1、工欲善其事必先利其器-介紹管理工具,啥意思？,問題,目的,方法,08年中國代表團在奧運會上奪得多少塊金牌?多少銀牌?,科學解決問題的方法、達到事半功倍的效果,最快捷、最實用、最準確,why使用管理工具?,準確,有效,恰當,真實,該用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收獲,能用簡單的不用復雜的,工具要“使用”不要事后編套,正確,先學后用、學會再用、學以致用,how使用管理工具?,我們是怎么做的?應該怎么做?,目 錄,一、認識管理工具,二、PDCA管理循環(huán),三、5W1H應用,四、QC七大手法,一、正確認識管理工具,（3）管理的各項工具，是教我們如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解

2、決問題，無論問題的大小或如何復雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據問題的性質，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應該優(yōu)先考慮

3、。,1、序言,（4）要“靈活”應用管理工具，如果事情已經很明了,不要為管理工具而管理工具。,2、管理工具相關圖與CDA活動步驟,CDA活動步驟,選取主題,現狀分析,對策研討及計劃 設定目標,對策實施,效果確認,標準化 撰寫報告書 成果發(fā)表,一、正確認識管理工具,3、管理工具相關圖,1、PDCA的來源,現象 （1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪； （2）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四； （3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學習和抉擇,本質 我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統原理中的相

4、對封閉原則就被我們放棄了。,how （1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統原理中的相對封閉原則的實際應用方法。 （2）PDCA循環(huán)是一種科學的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。,二、PDCA管理循環(huán),from 最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經戴明博士在日本推廣應用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。,持續(xù)改進，聚砂成塔、滴水成河每次改善一點，長期效果將會十分驚人,二、PDCA管理循環(huán),以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，

5、這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，因此有人稱其為質量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。,3、四個特點,特點之一周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。,二、PDCA管理循環(huán),特點之二大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體

6、。,二、PDCA管理循環(huán),特點之三大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。,二、PDCA管理循環(huán),特點之四統計的工具 PDCA循環(huán)應用了科學的統計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現問題和解決問題的有效工具。,4、八個步驟,P階段： 分析現狀、找出問題 分析問題產生的原因 找出主要要因 擬定措施，制定計劃,D階段： 執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃,C階段： 檢查工作，調查效果,A階段： 標準化，固化成績 遺留問題轉入下期,二、PDCA管理循環(huán),結語,PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習慣。,二、P

7、DCA管理循環(huán),思考題,1、用PDCA的思路講述以自己的工作職責或本單位的工作職責 2、用PDCA的思路講述一項固定業(yè)務的工作過程,二、PDCA管理循環(huán),1、5W1H是指: When何時 Who何人 Where何地 What何事 Why為什么 HOW如何進行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，對1H進行量化，另一種解釋是cost。,人類6個忠實的仆役 他們教我所有的事情 他的名字是： 何時、何地、誰、何事、為 何、如何 -紀伯倫,三、5 W 1 H,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地

8、(Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2.

9、做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不

10、同的類型、不同的問題、不同的性質采用不同的發(fā)問，例如：,2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。,例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機器為什么不轉了？” 答：“因為保險絲斷了?！?問：“為什么保險絲會斷呢？” 答：“因為超負荷而造成電流太大。” 問：“為什么會超負荷呢？” 答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤滑?” 答: “因為油泵吸不上潤滑油來.” 問: “為什么油泵吸不上潤滑油來?” 答: “因為油泵會產生

11、嚴重磨損.” 問: “為什么油泵會產生嚴重磨損?” 答: “因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉變一下思路，針對此問題轉換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。,3、提問技巧,二、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球現場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好

12、再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為是原來的修理工技術不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現電流有過高現象，所以顯然，問題的根源在設計的問題上。后來他們經過重新設計改變了電流的流量，終于解決了問題。,所以我們在用5W1H質問時，最重要的是要有充分的精神準備完全把握操作的本貌事實，並且經常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現問題，而發(fā)現問題則全待于懷疑的態(tài)度

13、。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統的抽象思維，應該是有系統的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術”對六個方面的問題經過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構思新的工作方法。,首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。,4、 5W1H分析法應用（ECRS)（流程分析）,如果活動圈或輔導員理

14、解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?,結果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。,二、5 W 1 H,取消（E）,合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內。,合并（C）,高明的演奏家,一人同時操作多種樂器,重組（R）,重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、

15、生產現場機器設備位置的調整等。,自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前 面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們取菜之初，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。,生活實例：電視機遙控器取代人工開關電視、及調頻道，簡化了工作,二、5 W 1 H,簡化（S）,經過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。,關于開展企

16、業(yè)基礎管理工具培訓的通知 集團各處： 為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學習方法，公司將組織企業(yè)基礎管理工具培訓，現將有關事項通知如下： 一、培訓內容：企業(yè)基礎管理手法 二、培訓時間：2009年1月20日下午14：00-16：30 三、培訓地點：3號樓10樓會議室 四、參加人員：各處員工 歡迎對本課程有興趣的同仁參加 五、培訓講師：企劃部工業(yè)工程處 王目建 六、注意事項： 1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。 2、參訓人員提前五分鐘到達培訓地點，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓秩序，培訓期間需關閉手機或設置振動。 4、培訓期間不允許提前離開，

17、如有特殊情況需向培訓組織者請假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,結語,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內容深化、科學化。 2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比較,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)

18、？主要功用?,三、QC七大手法,魚骨圖,柏拉圖,腦力激蕩法,查檢表,直方圖,散布圖,圖形法,找原因,抓重點,激創(chuàng)意,收數據,顯分布,看相關,收成果,2個練習（思維死角） 1、鐵球（一個皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應該怎么辦？） 2、鈔票(某集團公司聘請總經理一職，在緊張激烈的競爭后，只有三人參加最后的面試，主考官要求每位應聘者可提出三個問題，計算出他口袋里的錢數，同時讓助手作了示范“您口袋里有多少張鈔票？”“共有幾種面值的鈔票？”等等。假如你是應聘者，你應該怎么提問？),腦力激蕩法（激創(chuàng)意）,三、QC七大手法,5、腦力激蕩法會議準備 (1) 時間：30分左右，

19、不要超過一小時。 (2) 會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關掉。 (3) 記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯想。 (4) 準備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。,4、腦力激蕩法的四大原則 (1)摒絕批評構想：對任何觀念持有反對意見時，必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構想是好是壞，絕不加批評。 (2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。 (3)構想愈多愈好，不要顧慮構想內容的好壞。 (4)根據別人的“構想”聯想另一個構想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想。,6、腦力激蕩法的

20、實施要領 （1）運用腦力激蕩術時，若無適當的題目，是不易成功的。 （2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。 （3）問題太大時，要分成幾個小題。 （4）創(chuàng)造力強，分析力亦要強，更需具有幽默感。 （5）使用腦力激蕩，會產生出無數的創(chuàng)意，有時在一小時內會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。 （6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。 （7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。 （8）評價各種創(chuàng)意時，可用下列分類處理： 1）立即可以實施者； 2）需較長時間，加以研究或調查者； 3）缺少實用性者。,三、QC

21、七大手法,7、腦力激蕩法應避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列的“絕 句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 （1）理論上可以說得通，但實際上并不如此； （2）恐怕上級主管不會接受； （3）以前試過了； （4）違反公司的基本政策或方針； （5）會被人譏笑的； （6）沒有價值吧！ （7）可能沒有這么多的時間； （8）可能大家不會贊成； （9）我以前想過了，只是沒有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,三、QC七大手法,實例: 家庭費用開支大,一、暢所欲言 1、飯店請客費用多 2、買衣服花費多 3、還買房貸款 4、

22、修理自行車（聯想到修理家電、房屋修繕等） 5、丟錢（不允許批評） 6、隨禮多 7、給領導送禮（越奇特越好） N、贍養(yǎng)老人（N條，構想越多越好）,二、5W1H，挖掘根本原因 why買衣服花費多？ 1、who 給誰買衣服費用多？自己、孩子、父母？ 2、where 哪里買衣服費用多？品牌店、集貿市場？ 3、when 什么時間買衣服費用多？春、夏、秋、冬？ 4、What 買什么衣服費用多?上衣、內衣、皮衣？ 5、how 尋找對策用,三、不可控因素剔除 如：隨禮多，禮儀之邦。 ?,四、歸類整理成魚骨圖 1、人、機、料、法、環(huán)、其他 2、衣、食、住、行、其他 3、費用類型：娛樂費用、管理費用等等,結語,1

23、、必須召開“諸葛亮會”，不要憑個人意愿編寫原因，要集思廣益，共同討論。 2、倡導每個人都能發(fā)表毫無顧忌、暢所欲言的獨立見解。 3、討論針對一個議題，應用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題，如更換換輥時間或減少某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動主題，用安全隱患產生的結果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,魚骨圖（找原因）,三、QC七大手法,類：大骨要因（方向性） 東南西北、人機料法，一般用名詞表示， 理解成是原因的類別,在同一層級 綱：中骨次要因（概念性） 一般用短語或定性的表達 目：小骨問題點（事

24、實） 備注：大骨、中骨、小骨線的粗細 把握，小骨還可以細分,三、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,4、繪制魚骨圖應注意事項 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經驗，運用腦力激蕩法，集思廣益； 2、以事實為依據：分析大原因時應根據具體情況，適當增減或另立名目，除人、設備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面； 3、原因分析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法； 4、在進行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析； 5、無因果關系者，予以剔除，不予分類； 6、多加利用過去搜集的資料； 7、重點放在解決問題上，并依結果提出對策，依5W1H原則執(zhí)行； 8、依據特性別

25、，分別制作不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個具體方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具體事件； 9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復； 10、影響較大的要因要加以圈注。 11、現場工作或空閑時還想起其它要因，可以隨時填上。 12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。 13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。,5、魚骨圖的制作步驟 （1）確定待分析的問題，將其寫在右側的方框內，畫出主干，箭頭指向右端。 （2）確定該問題中影響質量

26、原因的分類方法。一般分析工序質量問題，常按其影響因素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項目。 （3）將各分類項目分別展開，每個中支表示各項目中造成質量問題的一個原因。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將 原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細到能采 取措施為止； （4）分析圖上標出的原因是否有遺漏，最后在形成共識的基礎上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或

27、特殊符號標識，畫上方框，作為質量改進的重點； （5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。,三、QC七大手法,實例分析,三、QC七大手法,做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點： 1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關系， 即小骨是原因，中骨是結果，中骨是原因，大骨是結果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關系予以剔除。 2、找到根本的問題點，多用5w1h進行提問，最高層次的原因應尋求到可以直接采取對策為止。初期學習者可以從對策進行反推。 3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據經驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數據做驗證。如果沒有歷史數據到現場

28、進行觀察、測量、試驗等，加以確認。,結語,備注: 魚骨圖是用于單一目標的分析,如果是兩個或多個目標,需要使用關聯圖；隨著mindmanager軟件的應用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。,三、QC七大手法,查檢表（收數據）,三、QC七大手法,4、設計查檢表的步驟 （1）明確收集資料的目的； （2）確定為達到目的所需搜集的資料（這里強調問題）； （3）確定對資料的分析方法（如運用哪種統計方法）和負責人； （4）根據不同目的，設計用于記錄資料的調查表格式，其內容應包括：調查者、調查的時間、地點和方式等欄目。,5、數據定義 所謂數據，就是根據測量所得到的數值和資料等事實。數據事實；以數據

29、追蹤品質，讓數據說實話。,6、數據的種類 定量數據 計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數據； 計數值：如缺點數、不良品數、樣品數、人數等非連續(xù)性數據。 定性數據 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據的數據。,7、收集數據注意事項(代表性、真實性、時效性） （1）收集數據目的要明確。 （2）數據收集目的要適當的加以區(qū)別。 （3）數據收集在何時、何地、何人、如何來收集應有明確的規(guī)定。 （4）收集的數據應如何記錄？事先準備數據表和查檢表。 （5）對有關收集應在指定的日期、時間、正確地加以整理。 （6）除了數據以外，應將數據表或查檢表的測定條件正確的記錄下來。 （7）測定儀器的精度管理。 （8）收集數據

30、應有連貫性、不能連接起來的數據最好不要收集。 （9）原始數據的收集最好由現場第一作業(yè)員負責。 （10）數據一定要真實，不要經過人為的修飾。,三、QC七大手法,記錄用查檢表,三、QC七大手法,點檢用查檢表,三、QC七大手法,小王需要出差,對所攜帶的物品設計查檢表如下:,三、QC七大手法,對于生產延誤時間的主題要使用此表,考慮相關的產量因素。 所謂生產延誤時間減少主要是兩個方面的改善。1、通過減少故障次數減少延誤時間，效果確認時既要有時間的確認，也要有次數減少的確認。2、通過縮短處理時間來減少延誤時間。兩者在敘述問題時要分開介紹，敘述清楚。,結語,1、CDA查檢表要經過全體圈員討論，個人認為目的有

31、兩個，一是收集數據計算基準值用（調查期間數據的平均值），二是查找影響偏離的數據問題點所占比例，做分析用。 2、收集數據要具有代表性、時效性、真實性，嚴禁人為的修飾，注意數據的連貫性，同時注意異常數據的剔除。 3、沒有原始記錄的數據，從活動開始時就進行收集。 4、收集方式要正確，結合工作抽樣法。 5、查檢表實際是找差異的原因，對于一些沒有標準的數據，要先建立標準(基準值)再尋找差異(查找的問題點可能在魚骨圖上沒有體現,在原始記錄是個事實,需要在魚骨圖補充上)。,三、QC七大手法,最早是由意大利經濟學家帕累托（十九世紀二十年代）用來分析社會財富的分布狀況。他發(fā)現少數人占有著絕大多數財富，而絕大多數

32、人卻占有少量財富處于貧困的狀態(tài)。這種少數人占有著絕大多數財富左右社會經濟發(fā)展的現象，即所謂“關鍵的少數、次要的多數”的關系。后來，美國質量管理專家朱蘭，把這個“關鍵的少數、次要的多數”的原理應用于質量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。,小常識,三、QC七大手法,20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢 80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考 80%的人負面思考20%的人支配別人 80%的人受人支配20%的人做事業(yè) 80%的人做事情20%的人重視經驗 80%的人重視學歷20%的人有目標

33、80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案 80%的人在答案中找問題20%的人把握機會 80%的人錯失機會20%的人計劃未來 80%的人早上起來才想今天干嘛,生活中的二八原則,柏拉圖(抓重點),三、QC七大手法,4、柏拉圖的制作步驟 （1）收集數據； （2）把數據分類好的項目進行匯總，由多到少進行排序，并計算累積百分比； （3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱橫坐標要均衡勻稱； （4）繪制柱狀圖（無間隔）； （5）繪制累計積分曲線； （6）記入必要事項（如總檢查數、不良數、檢查者、繪制者、日期等）； （7）分析柏拉圖。,5、柏拉圖的注意事項 （1）分析柏拉圖只要抓住前面23項原因就可以； （2）柏拉圖

34、的分類項目不要太少，49項較合適，最多不超過9項，如果分類項目太多，超過9項，可劃入“其它”，如果分類項目太少，少于4項，做的柏拉圖無實際意義；其他項目要放在最后面。 （3）做成的柏拉圖如果發(fā)現各項目分配比例差不多時，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再做分析； （4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據類別已經很清楚者，則無需再花時間制作柏拉圖。,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉圖分析：在經過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的原因共有8項，在以上8項原因之中，前三項就占到了總影響度的75.1%，若對此問題抓重點，就

35、應該前三項三個原因進行重點分析，尋找解決問題的對策，才能省時高效的解決問題。,1、左軸代表量（金額、時間、次數等），右軸代表累計百分比，無箭頭。 2、項目別寬度統一，虛線向上平移。 3、將各矩形連接對角線，填上累計百分比。 4、柏拉圖的項目別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用 5、其他項目放在最后，不可能高于第二項或第三項,三相表示法,三、QC七大手法,兩相表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重點分析第一項，用魚骨圖查找第一項的原因，找末端因素進行真因驗證，把第一項解決，整個問題基本解決（見下圖）。 2、看第一項的子項，重新制作柏拉圖分析。,提高*空調一次裝機合格率

36、,1、當各問題所占比例差不多時，不能起到抓重點的作用，這樣的柏拉圖基本沒有 意義?？梢钥紤]ABCD分類是否合適。 2、柏拉圖右側的次數如果項數太少，也沒有實際意義。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,結語,1、不要為柏拉圖而柏拉圖。 2、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。 3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。 4、柏拉圖做效果確認有兩種表達方式。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,圖形法,1、棒狀圖的定義 棒狀圖（Bar Chart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數值的大小。制作上一般以橫軸為層別項目，縱軸為次數，項目23項最

37、合適，每個柱狀圖形之間適當間隔一段長度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。,三、QC七大手法,數值的標注,三、QC七大手法,2、餅型圖的定義 餅型圖（Pie Chart）是指先計算出各數值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現層別項目的比例，適合用于強調組成比例的場合。,3、推移圖的定義 簡單的說，推移圖（Run Chart）是指隨時間變化的圖形，有人稱其為“趨勢 圖”或“走勢圖”，也叫時間序列圖,是以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。 （1）推移圖的應用要點 1）要有目標線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意； 2）當發(fā)現超出目標線時，要分析要