是否進(jìn)一步探索,了解業(yè)務(wù)概念 判斷人員素質(zhì),總結(jié)初步評(píng)估及議題 決定進(jìn)一步會(huì)談,就專題請(qǐng)專家參加咨詢 會(huì)后取得專家評(píng)估結(jié)論,綜合專家意見做出決策,對(duì)議題清單中的所有問題進(jìn)行徹底分析，起草條款書,就條款

12、書，法律文本談判，并進(jìn)行投資,10,10分鐘,準(zhǔn)備，報(bào)告和討論，總計(jì)半天,15分鐘,3-4次會(huì)議，包括準(zhǔn)備工作和報(bào)告,半小時(shí),23周,3-4周,二人審閱,會(huì)后決策,投資管理委員會(huì)每月例會(huì),討論文稿 專家評(píng)估報(bào)告,投資條款書 投資意見,初步會(huì)談,交流,決策,專題會(huì)談,交流,決策,深入調(diào)研及條款談判,深入調(diào)研,財(cái)務(wù)分析,條款書,投資管理委員會(huì)會(huì)議紀(jì)要 投資授權(quán)書,示范,商業(yè)計(jì)劃 篩選清單,初步會(huì)談小結(jié) 討論文稿,會(huì)后決策或每月例會(huì),下屬創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的運(yùn)作支持,投資委員會(huì),項(xiàng)目投資,首輪投資后的發(fā)展(成長(zhǎng)期),業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展(成熟期),退出,鑒定項(xiàng)目可行性及做投資決定 審批項(xiàng)目工作計(jì)劃，設(shè)置進(jìn)展里程碑

13、,用預(yù)設(shè)里程碑來鑒定新公司進(jìn)展，做追加/中止投資決定 制定審批未來工作進(jìn)展里程碑 協(xié)調(diào)解決運(yùn)作中重大問題 決定包括內(nèi)部整合、兼并收購及上市在內(nèi)的策略,制定與決定公司退出策略,投資發(fā)展部,項(xiàng)目可行性深入調(diào)研,下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研 與內(nèi)部整合、兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研 新公司運(yùn)作中的市場(chǎng)及客戶信息等,與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研,新產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)本部,組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人事，IT，政府關(guān)系等 在業(yè)務(wù)成熟時(shí)，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門 協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括市場(chǎng)關(guān)系建立，營(yíng)銷與客戶支持等 協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作,協(xié)助實(shí)施

14、退出策略,工商注冊(cè)(或首輪投資),追加投資,追加投資,對(duì)下屬創(chuàng)業(yè)公司的管理模式在不同階段應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn),階段,成長(zhǎng)期,運(yùn)作型,成熟期,管理模式,管控型,管理內(nèi)容,戰(zhàn)略 規(guī)劃 融資 業(yè)務(wù)開拓 市場(chǎng) 政府關(guān)系 組織 結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置 人員招聘 運(yùn)作 財(cái)務(wù) 人事 IT,直接操作 無參與,當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，廣電股份應(yīng)把它轉(zhuǎn)化為主營(yíng)業(yè)務(wù),放棄管控,保持管控,方案,適當(dāng)時(shí)候,流程,出售,潛在的價(jià)值提升并不一定要追加投資 策略的改變,出讓給客戶/供應(yīng)商 由投資銀行安排 可能是部分或全部,技術(shù)授權(quán)或出售,開發(fā)不同的應(yīng)用，同時(shí)保持核心知識(shí)產(chǎn)權(quán),研究市場(chǎng)，尋找感興趣的被授權(quán)方,營(yíng)銷權(quán)力的出售,把重點(diǎn)放在重

15、點(diǎn)領(lǐng)域的同時(shí)，創(chuàng)造收入,首次上市發(fā)行(控股),給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造市場(chǎng)上升的條件 變現(xiàn)投資的可能性,聘請(qǐng)投資銀行準(zhǔn)備上市發(fā)行,整合進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部,成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部中，使之成為全資或控股的業(yè)務(wù)單元 與管理層就酬金問題達(dá)成協(xié)議,內(nèi)部退出/商業(yè)化,第三方退出/商業(yè)化,廣電股份的側(cè)重點(diǎn),研究市場(chǎng)以尋找潛在的合作伙伴(國(guó)內(nèi)和國(guó)際),模板附錄,資料來源:小組分析,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題 商業(yè)計(jì)劃評(píng)估表,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,所建議成立的企業(yè)

16、想達(dá)到什么目標(biāo)? 提供什么產(chǎn)品/服務(wù)? 清晰地描述業(yè)務(wù) 從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)作方式如何? 客戶是那些人？客戶能取得何種價(jià)值? 可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰? 建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何? 管理層有何專業(yè)知識(shí)及管理經(jīng)驗(yàn)? 融資要求和計(jì)劃如何? 預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和投資回報(bào)怎樣? 如何實(shí)施?,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,產(chǎn)品/服務(wù)有何特色或功能？ 目標(biāo)客戶是誰？ 產(chǎn)品/服務(wù)向客戶提供何種價(jià)值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產(chǎn)品服務(wù)滿足這些需求的方式制成表格) 收入模式如

17、何？ (比如：收入來源說明 廣告收入、交易收入、月租收入、統(tǒng)一收費(fèi)或按比例收費(fèi)) 產(chǎn)品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)做些什么? 該業(yè)務(wù)模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例? 保持客戶忠誠(chéng)度的計(jì)劃？,資料來源:小組分析,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,集團(tuán)的發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗(yàn)和以往的成功業(yè)績(jī)？ 創(chuàng)意者對(duì)企業(yè)以后取得成功有多重要？ 管理層如何共同承擔(dān)管理職責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)） 未來如何強(qiáng)化管理隊(duì)伍？（如，未來管理人員招聘計(jì)劃和所需的技能）,產(chǎn)品或服務(wù),內(nèi)容概述,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融

18、資規(guī)劃和融資,管理隊(duì)伍,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,產(chǎn)品/服務(wù)的潛在市場(chǎng)規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進(jìn)行的計(jì)算） 所期望的市場(chǎng)增長(zhǎng)是多少？影響市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素是什么？ 誰是可能的競(jìng)爭(zhēng)者？他們提供什么？ 競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)是什么？與對(duì)手相比，您的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何？（比如：競(jìng)爭(zhēng)者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目（如啟動(dòng)時(shí)間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評(píng)分表）,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)

19、伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,產(chǎn)品/服務(wù)推廣的具體計(jì)劃是什么? 如何分銷產(chǎn)品/服務(wù)？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴? 定價(jià)戰(zhàn)略怎樣?(例如，對(duì)不同的客戶細(xì)分，數(shù)量等應(yīng)如何收費(fèi)),評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,建議的組織架構(gòu)是怎樣的? 這一組織架構(gòu)將如何有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)? 需要哪些技能和怎樣的招聘計(jì)劃? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個(gè)部門前3個(gè)職位所需的技能) 業(yè)務(wù)范圍有多大? 即哪些業(yè)務(wù)由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)，哪些業(yè)務(wù)需要外包? 是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果是，如何維護(hù)這些戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果不是，

20、有哪些獲得合作伙伴的計(jì)劃? 是否已經(jīng)確定了主要的供應(yīng)商?如果是，如何維護(hù)這些供應(yīng)關(guān)系?如果不是，有哪些獲得供應(yīng)商的計(jì)劃?,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,具體的短期實(shí)施計(jì)劃如何？（如，標(biāo)出了每個(gè)月的具體工作的Gantt圖） 每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？ 主要的里程碑是什么？ 各項(xiàng)工作之間的獨(dú)立性及相關(guān)性如何？ 五年實(shí)施計(jì)劃如何？ （如，標(biāo)出了每個(gè)季度的具體工作的Gantt圖） 每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？ 主要的里程碑是什么？ 業(yè)務(wù)長(zhǎng)期方案是否現(xiàn)實(shí)、可行？,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)

21、,營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,五年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中最好和最壞的情況如何？各個(gè)關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？(如，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率) 單獨(dú)改變每個(gè)假設(shè)條件進(jìn)行敏感度分析 為了使風(fēng)險(xiǎn)最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運(yùn)對(duì)策？,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對(duì)下列指標(biāo)的預(yù)測(cè)： 收入報(bào)表（包括業(yè)務(wù)模型中所述的具體收入來源） 現(xiàn)金流量表 公司價(jià)值評(píng)估，利用： 折現(xiàn)

22、現(xiàn)金流分析 倍數(shù)計(jì)算法 資產(chǎn)負(fù)債表 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率等） 業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財(cái)務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財(cái)務(wù)方案）,產(chǎn)品或服務(wù),管理隊(duì)伍,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷和銷售,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,實(shí)施時(shí)間表,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn),融資規(guī)劃和融資,內(nèi)容概述,模板附錄,資料來源:小組分析,評(píng)審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題 商業(yè)計(jì)劃評(píng)估表,商業(yè)計(jì)劃評(píng)估表 (1/2),得分:,與總體戰(zhàn)略需求相配程度,0,2,4,6,8,10,完全不一致,大部分不一致,部分不一致，但大部分還是不一致,大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調(diào)整,與總體戰(zhàn)略完全一致,與總體戰(zhàn)略完全一致

23、，并對(duì)戰(zhàn)略有所強(qiáng)化,產(chǎn)品/服務(wù) 客戶價(jià)值,對(duì)目標(biāo)群體僅有粗略的定義，不能確認(rèn)價(jià)值,對(duì)目標(biāo)群體有定義，但難以確認(rèn)，最多只能勉強(qiáng)確認(rèn),定義了市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)群體及價(jià)值，但較低,定義了市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了平均水平的價(jià)值,定義了市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了較高的價(jià)值,定義了市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了很高的價(jià)值,狀態(tài)和市場(chǎng)區(qū)分,僅有初步想法，對(duì)如何在市場(chǎng)上持續(xù)保持區(qū)分不明確或沒有說明,明確說明了想法，對(duì)如何在市場(chǎng)上持續(xù)保持區(qū)分有部分說明（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）,確保了可行性（如，對(duì)功能進(jìn)行了測(cè)試），制定了區(qū)分戰(zhàn)略（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）,詳細(xì)的概念（原型已在使用），制定了區(qū)分戰(zhàn)略，并已采取了

24、第一步行動(dòng),最終成果很明確（原型已經(jīng)完成），和/或取得了試點(diǎn)用戶的極大興趣，已采用了關(guān)鍵措施以保持區(qū)分（如，申請(qǐng)專利）,最終成果基本完成（如，原型已可以成批生產(chǎn)），和/或取得了試點(diǎn)用戶的合同，已采用了大量的措施以保持區(qū)分（如，申請(qǐng)專利已獲批準(zhǔn)）,管理隊(duì)伍,沒有特別經(jīng)驗(yàn)/能力的個(gè)人,沒有特別經(jīng)驗(yàn)/能力的小組，有少量特別經(jīng)驗(yàn)/能力個(gè)人,一個(gè)小組成員有特別經(jīng)驗(yàn)/能力,多個(gè)小組成員有特別經(jīng)驗(yàn)/能力，但都沒有包括所有領(lǐng)域,小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗(yàn)/能力,小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗(yàn)/能力，并為公司提供了高資歷的人員,市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng),沒有市場(chǎng),小型且在萎縮的市場(chǎng),小型或正在萎縮的大型市場(chǎng),小型增長(zhǎng)或大型

25、穩(wěn)定的市場(chǎng),小型高增長(zhǎng)或大型增長(zhǎng)市場(chǎng),大型高增長(zhǎng)市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)很激烈,競(jìng)爭(zhēng)激烈，或短期預(yù)計(jì)如此,中等競(jìng)爭(zhēng)或在短期預(yù)計(jì)如此，在中長(zhǎng)期預(yù)計(jì)出現(xiàn)激烈競(jìng)爭(zhēng),短期競(jìng)爭(zhēng)不激烈或預(yù)計(jì)如此，中長(zhǎng)期預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈,短期競(jìng)爭(zhēng)不激烈或預(yù)計(jì)如此，中長(zhǎng)期預(yù)計(jì)中等競(jìng)爭(zhēng),沒有競(jìng)爭(zhēng)或預(yù)計(jì)短期如此，中長(zhǎng)期預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)不激烈,營(yíng)銷和銷售,沒有4P（產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷）或做得很差?？傮w營(yíng)銷戰(zhàn)略不明確或沒有說服力,缺3P或做得很差。只有個(gè)別想法，但總體營(yíng)銷戰(zhàn)略不明確或不夠有說服力,缺2P或做得很差。只有初略的營(yíng)銷戰(zhàn)略，但差距明顯,缺1P或做得很差。有明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略，但差距明顯,4P都做得到了，總體營(yíng)銷戰(zhàn)略完整、明確且統(tǒng)一,4P都做得很好，總體營(yíng)銷戰(zhàn)略很有說服力，也很有吸引力（可以預(yù)計(jì)取得很高的市場(chǎng)滲透率）,商業(yè)計(jì)劃評(píng)估表(2/2),得分:,業(yè)務(wù)體系/組織,0,2,4,6,8,10,