1、北京萬通發(fā)展戰(zhàn)略項目 內(nèi)部評估報告,目錄 整體績效評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,企業(yè)文化,策略,人力資源架構(gòu),業(yè)務(wù)流程,技術(shù)架構(gòu),組織架構(gòu),總體評估看來，萬通員工對公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化的認(rèn)同度較高，但是對于企業(yè)的管理架構(gòu)和執(zhí)行能力存在較大的意見,- 內(nèi)部技能評估 -,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,萬通員工對于企業(yè)文化、企業(yè)策略的認(rèn)同程度比較高,組織構(gòu)架,企 業(yè) 文 化,企 業(yè) 策 略,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完

2、全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,萬通員工調(diào)查反映意見較多在于人力資源管理和企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程方面,業(yè)務(wù) 管理 流程,人力資源管理,企業(yè)策略,企業(yè)文化,技術(shù)構(gòu)架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,企業(yè)策略：萬通員工普遍認(rèn)同企業(yè)在行業(yè)發(fā)展趨勢和經(jīng)營目標(biāo)方面的把握，但是80的人對于萬通的財務(wù)計劃的有效性和明確性表示質(zhì)疑,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基

3、本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,業(yè)務(wù)流程：員工對于信息共享、沖突的解決和溝通意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,企業(yè)文化：萬通的員工對于萬通有明顯的自豪感和主人翁精神，但是認(rèn)為企業(yè)在員工激勵、鼓勵人才多樣化發(fā)展和員工參與企業(yè)管理方面存在問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,組 織 構(gòu) 架,技術(shù)與組織架構(gòu)：萬通員工調(diào)查中有67的員工不認(rèn)同I

4、T投資已經(jīng)足夠達(dá)到應(yīng)有要求的說法,IT 技 術(shù) 構(gòu) 架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,人力資源：員工問卷調(diào)查反映出萬通人力資源管理方面存在的問題比較集中,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,高層管理人員對于萬通的流程管理意見較大，中層干部更關(guān)注企業(yè)技術(shù)構(gòu)架上的短板，一般業(yè)務(wù)人員對公司人力資源管理和流程管理意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全

5、不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,總部人員認(rèn)為萬通在業(yè)務(wù)和管理流程控制上不夠順暢，項目人員則認(rèn)為在技術(shù)構(gòu)架上缺乏充分的建設(shè)和支持。,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,在公司5年以上的老員工對于公司策略和企業(yè)文化的認(rèn)同度比較高，但是在公司3年以上的員工普遍對于萬通的流程管理、技術(shù)構(gòu)架、人力資源管理意見較大,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）

6、、非常同意（5）,1. 整體績效評估,目錄 業(yè)務(wù)能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,萬泉項目的業(yè)務(wù)價值鏈中，土地選擇、前期項目策劃和營銷管理方面均體現(xiàn)了萬通的優(yōu)勢，但后期項目策劃和服務(wù)方面也顯示出了不足之處,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,- 萬泉項目業(yè)務(wù)能力評估 -,中關(guān)村高科技園區(qū) 綠化帶 西三環(huán)四環(huán)之間，交通便利,低密度 多層帶電梯 板樓 市場先機(jī),新新家園 CEO官邸 廣告宣傳,低開高走,開發(fā)周期長 后期無新意,三期面臨周邊項目價格競爭,投訴率高 無客戶服務(wù)專人,招標(biāo)采購

7、高綠化率 領(lǐng)先的設(shè)計思想,一、二期部分投資人/項目經(jīng)理套現(xiàn)撤出,新城項目在前期項目策劃、管理方面同樣具有優(yōu)勢，但土地和銷售方面表現(xiàn)不足,- 新城項目業(yè)務(wù)能力評估 -,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,CBD 抗風(fēng)險力強(qiáng) 東三環(huán)沿線,市場先機(jī) 居住性概念 與香港置地成功合作 與國際先進(jìn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)合作,引入香港管理經(jīng)驗,廣告宣傳 合資概念,土地持有期長 財務(wù)費用高,周邊項目競爭激烈,亞運項目的業(yè)務(wù)能力與前兩個主要項目的優(yōu)劣勢特點極其相同,- 亞運項目業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,亞運商圈 奧運概念 原生地 獨特/稀缺性 四

8、五環(huán)之間，交通便利,大綠地 別墅/聯(lián)體別墅,職責(zé)明確 系統(tǒng)化強(qiáng) 招標(biāo)采購,新新家園 廣告宣傳,土地成本較高,資料來源：瑞通管理分析,龍山項目上策劃和營銷具有優(yōu)勢，土地和項目管理存在不足,- 龍山項目業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,軌道交通,土地評估值虛增 土地持有期長，財務(wù)費用高 周邊環(huán)境為工業(yè)區(qū)及鐵路 遠(yuǎn)離城區(qū),連排別墅 第二居所 小區(qū)/建筑單體設(shè)計及材料領(lǐng)先,新新家園 營銷創(chuàng)意-走遠(yuǎn)一點 彈性物業(yè)管理費,準(zhǔn)現(xiàn)房銷售,經(jīng)驗不足 與其他項目交流不夠,資料來源：瑞通管理分析,新概念住宅有別于其它傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，整個價值鏈均具有新意，但諸多方面亦存在不足,- 新概念住宅

9、業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,根據(jù)客戶的需求選擇,強(qiáng)調(diào)個性化設(shè)計 滿足客戶的特定需要 預(yù)制集成,小規(guī)模，多地域 境外加工部件，國內(nèi)施工、安裝 建立采購中心，與國外廠家密切聯(lián)系,網(wǎng)上預(yù)選 門市簽約 網(wǎng)上修改、監(jiān)督工程進(jìn)度 根據(jù)樣品，個性化調(diào)整,建立客戶網(wǎng)絡(luò) 現(xiàn)有簽約客戶1家、意向6家 在龍山建有15個樣品間,擬建客戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng) 通過成立俱樂部建立客戶聯(lián)系 擬進(jìn)行客戶跟蹤服務(wù),如向其他開發(fā)商購置土地價格會比較高 其他開發(fā)商可否同意單建別墅尚有待實踐檢驗,成本高于傳統(tǒng)建筑模式,建立俱樂部與房屋開發(fā)是不同的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)成立不同的機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行操作管理,木制結(jié)構(gòu)比剛混結(jié)構(gòu)價

10、值到底是高還是低,資料來源：瑞通管理分析,全新的商業(yè)模式 顧客導(dǎo)向,戰(zhàn)略實施的計劃不完善,本部的業(yè)務(wù)能力只剩下土地選擇和項目前期策劃，但土地購置能力上同樣不足,- 本部業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,除龍山外，現(xiàn)有項目處于市場熱點地區(qū) 現(xiàn)有地塊各具成功特色,龍山、新城國際土地持有時間較長 所獲得的土地沒有價格優(yōu)勢,設(shè)計理念比較超前 項目品牌效應(yīng)明顯,資料來源：瑞通管理分析,思想領(lǐng)先，探索先進(jìn)的經(jīng)營模式 積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)交流,整體市場調(diào)研不連貫 政策研究不充分,企業(yè)形象宣傳的社會認(rèn)同性較強(qiáng),綜合各主要項目的業(yè)務(wù)能力可以得出，萬通的核心技能是項目策劃和營銷管理，但弱項

11、是項目管理、客戶服務(wù)和土地購置,- 整體業(yè)務(wù)能力評估 -,2.業(yè)務(wù)能力評估,存在的主要問題,萬通成功之處,準(zhǔn)確把握地塊的價值 能夠預(yù)期市場發(fā)展趨勢,與其他開發(fā)商相比，萬通沒有獲取土地的優(yōu)勢 土地置留時間較長,成功樹立項目品牌 注重項目市場研究 項目策劃能力教強(qiáng) 設(shè)計思想比較超前,項目間資源調(diào)配受合作方式影響 不同項目的經(jīng)驗教訓(xùn)沒有共享 項目管理能力不均衡,注重企業(yè)形象宣傳 廣告宣傳效應(yīng)明顯 注重把握市場動態(tài) 市場運作能力較強(qiáng),注重銷售手法,客戶關(guān)系管理薄弱 客戶價值研究不足,資料來源：瑞通管理分析,在思想和實踐上積極探索新型商業(yè)模式 積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)交流,新模式的實施能力有待檢驗 對整體市場和政策

12、研究不充分,北京CBD、亞運村和中關(guān)村構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)的三大熱點，其中亞運村為已持續(xù)多年的熱點，而CBD及中關(guān)村為新興熱點，競爭日益激烈,項目名稱開發(fā)商 建外SOHO 紅石實業(yè) 現(xiàn)代城 紅石實業(yè) 新城國際萬通集團(tuán) 世貿(mào)國際奧中基業(yè) 國際花園深圳金地 財富中心香江國際 旺座 天亞物業(yè) 陽光100 銀信光華 宅.美詩 住總（中關(guān)村） 日壇.晶華 大成 ,CBD地區(qū),中關(guān)村地區(qū),項目名稱開發(fā)商 中海紫金苑 中海 中海雅園 中海 山水傾城 住總（中關(guān)村） 百環(huán)公寓住總（中關(guān)村）新起點 三義 錦繡大地錦繡大地 澗橋.泊屋館新紀(jì)元 光大花園 光大 美麗園 東方浩鳴 華清嘉園 華潤置地 ,資料來源: 搜房網(wǎng),

13、2.業(yè)務(wù)能力評估,中關(guān)村作為高科技產(chǎn)業(yè)基地，受到開發(fā)商的追逐，區(qū)域房地產(chǎn)市場迅速升溫，成為與CBD東西呼應(yīng)、最有人氣的熱點地區(qū)。,萬泉,美麗園,人濟(jì)山莊,新起點,華清嘉園,嘉慧苑,科技會展,韋伯時代,希格瑪,世紀(jì)豪景,光大花園,澗橋泊屋館,中海紫金苑,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,錦繡大地,2.業(yè)務(wù)能力評估,中關(guān)村周邊地區(qū)現(xiàn)有高檔住宅項目的競爭在2001年最激烈，對2002、2003年市場都將產(chǎn)生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項目對未來的市場競爭的影響未考慮在內(nèi) 假設(shè)項目開盤后在4年內(nèi)對市場競爭

14、產(chǎn)生影響,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,在同一區(qū)域內(nèi)，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，萬泉在建筑形式和密度上仍占有優(yōu)勢,中關(guān)村周邊地區(qū)高檔住宅項目平均容積率為1.3，綠化率為41%，多層、小高層約占總開發(fā)項目的1/3，適于居住，萬泉項目為多層、容積率1.3、綠化率45%，定位于高檔住宅中的高端。,萬泉,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,萬泉在中關(guān)村周邊的高檔住宅中，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端,在中關(guān)村周邊區(qū)域開發(fā)商傾向于三居，其次為二居和四居，一居、五居、和六居有少量供應(yīng)，萬泉的主力戶型為三居、四

15、居、六居，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端。,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,北京向國際化城市邁進(jìn)，而是北京與國際接軌的一個端口和標(biāo)志，的建設(shè)引起世人的關(guān)注，房地產(chǎn)項目廣受置業(yè)者青睞,新城國際,第一商城,旺座,光彩國際,京達(dá),世貿(mào),陽光100,宅.美詩,現(xiàn)代城,吉慶里,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,CBD區(qū)域現(xiàn)有高檔住宅項目的競爭在2001年最為激烈，對2002、2003年市場都將產(chǎn)生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項目對未來市場競爭的影響未考

16、慮在內(nèi) 假設(shè)項目開盤后在4年內(nèi)對市場競爭產(chǎn)生影響,新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,在同一區(qū)域內(nèi)，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，新城在建筑設(shè)計和密度上亦占有優(yōu)勢,CBD區(qū)域高檔公寓項目容積率較高，平均為4.8，高層建筑占總開發(fā)項目近90%，綠化率平均為36%，體現(xiàn)了商務(wù)中心區(qū)的公寓特色，新城國際項目設(shè)計上引入國際招標(biāo)、新型的環(huán)行樓體設(shè)計，國際公寓部分容積率為3.6、綠化率為43%，領(lǐng)先于市場,新城,新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,單位：個,單位：個,2.業(yè)務(wù)能力評估,在戶型設(shè)計上，新城國際滿足系列化需求，但不強(qiáng)調(diào)鬧市中的大面積設(shè)計

17、，定位于市場廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，具有其合理性,在CBD區(qū)域開發(fā)商傾向于二居、三居戶型，四居和一居有一定供應(yīng)，而五居只有一個項目，新城國際項目戶型有一居、二居、三居、四居，在戶型選擇上針對市場廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn),新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務(wù)能力評估,目錄 組織能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,比較萬通組織結(jié)構(gòu)發(fā)展特點，萬通目前正處于項目制分權(quán)管理階段，由單一項目轉(zhuǎn)向多項目分頭并進(jìn)階段,- 組織結(jié)構(gòu)評估 -,創(chuàng)業(yè)初期 的萬通,目前的萬通， 項目制分權(quán)管理,未來的萬通 ？,資料來源: 瑞通管理分析,3. 組織能力

18、評估,縱觀萬通目前組織機(jī)構(gòu)，總部35人、項目73位派出人員，外加200人以上項目招聘及合作方人員，表現(xiàn)了萬通主要職能各項目獨立運作循環(huán)的特點,- 組織結(jié)構(gòu)評估 -,發(fā)展大廈,董事會,財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,業(yè)務(wù)發(fā)展部,工程預(yù)算部,財務(wù)管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,總經(jīng)理辦公室,人事行政部,法 律 部,會 計 部,廣場房地產(chǎn),世界房地產(chǎn),新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),東潤科技發(fā)展,京伯房地產(chǎn),新概念集成住宅,萬置房地產(chǎn),8人,1人,4人,5人,7人,3人,7人,8人,1人,2人,11人 30人,13人 59人,13人 49人,16人,20人 29人,2人,13人,22人,主要

19、項目73人， 另有合作方和項目 招聘人員224人,資料來源: 萬通,3. 組織能力評估,實質(zhì)上，各項目的獨立運作導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，信息和資源難以共享，不但明顯增加了人工成本，而且大大提高了學(xué)習(xí)成本，不利于人員管理和知識管理,萬泉項目人員構(gòu)成（72人）,亞北項目人員構(gòu)成（62人）,萬置項目人員構(gòu)成（49人）,龍山項目人員構(gòu)成（41人）,資料來源: 萬通 (注：項目招聘的銷售人員包括部分銷售代理),3. 組織能力評估,萬通經(jīng)過多年的實踐和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)從功能制轉(zhuǎn)為放權(quán)的項目制為主,完全放權(quán)管理,銷售,市場,客服,預(yù)算,財務(wù),CBD項目,工程,預(yù)算,財務(wù),工程,龍山項目,萬泉項目,預(yù)算,財

20、務(wù),工程,銷售,市場,前期,銷售,市場,前期,其他,其他,其他,總經(jīng)理,預(yù)算,財務(wù),亞北項目,工程,銷售,市場,前期,其他,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,財務(wù),總經(jīng)理,人力資源,工程預(yù)算,工程管理,市場策劃,物資采購,功能型集中管理,每個功能要為所有項目提供服務(wù),其他,盡管目前組織的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了靈活反應(yīng)的優(yōu)點，但是同時增加了管理的成本，資源分散,功能制的特點,優(yōu)點 總部對于項目的監(jiān)控能力強(qiáng) 便于統(tǒng)一調(diào)配公司的財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)能力 側(cè)重技巧的培養(yǎng)，便于形成公司的統(tǒng)一能力和資源共享 缺點 項目的權(quán)利和責(zé)任不夠明晰，責(zé)任難以落實 決策執(zhí)行的層次多，效率較低 項目管理的靈活性不高，市場反應(yīng)

21、慢 項目自身能力弱,優(yōu)點 項目管理的靈活性高，市場反應(yīng)能力強(qiáng) 決策執(zhí)行的層次少，效率高 權(quán)責(zé)明晰， 權(quán)利和責(zé)任直接落實到人 缺點 總部對于項目的監(jiān)控能力弱化 項目能力分散，不利于形成公司的整體能力 項目之間資源難于共享，經(jīng)驗和教訓(xùn)共享不足,項目制的特點,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,績效管理結(jié)合企業(yè)文化是凝聚、吸引優(yōu)秀人才的最重要管理手段之一,- 典型績效管理-,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略 1.2 年度業(yè)務(wù)計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結(jié)果反饋 3.2 績效考評指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標(biāo)準(zhǔn),2.1 年度考評計劃 2.2 個人目標(biāo)設(shè)定,4.1 個人績

22、效指標(biāo)與上司業(yè)績掛鉤 4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金 5.2 員工工資調(diào)整 5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃 5.4 培訓(xùn) 5.5 持續(xù)發(fā)展計劃,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,- 萬通績效管理體系現(xiàn)狀-,資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略 1.2 年度業(yè)務(wù)計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結(jié)果反饋 3.2 績效考評指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標(biāo)準(zhǔn),2.1 年度考評計劃 2.2 個人目標(biāo)設(shè)定,4.1 個人績效指標(biāo)與上司業(yè)績掛鉤 4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金 5.2 員工工資調(diào)整 5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃 5.4 培訓(xùn) 5.

23、5 持續(xù)發(fā)展計劃,計劃中 正在做 改善中,在公司戰(zhàn)略沒有確立或者面臨重大調(diào)整的情況下單純追求績效管理的細(xì)節(jié)調(diào)整只能是本末倒置，缺乏根本的戰(zhàn)略支撐和指標(biāo)設(shè)定依據(jù)，結(jié)果不會理想,3. 組織能力評估,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立對于績效管理的成敗至關(guān)重要。萬通現(xiàn)有的考核體系在指標(biāo)設(shè)定方面存在明顯的不足,- 萬通考核指標(biāo)存在的問題-,- 典型關(guān)鍵績效指標(biāo)體系-,只考慮了財務(wù)指標(biāo) 缺乏對客戶、學(xué)習(xí)和成長等方面的考慮，對內(nèi)部經(jīng)營過程重視不夠 財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而其他指標(biāo)是優(yōu)先指標(biāo) 對過程監(jiān)控不理想，使得考核體系不科學(xué),資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,3. 組織能力評估,萬通在人員招聘和人事政策上基本能夠獲得員工

24、的認(rèn)可。人力資源管理的執(zhí)行能力不是主要問題。,員工調(diào)查表明萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資回報以及知識管理方面存在較大的問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,員工對于萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資上的意見集中體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向和員工利益之間存在矛盾。,3. 組織能力評估,萬通曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)高收入企業(yè)，但是近三年工資水平基本沒有調(diào)整，目前僅處于行業(yè)中等水平,3. 組織能力評估,萬通的技術(shù)人員：工齡長的薪資可以達(dá)到行業(yè)中、高等水平。,萬通副總級：工資基本在行業(yè)中等水平。,萬通項目經(jīng)理：對薪資反映的意見多。

25、,- 北京2001年房地產(chǎn)行業(yè)薪資調(diào)查（月薪、稅后）-,資料來源：萬通2001年度房地產(chǎn)行業(yè)薪資調(diào)查及瑞通管理分析,單位：人民幣 元,注：萬通目前大部分崗位的薪資處于行業(yè)中等水平。,人力資源管理在組織中的重要性和復(fù)雜性通常體現(xiàn)在四個不同的層面,行政管理,確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性,戰(zhàn)略制定支持,人力資源能力作為策略決策的重要考量因素。,組織變革推動,整合人力資源能力以配合策略實施,.,員工支持,提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制與架構(gòu),人力資源管理 的復(fù)雜性,- 人力資源管理職能 -,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,萬通目前人力資源管理現(xiàn)狀表明，人力資源在戰(zhàn)略制定和組織

26、變革方面的缺乏參與，導(dǎo)致組織和戰(zhàn)略的脫節(jié)，有好的想法，但缺乏執(zhí)行能力,組織變革推動 （很少參與）,員工支持 （部分實現(xiàn)）,參與戰(zhàn)略討論 在商業(yè)決策上給予人員需求的建議,以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇管理層 持續(xù)的規(guī)劃,戰(zhàn)略制定支持 （很少參與）,行政管理 （基本完善）,人力投資管理 企業(yè)文化管理,整合員工能力和組織目標(biāo) 人員補(bǔ)充戰(zhàn)略,為潛在業(yè)務(wù)機(jī)會維持人員關(guān)系渠道,確認(rèn)組織的能力 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需能力計劃人員設(shè)置,根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員 多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢,團(tuán)隊建設(shè) 培訓(xùn)評估 交叉培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè) 職業(yè)建議,組織激勵 團(tuán)隊激勵 獎勵系統(tǒng) 工作設(shè)計,新職介紹 確認(rèn)支持群體,確

27、認(rèn)不同流程的功能交叉部分 針對內(nèi)部能力的彈性工作設(shè)計,管理員工多樣性 確認(rèn)有效招聘途徑 開展招聘和選擇工作,介紹情況 績效反饋 技能評估 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 職業(yè)生涯 申訴程序,員工政策培訓(xùn) 彈性獎勵 個人績效獎勵,離職面談 離職補(bǔ)償,確認(rèn)空缺職位 監(jiān)控人員配置 批準(zhǔn)工作設(shè)計 說明組織架構(gòu),招聘程序 求職者管理 有效挑選流程 最低資格 替代程序 確認(rèn)潛在的外部資源合作者,員工數(shù)據(jù)管理 保密程序 為管理者提供信息 確保信息的連貫性 員工管理溝通 員工手冊 改善紀(jì)律 管理政策溝通和培訓(xùn) 確保合法性,補(bǔ)償系統(tǒng) 獎勵管理,退休系統(tǒng) 失業(yè)稅 工作中止程序,資料來源：內(nèi)部訪談及瑞通管理分析,3. 組織能力評估,一個

28、成功的變革管理通常需要四個方面的成功要素支持,實施工具,工作流/程序設(shè)計 工作/組織設(shè)計 溝通計劃 培訓(xùn)和整體實施支持,業(yè)務(wù)模式發(fā)展 項目管理 程序管理 變革準(zhǔn)備評估 變革計劃 影響評估 成功步驟,變革導(dǎo)向,導(dǎo)向,參與,可行,領(lǐng)導(dǎo),資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,對萬通變革準(zhǔn)備情況進(jìn)行評估，盡管萬通的領(lǐng)導(dǎo)層和員工對變革有所準(zhǔn)備，但是變革方案和輔助變革工具不具備的情況下，變革具有極大風(fēng)險,導(dǎo)向,1. 不同的變革方式在管理者的頭腦中整合。 2. 不同的變革方式在員工的頭腦中整合。 3. 管理優(yōu)先考慮資源的應(yīng)用。 4. 變革的協(xié)作 (左手要知道右手在干什么。) 5. 從整體上把握所有項目

29、的成本和收益。,領(lǐng)導(dǎo),高級管理者: 1. 作為值得尊敬的行為典范。 2. 強(qiáng)烈地支持變革。 3. 經(jīng)理和主管有責(zé)任為成功的變革作出貢獻(xiàn)。 4. 對領(lǐng)導(dǎo)層的變革提供指導(dǎo)和建議。 5. 對于變革所作的有效溝通。(原因、好處、戰(zhàn)略).,參與,受到變革影響的人: 1. 以合理的方式參與變革過程。 2. 相信他們的意見和想法獲得關(guān)注和反饋。 3. 理解變革的需求。 4. 相信變革對于企業(yè)有利。 5. 獲得有效的溝通 (及時、相關(guān)、真實)。,可行,1. 重新設(shè)計流程，以去除不增值的活動。 2. 機(jī)構(gòu)重組，以適應(yīng)新的需求。 3. 確定新的組織所需要的能力。 4. 針對新的技能和行為需求所進(jìn)行的培訓(xùn)。 5.

30、設(shè)計適應(yīng)新的組織需求的績效管理和薪籌體系。,評估范圍:：1=強(qiáng)烈反對 2=不同意 3=中立4=同意5=非常同意,Total,Total,Total,Total,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,目錄 財務(wù)能力評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,萬泉項目的現(xiàn)金流分析表明，按照目前的業(yè)務(wù)預(yù)測萬泉具有良好的投資回報，內(nèi)部收益率（年平均投資回報率）預(yù)期可以達(dá)到35%，項目凈現(xiàn)值7500萬人民幣,資料來源：

31、萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,萬泉項目現(xiàn)金流與投資回報分析 -,內(nèi)部收益率（IRR）= 35% 凈現(xiàn)值（NPV）= 7500萬人民幣 （息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,因萬泉一期和二期均已成功售出，因此三期的降價風(fēng)險和銷售延后風(fēng)險對整體項目的影響不是非常嚴(yán)重，但凈現(xiàn)值的損失風(fēng)險也會達(dá)到1000-2000萬人民幣,萬泉項目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務(wù)能力評估,亞運項目按預(yù)測也

32、比較樂觀，年平均投資回報率可達(dá)到36%，項目凈現(xiàn)值8370萬人民幣,資料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,亞運項目投資回報分析 - （內(nèi)部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,內(nèi)部收益率（IRR）= 36% 凈現(xiàn)值（NPV）= 8370萬人民幣 （息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅；以33.3%的股權(quán)計算）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,但是，亞運項目的降價和銷售滯后風(fēng)險對投資回報的影響較大，15%的降價損失將到這一項目失去投資價值,亞運項目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資

33、料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務(wù)能力評估,新城國際項目周期較長，投資回報預(yù)期低于其他兩個項目，內(nèi)部收益率預(yù)期20%，凈現(xiàn)值1億400萬人民幣,新城項目投資回報分析 - （內(nèi)部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,資料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,內(nèi)部收益率（IRR）= 20% 凈現(xiàn)值（NPV）= 1億400萬人民幣 （凈現(xiàn)值是項目開始年1994年的數(shù)值；此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務(wù)能力評估,新城國際項目對未來的現(xiàn)金收入預(yù)期依賴較大，降價風(fēng)險和銷售滯后風(fēng)險同樣存在,新城項目敏感性分析 -

34、,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,凈現(xiàn)值 單位：萬元,內(nèi)部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務(wù)能力評估,整體來講，萬通在1994-2001年期間一直為現(xiàn)金流出期，2002年之后萬通將有大額現(xiàn)金回流。萬通同樣面臨現(xiàn)金富余期的現(xiàn)金管理問題,- 萬通未來現(xiàn)金流動和資金需求分析 -,資料來源：萬通各項目公司和財務(wù)部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,三個項目整體內(nèi)部收益率為23%； 1994年凈現(xiàn)值是2億7600萬人民幣，若以2000年的價值折算，為3億6800萬人民幣 （此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但有考慮土地增值稅）,單位：

35、萬元,4. 財務(wù)能力評估,縱觀信息技術(shù)在企業(yè)中的各項應(yīng)用，IT技術(shù)和信息系統(tǒng)將帶來眾多領(lǐng)域的增值機(jī)會,顧客,銷售商,企業(yè),第一層供應(yīng)商,第X層供應(yīng)商,信息,產(chǎn)品,需求方,供應(yīng)方,企業(yè),eProcurement（電子采購） 供應(yīng)鏈協(xié)作 B2B Exchange（電子交易平臺）,ERP （企業(yè)資源計劃） Enterprise Portal( 企業(yè)門戶） eDesign（電子化設(shè)計）,CRM （客戶關(guān)系管理） eRetail （網(wǎng)上分銷 ） eService（電子化售后服務(wù)）,提高 銷售,降低成本,資料來源：瑞通管理分析,- IT應(yīng)用機(jī)會分析-,4. 財務(wù)能力評估,評估萬通的信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀，萬通有

36、許多值得投資和完善的領(lǐng)域,資料來源：瑞通管理分析,萬通已經(jīng)建成信息發(fā)布和信息交互為主的企業(yè)網(wǎng)站,目前的技術(shù)架構(gòu)主要支持辦公自動化為主的的內(nèi)部局域網(wǎng),萬通至今仍然沒有系統(tǒng)實施ERP管理軟件以及ERP基礎(chǔ)之上的供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和客戶關(guān)系管理軟件，這將使萬通在未來的競爭中處于劣勢。盡管，目前萬通開始嘗試CRM管理軟件，但是如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，單純實施了沒有ERP等相關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、預(yù)算、項目信息支持的CRM系統(tǒng)，效果很難達(dá)到預(yù)期設(shè)想,盡管萬通目前的核心技能之一是需要大量數(shù)據(jù)資料和歷史經(jīng)驗支持的項目策劃，但是目前萬通沒有系統(tǒng)的知識管理架構(gòu)，也沒有知識管理軟件的支持,- IT應(yīng)用模型與萬通現(xiàn)狀分析-,4. 財務(wù)能力評估,目錄 獲利模式評估,2. 業(yè)務(wù)能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務(wù)能力評估,5. 獲利模式評估,總體來看，萬通的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)在項目和產(chǎn)品經(jīng)營上，基本上沒有超出項目運作本身的技術(shù)研發(fā)，營銷管理和客戶服務(wù)方面尚有待加強(qiáng),銷售,項目,開發(fā)研究,服務(wù),銷售,營銷,項目管理,項目策劃,土地選購,勾畫萬通公司