1、,近日央視節(jié)目稱2010年中國物流總費(fèi)用占國內(nèi)生產(chǎn)總值比重約18%左右，比發(fā)達(dá)國家高出1倍。物流成本高企的主要原因是存在多環(huán)節(jié)收費(fèi)罰款、高漲的油價、進(jìn)城配送費(fèi)用超過長途運(yùn)輸費(fèi)用。中國物流成本占GDP的18%；日本是11%，美國是8%，歐盟是7%,日本地震影響全球汽車供應(yīng)鏈,一只蝴蝶在熱帶雨林扇動翅膀，引發(fā)了地球另一端的暴風(fēng)雨。9.0級地震、大規(guī)模海嘯、核電站爆炸并發(fā)生泄漏，史無前例的災(zāi)難對日本經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊，包括日本支柱產(chǎn)業(yè)之一消費(fèi)電子。日產(chǎn)汽車公司4月1日宣布，其在北美的4家工廠本月將停工數(shù)天，這被視為日本大地震對汽車業(yè)供應(yīng)鏈造成影響的最新進(jìn)展。福特汽車公司也決定將一家美國工廠停工一周。

2、此前通用汽車、豐田汽車及本田汽車已陸續(xù)減產(chǎn)。 野村證券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家木內(nèi)登英對財新記者指出，從日本景氣的角度看，相比地震帶來的私人消費(fèi)下滑，更嚴(yán)重的問題在于汽車供應(yīng)鏈的中斷。 據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞報道，日產(chǎn)將在4月底前，對美國的兩家工廠停工6天，對墨西哥的兩家工廠停工5天。日本國內(nèi)發(fā)動機(jī)工廠因震災(zāi)停工，日產(chǎn)公司決定將美國制造的發(fā)動機(jī)運(yùn)至日本。,日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)（JETRO）表示，在日本等待運(yùn)往美國的約1300輛英菲尼迪車輛受損，美國市場或?qū)⒊霈F(xiàn)庫存短缺。 受上述停工影響，日本汽車銷售協(xié)會聯(lián)合會1日公布的日本國內(nèi)3月新車銷量（除微型車外的上牌車輛）為27萬9389輛，同比減少37，是1968年出現(xiàn)該項(xiàng)統(tǒng)

3、計后，歷年3月的最大同比跌幅。 短期內(nèi)，地震對全球汽車行業(yè)的負(fù)面影響巨大。據(jù)朝日新聞報道，始于4月4日，福特對美國一家大型車組裝廠停工一周；通用已對一家工廠停工七天；豐田所有在美工廠停止加班和周六開工；本田在美國和加拿大的工廠運(yùn)轉(zhuǎn)時間減半。,比如在汽車電子部件和石化原材料領(lǐng)域，日本經(jīng)過這么多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了猶如蜘蛛網(wǎng)一般的產(chǎn)業(yè)鏈條，并牢牢掌握著其中核心部件的技術(shù)和生產(chǎn)優(yōu)勢，這也是他們長期保持國際競爭力的關(guān)鍵，更不會讓他們的競爭對手輕易掌握到。因此，如中國的家電產(chǎn)業(yè)，發(fā)展到今天，雖然擁有了一批自主品牌的產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)規(guī)模更是居世界前列，然而不可否認(rèn)的是，家電產(chǎn)品中的核心部件如顯屏等，國內(nèi)還是生產(chǎn)

4、不了，得從日本、韓國或是其他國家購買。,第一章 采購管理概述,諾基亞和愛立信的故事,人口都不到1千萬人的芬蘭和瑞典，同樣致力于科技產(chǎn)業(yè)，尤其是無線通訊產(chǎn)業(yè)，培養(yǎng)出世界級的企業(yè)。全球最大手機(jī)制造商諾基亞（Nokia）之于芬蘭，全世界最大無線通訊設(shè)備公司、全球第五大手機(jī)制造廠商愛立信（Ericsson）之于瑞典，儼然就是國家的代表，國人的驕傲。 2000年的一天，美國辛辛那提市大雨滂沱，雷電交加。一個閃電擊中了“飛利浦”在美國的一家工廠，10分鐘的一場大火使這家工廠損失慘重。這家工廠是最流行的手機(jī)芯片的制造商，同時供應(yīng)“諾基亞”和“愛立信”兩家手機(jī)巨頭。 第二天，兩家企業(yè)都收到了飛利浦”的加急傳真

5、，提示各位這個不幸事件，雖然沒有人員傷亡，但芯片的供應(yīng)要至少推遲一個月。瑞典的電信巨頭“愛立信”只好老實(shí)等待了，反正天災(zāi)是不可抗拒的。 當(dāng)時的“諾基亞”還不像現(xiàn)在這樣在業(yè)界有實(shí)力（當(dāng)時財富500強(qiáng)的第399名），他們從上到下的危機(jī)意識很強(qiáng)。總裁和主管采購供應(yīng)的副總裁直接飛到這家工廠，在那待了兩個星期。,他們到這家工廠后問道：“請問沒燒壞的庫存芯片和在制品的芯片有多少？我們都要了！我們不嫌少！您能否把沒有燒壞的設(shè)備搬到別的飛利浦的工廠，然后把材料、工人都轉(zhuǎn)移到那家工廠，立即開始生產(chǎn)呢？我們只要100萬的芯片?！蓖瑫r，他們還指示研發(fā)部門，迅速改變設(shè)計和制造工藝要求，在亞太區(qū)的日本和中國上海尋找新的

6、芯片供應(yīng)商開始試生產(chǎn)，把新品推出和芯片新供應(yīng)商的尋源工作一并進(jìn)行。這樣，“諾基亞”只斷貨了兩個星期，而“愛立信”的老實(shí)等待卻使之痛失市場。結(jié)果，當(dāng)年“諾基亞”每臺手機(jī)賺37美元，而“愛立信”當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)賠了12億美元。后來，“愛立信”的總裁被迫下臺，又過了一年，“愛立信”賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)，之后，SONY和“愛立信”合資生產(chǎn)“索愛”手機(jī)了。 這個真實(shí)的故事，把企業(yè)商品供應(yīng)鏈的重要性詮釋得精彩絕倫。面對同樣的危機(jī)，一家企業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)，以弱勝強(qiáng)，乘勢發(fā)展壯大；另一家卻真的危機(jī)爆發(fā)，甚至使得長期積累的技術(shù)、品牌優(yōu)勢喪失殆盡。企業(yè)如果不能重視供應(yīng)鏈的安全，即使資金再充裕，產(chǎn)品再先進(jìn)，質(zhì)量再好，品牌再知名，都不

7、能改變失敗的下場。,通用的全球化采購系統(tǒng),作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。,在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開

8、發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。,21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點(diǎn),1.產(chǎn)品壽命周期越來

9、越短 隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機(jī)的開發(fā)時間從過去的4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強(qiáng)。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場上存留時間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，給企業(yè)造成巨大壓力。例如當(dāng)今的計算機(jī)，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費(fèi)者都有些應(yīng)接不暇。,2.產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 因消費(fèi)者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競

10、爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2 000種左右增加到20 000種左右。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購買商品時仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時約為20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。,3.對交貨期的要求越來越高

11、 隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟(jì)活動的節(jié)奏越來越快。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。這一變化的直接反映就是競爭主要因素的變化。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。我們說企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應(yīng)速度。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要57年。可以想

12、象，美國的汽車制造商在市場競爭中該有多么被動。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機(jī)會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn)，很快就會被競爭對手搶占先機(jī)。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。,4. 對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高 進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。用戶已不滿足于從市場上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是一對多的關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)

13、，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的一對一（One-to-One）的定制化服務(wù)（Customized Service）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（Mass Production）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓女孩子登錄到設(shè)計她們自己的巴碧朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是

14、瑪泰爾公司第一次大量制造一個一樣的產(chǎn)品。,購買、采購、供應(yīng)的區(qū)別,采購（供應(yīng)）管理是為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟(jì)、及時地供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品，對采購、存儲、供料等一系列供應(yīng)過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、供應(yīng)物品的種類 在生產(chǎn)企業(yè)中，人們一般把物品分為三個類別： BOM ( Bill Of Material ) 是指直接進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件以及半成品等。 是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。在加工資本式行業(yè)，它表明了產(chǎn)品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及所需的數(shù)量。在化工、制藥和食品行業(yè)產(chǎn)品組成則對主要原料、中間體、輔助材料

15、及其配方和所需數(shù)量的說明。BOM是將用圖表示的產(chǎn)品組成改用婁據(jù)表格的形式表示出來，它是MRPII系統(tǒng)中計算MRP過程中的重要控制文件。,NON BOM又稱NPR ( Non Production Related ) ，即非產(chǎn)品材料，是企業(yè)中不直接進(jìn)入產(chǎn)品本身的所有產(chǎn)品。它包括車床、鍋爐等機(jī)器設(shè)備，潤滑油、冷卻液、電焊條、工具等消耗品，家具、電腦、文具等辦公用品。 Resale Product 即轉(zhuǎn)賣品，指不在本企業(yè)生產(chǎn)制造，從供應(yīng)商處采購的打有本企業(yè)商標(biāo)的成品。最具代表性的是OEM （Original Equipment Manufacturer）產(chǎn)品，即貼牌產(chǎn)品。,OEM（Origin En

16、trusted Manufacture）的基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱“代工”。 就是品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售銷售“渠道”，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒有，為了增加產(chǎn)量和銷量，為了降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式委托其他同類產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式即為OEM，承接這加工任務(wù)的制造商就被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。,采購管理的目標(biāo) 所謂保質(zhì)，就是發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商，確保采購物品貨真價實(shí)滿足質(zhì)量方面的要求，保

17、持并提高物品質(zhì)量。當(dāng)條件允許時，還應(yīng)將所購物品標(biāo)準(zhǔn)化。 所謂保量，就是確保采購物品的數(shù)量符合要求，能提供不間斷的物品供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 所謂經(jīng)濟(jì)，就是確保以最低的總成本獲得所需物品和服務(wù)，使庫存投資和損失保持最低限度，提高公司的競爭地位。 所謂準(zhǔn)時，就是確保采購物品來源于可靠的、能及時履行承諾的義務(wù)的供應(yīng)商，使物品以準(zhǔn)確的時間發(fā)送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)。如果采購的物品是計劃實(shí)施一段時間后才被送到使用地，造成生產(chǎn)線中斷，那么就算是以最低的價格去購買物品也不能接受。 所謂和諧，就是在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，由于專業(yè)化程度的不斷提高，如果沒有其他

18、部門和個人的相互合作，采購經(jīng)理的工作就不能圓滿完成。許多企業(yè)從新產(chǎn)品創(chuàng)意開始，采購部門就同營銷、設(shè)計、工程技術(shù)等部門緊密合作，通過跨職能采購團(tuán)隊的形式做出采購決策。,采購與供應(yīng)管理的目標(biāo),采購與供應(yīng)管理的目標(biāo)是在準(zhǔn)確的時間和地點(diǎn)以合適的價格和服務(wù)獲取合乎要求的商品，這個目標(biāo)可以具體表述為： 提供不間斷的物料、供應(yīng)和服務(wù)； 使庫存投資和損失保持最低限度； 保持并提高質(zhì)量； 發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商； 當(dāng)條件允許的時候，將所購物資標(biāo)準(zhǔn)化； 以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)； 在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系； 以可能的最低水平的管理費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)； 提高公司的競爭地

19、位。,采購與供應(yīng)管理的作用 （一）利潤杠桿作用 （二）資產(chǎn)收益率作用 （三）信息源作用 （四）營運(yùn)效率作用 （五）競爭力要素的作用,采購的利潤杠桿作用是指當(dāng)采購成本降低一個百分點(diǎn)時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例。這是因?yàn)椴少彸杀驹谄髽I(yè)的總成本中占據(jù)著比較大的比重，一般在50% 以上，而這個比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于稅前利潤率。例如，某公司的銷售收入為5000萬元，假設(shè)其稅前利潤率為4%，采購成本為銷售收入的50%，那么采購成本減少 1%，就將帶來25萬元的成本節(jié)約，也就是利潤上升到了225萬元，利潤率提高了12.5%?？梢?，利潤杠桿效應(yīng)十分顯著。,資產(chǎn)收益率作用是指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶

20、來的巨大作用。資產(chǎn)收益率指的是企業(yè)的凈利潤和企業(yè)總資產(chǎn)的比率，用公式表示出來就是資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn)，該公式可以轉(zhuǎn)換為： 資產(chǎn)收益率=(凈利潤/銷售收入)(銷售收入/總資產(chǎn)) 公式右邊第一個括號里的內(nèi)容我們稱之為利潤率，第二個括號里面的內(nèi)容叫做資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(投資周轉(zhuǎn)率)，這樣，資產(chǎn)收益率就可以表示為企業(yè)的利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積的形式。當(dāng)采購成本下降一定比例時，通過利潤杠桿效應(yīng)可以使利潤率提高更大的比例。另一方面，采購費(fèi)用減少，則庫存同樣數(shù)量物資占用的資金就少，即資產(chǎn)降低，這就提高了投資周轉(zhuǎn)率，兩者的乘積就是一個更大的比例，大的收益率有利于企業(yè)在資本市場的融資。,供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心

21、企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。,供應(yīng)鏈管理的意義,1、供應(yīng)鏈優(yōu)化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤，具體表現(xiàn)為： （1）、提高客戶滿意度。這是供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的最終目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的一切方式方法，都是朝向這個目標(biāo)而努力的，這個目標(biāo)同時也是企業(yè)賴以生存的根本。 （2）、提高企業(yè)

22、管理水平。供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的重要內(nèi)容就是流程上的再造與設(shè)計，這對提高企業(yè)管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業(yè)供應(yīng)鏈流程的推進(jìn)和實(shí)施、應(yīng)用，企業(yè)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化將會有極大的改進(jìn)，這些都有助于企業(yè)管理水平的提高。 （3）、節(jié)約交易成本。結(jié)合電子商務(wù)整合供應(yīng)鏈將大大降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。,（4）、降低存貨水平：通過擴(kuò)展組織的邊界，供應(yīng)商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產(chǎn)，及時補(bǔ)充，因此企業(yè)已無必要維持較高的存貨水平。 （5）、降低采購成本，促進(jìn)供應(yīng)商管理。由于供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購信息，應(yīng)用于采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有

23、更高價值的工作。 （6）、減少循環(huán)周期。通過供應(yīng)鏈的自動化，預(yù)測的精確度將大幅度的提高，這將導(dǎo)致企業(yè)不僅能生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，而且能減少生產(chǎn)的時間，提高顧客滿意度。 （7）、收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業(yè)能履行它們的合同，增加收入并維持和增加市場份額。 （8）、網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。供應(yīng)鏈本身就代表著網(wǎng)絡(luò)，一個企業(yè)建立了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本身 就已經(jīng)建立起了業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。,2、通過供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益： （1）、總供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%； （2）、中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%； （3）、訂單滿足提前期縮短2535%； （4）、中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提

24、高超過10%； （5）、績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高1520%； （6）、中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%； （7）、績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持4065天的優(yōu)勢。,2007年，中國制造業(yè)有172類產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的電話和鞋、超過三分之一的彩電、箱包等都產(chǎn)自中國。在全球供應(yīng)鏈中，中國制造業(yè)的國際地位主要體現(xiàn)在總量上，但卻處于供應(yīng)鏈的最低端。物流學(xué)家王之泰說，全球供應(yīng)鏈成“”型，被稱為微笑曲線，高科技和服務(wù)業(yè)占據(jù)了兩個高端，而目前在我國高速發(fā)展的制造業(yè)則處于供應(yīng)鏈的最低端。 出口產(chǎn)品附加值低、技術(shù)含量低 我國大多數(shù)出口制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以低端

25、為主，主要是勞動密集型和技術(shù)含量低的產(chǎn)品，附加價值低，增值率僅為約26.23%，比美國、日本及德國分別低22%、22%和11%。供應(yīng)鏈中高附加值的部分處于供應(yīng)鏈的兩端，一端是研發(fā)與核心技術(shù)，但據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的公報，2005年我國研發(fā)經(jīng)費(fèi)只占GDP的1.3%，這與5%的世界平均水平整理相比差得很遠(yuǎn)，另一端是渠道和品牌，在2007年評出的全球100大品牌中，美國、日本、德國占了2/3，亞洲僅有9個品牌入圍，中國無一上榜。我國從傳統(tǒng)的玩具產(chǎn)業(yè)到高新技術(shù)的電子信息產(chǎn)業(yè)，都基本沒有擁有自己的品牌，而持續(xù)地為世界各大廠商做OEM產(chǎn)品。目前中國出口制造企業(yè)都不具備在這兩端的控制能力，即在附加值高的研發(fā)、設(shè)

26、計、銷售等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上幾乎沒有地位可言。 中國處于全球供應(yīng)鏈的低端，地位低，分享利益少,采購組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,采購部門在企業(yè)組織中的地位 （一）采購部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理,總經(jīng)理,行政副總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,產(chǎn)品管理,制造,采購,生產(chǎn)管制,倉儲,采購組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,（二）采購部門隸屬于行政部副總經(jīng)理,總經(jīng)理,行政副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,采 購,財務(wù),人事,生產(chǎn) 管制,制造,品管,倉儲,采購組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,（三）采購部門直接隸屬于總經(jīng)理,采購組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,（四）采購部門隸屬于資材部,總經(jīng)理,資料部副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,生產(chǎn)副總經(jīng)理,采購部長,復(fù)合型關(guān)

27、系 這種組織結(jié)構(gòu)是在總部和各事業(yè)部均設(shè)置供應(yīng)部門，一般應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)、跨國公司等,供應(yīng),事業(yè)部B,事業(yè)部A,銷售,生產(chǎn),供應(yīng),生產(chǎn),總經(jīng)理,銷售,供應(yīng)部門,其余職能部門,采購管理體制,從90年代開始，越來越多上規(guī)模企業(yè)的采購部在組織架構(gòu)上采取了所謂的戰(zhàn)略采購模式，即將對外招標(biāo)談判簽訂合同與日常訂單跟蹤，內(nèi)部溝通在組織上分開，形成戰(zhàn)略采購組與操作采購組，其它的名稱對應(yīng)還有商務(wù)組和操作組。我的一個客戶向華為學(xué)習(xí)也把采購部分為專家團(tuán)與采購組兩個部分，分別是專家團(tuán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇、談判，以及采購組負(fù)責(zé)跟蹤訂單。,戰(zhàn)略采購組織的問題： 從組織機(jī)構(gòu)的三個功能看戰(zhàn)略采購組織的問題： 一、專業(yè)化，即將組織機(jī)構(gòu)的

28、業(yè)務(wù)活動分為職能、職業(yè)和工作任務(wù)。操作組由于沒有了談價權(quán)，在緊急采購等方面與供應(yīng)商的溝通處于劣勢，斷貨率上升。 二、協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)是整合的同義詞。 三、控制，一個控制系統(tǒng)需要兩個基本要素：一是力量基礎(chǔ)，二是控制機(jī)制。采購管理者沒有因?yàn)閼?zhàn)略采購組織的分開而獲得更多力量，操守問題也沒有因?yàn)閼?zhàn)略采購組織上的分開而減少，因?yàn)殡m然同一供應(yīng)商由不同的采購員接觸，但行賄的動機(jī)并沒有改變，只是行賄比例略有變化。在實(shí)踐中，采購過程分成兩個部分帶來的是對外談判弱勢和對內(nèi)溝通的障礙。其監(jiān)控功能也值得懷疑。,企業(yè)采購人員應(yīng)具備的素質(zhì),一）采購人員思想品德素質(zhì) 1、胸懷坦白，大公無私。 2、有很強(qiáng)的工作責(zé)任心和敬業(yè)精神。

29、3、樹立良好的職業(yè)道德，把企業(yè)的利益放在首位，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)。 4、承受訓(xùn)練的毅力。采購工作是一項(xiàng)重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內(nèi)、外方方面面的人打交道，經(jīng)常會受到來自企業(yè)內(nèi)外的“責(zé)難”，采購人員具有應(yīng)付復(fù)雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。,（二）采購人員知識素質(zhì) 政策、法律知識。政策、法律知識包括國家出臺的各種相關(guān)法律、價格政策、專營方向，維護(hù)國家與企業(yè)利益。 1、市場學(xué)知識。了解消費(fèi)者需要，掌握市場細(xì)分策略以及產(chǎn)品、價格、渠道、促銷方面知識，才能合理地選擇采購商品的品種，從而保證采購的商品適銷對路。 2、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識。業(yè)務(wù)知識包括談判技巧、商品

30、知識（商品功能、用途、成本、品質(zhì)）、簽約的基本知識，這是做好本職工作的關(guān)鍵，將有助于與供應(yīng)商的溝通，能主動進(jìn)行價值分析，開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。 3、社會心理。了解客戶的心理活動，把握市場消費(fèi)者的心理需求，從而提高采購工作的針對性。 4、自然科學(xué)知識。自然科學(xué)知識包括自然條件、地理、氣候、環(huán)境變化以及數(shù)理知識和計算機(jī)知識。將現(xiàn)代科技知識用于采購過程，把握市場變化規(guī)律，從而提高采購工作的效率與準(zhǔn)確性。,（三）采購人員能力素質(zhì) 知識不等于能力，國外心理學(xué)家研究表明，要辦好一件事，知識起的作用只有1/4而能力起的作用占3/4，可見能力更為重要。要干好采購工作，采購人員同樣應(yīng)具有相應(yīng)的

31、能力，我們把采購人員具備的能力歸納為： 1、分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費(fèi)者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)、知己知彼、百戰(zhàn)百勝。 2、協(xié)作能力。采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道，如與財務(wù)部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。 3、表達(dá)能力。采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達(dá)所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款

32、方式等。如果口齒不清，說話口羅嗦，只會浪費(fèi)時間，導(dǎo)致交易失敗。因此采購人員的表達(dá)能力尤為重要，是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。 4、成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細(xì)算。買品質(zhì)太好的商品，物雖美，但價更高，加大成本，若盲目追求“價廉”，則必須支付品質(zhì)低劣的代價或傷害其與供應(yīng)商的關(guān)系。因此，對于供應(yīng)商的報價，要結(jié)合其提供的商品的品質(zhì)、功能、服務(wù)等因素綜合分析，以便買到適宜的商品。 5、預(yù)測能力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應(yīng)根據(jù)各種產(chǎn)銷資料及與供應(yīng)商打交道中供應(yīng)商的態(tài)度等方面來預(yù)測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數(shù)量等。,課外閱讀：采購人員的5素質(zhì),現(xiàn)在的采購已經(jīng)是多遠(yuǎn)化，跨國家、跨地區(qū)的采購，因此采購人員要有很好的外語溝通技巧，隨時關(guān)注供應(yīng)鏈領(lǐng)域所發(fā)生的事件如原材料價格波動、氣候波動等，對與影響因素