1、能力模型在人力資源管理中的應用,北京百森咨詢有限公司,Copyright by BESON Consulting, All rights reserved,能力應用到人力資源管理的各個方面,崗位 能力要求,績效指標 能力指標,日常 輔導,年終績效評價 年終能力評價,績效等級水平 年終獎金水平,學習課程階梯 學習課程測試,培訓學習設計與 實施,同崗 晉級,自學,日?？冃гu價 日常能力評價,能力評價,累計數(shù)據(jù)分析,累計數(shù)據(jù)分析,人才庫 （管理與專業(yè)）,轉(zhuǎn)崗,選拔,人才培養(yǎng)體系 輪崗、調(diào)動 學習項目設計 特定輔導,核心崗位 能力要求,競聘選拔,任命調(diào)動,績效管理重點關注價值創(chuàng)造過程的投入、過程與產(chǎn)出

2、部分,在績效指標中納入能力指標，并占一定權重 在績效計劃中，納入能力發(fā)展計劃,績效指標與計劃,績效監(jiān)控與輔導,績效評估與應用,監(jiān)控能力計劃的進展情況 對人員能力提升進行輔導,年終對能力指標進行有效評估 除應用于績效獎金之外，同時應用于員工下一年度的能力發(fā)展計劃,軟業(yè)績,個人綜合評估,員工滿意度,組織健康度,組織軟實力,德,能,勤,廉,KPI同時，也可以作為員工與其上級溝通的基準和統(tǒng)一語音,員工,員工自評并確定發(fā)展方向：根據(jù)本崗位所需要的能力標準或是發(fā)展目標崗位的能力標準對自己進行評價，找出差距和提升點 對自身的能力發(fā)展進行階段性評價：根據(jù)確定的差距和提升點方面的能力標準，進行階段性回顧，檢查自

3、身能力進步的速度和水平,直線上級,直線上級評價下級、指引發(fā)展方向：根據(jù)員工所在崗位的能力標準及其績效表現(xiàn)、日常表現(xiàn)或期望引導的目標崗位能力標準，評價員工能力差距，提出員工能力提升點，并提出發(fā)展措施建議 直線上級對員工的能力發(fā)展進行階段性評價：根據(jù)能力提升點的標準對員工的能力進行評價，監(jiān)視員工能力提升情況和能力提升計劃進展情況,將能力標準制作成便于使用和查看的卡片等或?qū)δ芰藴蚀_定合適的內(nèi)部人員標桿及其事跡，引導員工進行自我發(fā)展參照,員工與直線上級統(tǒng)一運用能力標準的語言進行對話，商討確定員工能力提升計劃，并根據(jù)這一標準定期檢視能力提升和發(fā)展情況,即定標準下的評價示例（自評、上評，上下彼此溝通的工

4、具）,志存高遠，為自己設定長遠目標 有長期為之奮斗的決心，力爭在同行中領先,立足全局，著眼未來，設定系統(tǒng)而長遠的目標 力求在實現(xiàn)個人目標的同時為組織贏得長期競爭優(yōu)勢,激情投入，具有強烈的主人翁意識，對工作激情投入 感染和帶動他人為實現(xiàn)目標而努力,對組織整體和長遠發(fā)展具有變革性影響 為組織獲得和維持競爭優(yōu)勢奠定基礎，并在一個目標實現(xiàn)的同時為下一個目標做好準備,目標視角,目標設定,執(zhí)行投入,目標實現(xiàn),評價量表（成就導向能力項，評能力級：4）,輔導：績效溝通與日常指導、日常培訓與訓練、指定書籍學習、學習方法指導等 自學：根據(jù)指定書籍自學、自己查找相關資料自學,員工能力素質(zhì)發(fā)展與提升計劃表（增強型）,

5、公司人才管理包括核心人才管理和一般人才管理,核心人才,領導干部,專家人才,新進員工,普通員工,骨干員工（后備）,H,一般人才,核心人才管理 核心人才庫（含核心人才梯隊） 核心人才培養(yǎng)發(fā)展,一般人才管理 通過員工職業(yè)生涯管理來進行實現(xiàn),能力的應用體現(xiàn)在核心人才管理的界定、梯隊建設、選拔淘汰、任用評價、培養(yǎng)發(fā)展等方面（選拔、任用、培養(yǎng)如同前面部分）,核心人才管理基礎,核心人才管理運營,核心人才選拔淘汰,核心人才培養(yǎng)發(fā)展,核心人才任用評價,核心人才薪酬激勵,核心人才管理規(guī)劃,核心人才管理規(guī)劃,組織流程,核心人才管理保障,資源平臺（含IT）,核心人才梯隊 （含規(guī)劃編制、后備）,核心人才界定 （含標準）

6、,核心人才界定的難點在于骨干員工的界定，一般主要從以下幾個方面界定（骨干員工界定為管理干部與專家人才的后備）,任職崗位職級范圍,文化認同度,績效完成情況 業(yè)績補充說明項目,對骨干員工的要求,經(jīng)理人員能力勝任程度 專家人才能力勝任程度,骨干員工評選維度,任職職級 規(guī)定職級任職年限,資格條件,選拔條件,骨干員工評選標準及工具,任職崗位職級范圍,資格條件評選維度,文化認同度評估問卷,年度績效成績 業(yè)績補充說明項目標準,經(jīng)理人員勝任能力評估問卷等 專家人才勝任能力評估問卷等,建議評選工具,文化認同度,績效完成情況 業(yè)績補充說明項目,經(jīng)理人員能力勝任程度 專家人才能力勝任程度,任職職級 規(guī)定職級任職年限

7、,20%,50%,30%,崗位職級范圍要求：關鍵崗位職級范圍 任職職級要求：三級經(jīng)理或初級專家入門職級下浮兩級，原則上任職下浮1級崗級才有資格競聘行政干部或?qū)＜胰瞬牛赂?級崗級人員競聘需符合破格條件 任職年限要求：原則上規(guī)定職級任職滿2年，有特殊貢獻的可破格為1年 績效完成情況：原則上規(guī)定連續(xù)兩年在規(guī)定職級崗位的年度績效考評結(jié)果均為良好的。業(yè)績方面有特殊貢獻的可酌情破格，行政干部破格條件為在團隊管理、管理決策等方面作出突出貢獻的，具體要素由公司領導層確定；專家人才破格條件考評期兩年內(nèi)在專業(yè)技術攻克、技術創(chuàng)新等方面獲得突出成績的，如近期獲得國家級創(chuàng)新成果獎三等及以上等獎,資格條件標準,選拔條件

8、評選維度,建議分配權重,績效完成情況,在核心人才梯隊構(gòu)建中，逐級上升的后備人才也可以明細出來，此時需要進行評價選擇,二級經(jīng)理（副）,三級經(jīng)理（正）,三級經(jīng)理（副）,骨干（干部后備）,資深專家,高級專家,專家,骨干（專家后備）,二級經(jīng)理（正）,三級經(jīng)理（正）后備,二級經(jīng)理（副）后備,二級經(jīng)理（正）后備,高級專家后備,資深專家后備,此人才梯隊數(shù)量的規(guī)劃（編制）通常根據(jù)公司戰(zhàn)略重點的變化而有所不同,針對一般人才進行員工職業(yè)發(fā)展管理，重點在于能力評估、職業(yè)規(guī)劃、培養(yǎng)發(fā)展,員工職業(yè)生涯管理模型（廣義視角）,職業(yè)路徑 機制,培養(yǎng)發(fā)展 機制,能力評估 機制,職業(yè)規(guī)劃 機制,在員工子行業(yè)生涯管理中，無論是員工

9、晉升、還是員工能力發(fā)展，都需要在評價的基礎上進行；并且在能力發(fā)展中，還需要根據(jù)標準與短板設定發(fā)展計劃并實施,能力標準,I級,職位族I,II級,III級,任職資格標準,企業(yè)員工晉升評價,能力提升途徑,能力提升系統(tǒng),員工能力短板評價,職業(yè)發(fā)展運營管理制度與流程,員工職業(yè)發(fā)展管理能力提升,企業(yè)和管理者可根據(jù)相關指引完成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書，設計并逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,示 例,74,直線經(jīng)理,在員工職業(yè)發(fā)展管理中，員工本人、直線經(jīng)理和企業(yè)分別扮演著重要角色，只有各方密切配合，才能有效推動管理者職業(yè)發(fā)展管理工作的開展,職業(yè)發(fā)展管理,公司層面,指定原則和方向 完善流程與制度 提供學習課程、資源 提供評價工具 創(chuàng)造環(huán)境和氛圍,信息傳