1、生產(chǎn)現(xiàn)場成本改善方案,課程提要,成本分析基礎 七大浪費現(xiàn)象分析 快速切換（SMED) 生產(chǎn)線平衡 搬運改善 質(zhì)量改善工具 問題意識和改善步驟,德信誠現(xiàn)場改善和成本控制,制造成本=物料成本+直接人工成本+制造費用 三項費用=管理+銷售+財務 經(jīng)營利潤=經(jīng)營收入-經(jīng)營成本-稅金,節(jié)約的成本 就是利潤,如何通過充分挖潛并采取必要的手段降低生產(chǎn)成本？ 是企業(yè)降低成本的核心和關鍵點,降低成本的主要手段 和常用工具,工廠處處有黃金! 提高獲利能力，需要提升 資本效率： 控制采購 增加購買次數(shù)，減少庫存 與供應商的年度框架協(xié)議，持續(xù)定購 要求供應商能有效計劃其生產(chǎn)能力 減少在制品 控制生產(chǎn)節(jié)奏，減少在制品閑

2、置時間 縮減產(chǎn)品更換時間 通過QC手法提高產(chǎn)品品質(zhì) 實行JIT生產(chǎn)方式，原材料直接從供應商運往工廠車間 其他措施：要求生產(chǎn)部門對束縛在生產(chǎn)過程中的資金支付利息,成本與利潤,正確的經(jīng)營思想,成本主義：價格=成本+利潤 非成本主義：利潤=價格-成本,人工成本(直接人工、不含廠長)，每天每人1單位，則200=1*10*20； 物料成本，每件產(chǎn)品6單位，每月420=3.5*20*6； 制造費用(負擔)每月每工序4單位，共40=4*10； 質(zhì)量與庫存成本，每件物料1單位，按加工后庫存計算， 每人已有4件共40件，每天補充4件共80件，只加工70件，則庫存50件； 單位成本=總成本/成品數(shù)量； 生產(chǎn)周期1

3、1.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合計12.5天； 供應商每天補充4件，每一輪都相同，各工序的庫存為； 人工費(加班數(shù)*2)，可以“正”字記錄加班數(shù)； 先進先出。,游戲:成本計算：,工廠績效記錄表,二、浪費的種類,1.制造過多的浪費 2.等待的浪費 3.搬運的浪費 4.加工的浪費 5.庫存的浪費 6.動作的浪費 7.制作不良的浪費,七大浪費,1.制造過多(早）的浪費,是浪費的源頭,適時的生產(chǎn),制造過多是一種浪費的表象：,庫存積壓 額外的設備 額外的倉儲架 額外的人力 更多的工作場地,生產(chǎn)多于下游客戶所需,生產(chǎn)快于下游客戶所求,原因：,人員過剩 設備稼動過剩 生產(chǎn)浪費大 業(yè)務訂

4、單預測有誤 生產(chǎn)計劃與統(tǒng)計錯誤 缺乏穩(wěn)定/連貫的計劃安排,對策：,顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng) 單件流動一個流生產(chǎn)線 看板管理的貫徹 快速換線換模 少人化的作業(yè)方式 均衡化生產(chǎn),注意：,生產(chǎn)速度快并不代表效率高 設備余力并非一定是埋沒成本 生產(chǎn)能力過剩時，應盡量先考慮減 少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而 是更合理、更有效率地應用人員,1.制造過多的浪費,切換時間 在同一條生產(chǎn)線或同一臺設備生產(chǎn)的舊款的最后一件良品與新款的第一件良品之間的損失時間。,切換時間的定義,最后一件良品,第一件良品,典型轉(zhuǎn)換的基本過程,典型的“換線時間”為：?分鐘,快速換線（模）之前,1.F1賽車進維修站過程,視頻欣賞,2.分

5、組討論F1進站過程的優(yōu)點和可借鑒之處,案例：F1賽車進維修站的啟示,大家不妨數(shù)一數(shù)有多少人，每個都在做什麼呢？,兩個換線概念,內(nèi)部時間 只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間。 外部時間 可以在機器運行情況下進行操作的時間。,快速換模（SMED）的進程,七大浪費,2.等待的浪費,當兩個關聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間,表現(xiàn)形式：,人員等候機器 機器等候人員 一個人等候另一個人 不平衡的操作(工作) 計劃外停機,材料、作業(yè)、搬運、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè),2.等待的浪費,原因：,注意：,對策：,生產(chǎn)線布置不當，物流混亂 設備配置、保養(yǎng)不當 生產(chǎn)計劃安排不當 工序生產(chǎn)能力不平

6、衡 材料未及時到位 管理控制點數(shù)過多 品質(zhì)不良,采用均衡化生產(chǎn) 制品別配置一個流生產(chǎn) 防誤措施 自動化及設備保養(yǎng)加強 實施目視管理 加強進料控制,自動化不要閑置人員 供需及時化 作業(yè)管理點數(shù)削減,生產(chǎn)線平衡,改善前,改善后,作業(yè)時間,作業(yè)時間,對生產(chǎn)線的全部工序進行均衡化，調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負荷，使各工序的作業(yè)時間相等,節(jié)拍=,節(jié)拍,有效出勤時間,生產(chǎn)計劃量（1+不良率）,例如：每月工作20天，正常工作時間每班次8小時，2班制，該企業(yè)的月生產(chǎn)計劃量為19200個，不良率為0，請問節(jié)拍是多少？ 1個/分鐘,瓶頸時間,瓶頸時間=耗時最長的工位所需作業(yè)時間,生產(chǎn)線平衡效率,生產(chǎn)線平衡效率=,生產(chǎn)

7、線上所有工序時間總和,瓶頸時間工人總數(shù),100%,P= （20+20+25+37+30）/（37*5）*100%=71%,平衡損失率=1平衡效率=1 71%=29%,平衡損失時間=（瓶頸時間-工位作業(yè)時間）,稼動損失時間=（ 節(jié)拍-瓶頸時間）總人數(shù),節(jié)拍38,瓶頸29.2,稼動損失時間,平衡損失時間,生產(chǎn)線平衡實例:,七大浪費,3.搬運的浪費,不必要的物料移動,表現(xiàn)形式：,額外的叉車 多處存儲地點 額外的設施空間 不正確的存貨清點 存在損壞/丟失物品可能,不必要的搬運、工作的移動、預置、改裝以及長距離的搬運流程和活性度差等,3.搬運的浪費,原因：,對策：,注意：,生產(chǎn)線配置不當 未均衡化生產(chǎn)

8、坐姿作業(yè) 設立了固定的半成品放置區(qū) 生產(chǎn)計劃安排不當,U型設備配置 一個流生產(chǎn)方式 站立作業(yè) 避免重新堆積、重新包裝,工作預置的廢除 生產(chǎn)線直接化 觀念上不能有半成品放置區(qū) 人性考慮并非坐姿才可以,搬運改善,加工費中的25%-40%是搬運浪費 工程時間中的80%是搬運和滯留時間 工廠發(fā)生事故的85%是因搬運作業(yè)而引起的,搬運的內(nèi)容,搬運作業(yè)有六個方面： 1)裝卸-將物品裝上運輸機具或由運輸機具卸下。 2)搬運-使物品在較短的距離內(nèi)移動。 3)堆碼-將物品或包裝貨物進行碼放、堆垛等的有關作業(yè)。 4)取出-從保管場所將物品取出。 5)分類-將物品按品種、發(fā)貨方向、顧客需求等等進行分類。 6)理貨-

9、將物品備齊，以便隨時裝貨。,活性指數(shù),搬運的原則,七大浪費,4.加工上的浪費,因技術（設計、加工）不足造成對最終產(chǎn)品或服務 不增加價值的過程,原因：,工程順序檢討不足 作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足 模夾治具不良 標準化不徹底 材料未檢討,表現(xiàn)形式：,工作過程出現(xiàn)瓶頸 缺乏邊界樣品或明晰的客戶規(guī)格要求 沒完沒了的修飾 過多的批準程序,工藝流程改善法則,庫存是“萬惡之源”,在進貨倉庫中占據(jù)額外的空間 物流停滯 當出現(xiàn)問題時,不得不進行大規(guī)模的返工 要求更多的材料處理資源(人力、設備、貨架、倉庫、空間/系統(tǒng)） 對客戶要求的改變反映遲緩,5.庫存的浪費,任何超過加工必須的物料供應,材料、零件、組合件等物品的

10、停滯狀態(tài)，包括庫存及在制品,庫存掩蓋的問題,6.動作的浪費,表現(xiàn)形式：,對策：,注意：,尋找工具 過度伸展/彎腰 機器/材料距離過遠(步行的時間) 零件在設備間傳送帶上的來回傳送 等候期間的額外“忙亂”動作,一個流生產(chǎn)方式的編成 生產(chǎn)線U型配置 標準作業(yè)之落實 動作經(jīng)濟原則的貫徹 加強教育培訓與動作訓練,無效動作的消除 運用四大經(jīng)濟原則 作業(yè)標準,任何不增加產(chǎn)品或服務價值的 人員和設備的動作,七大浪費,7.做出不良的浪費,為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行返工!,表現(xiàn)形式：,因作業(yè)不熟練所造成的不良 因不良而修整時所造成的浪費 因不良造成人員及工程增多的浪費 材料費增加,材料不良、加工不良、

11、檢查、市場不良、整修工件等,7.做出不良的浪費,原因：,對策：,注意：,標準作業(yè)欠缺 人員技能欠缺 品質(zhì)控制點設定錯誤 認為可整修而做出不良 檢查方法、基準等不完備 設備、模夾治具造成的不良,自動化、標準作業(yè) 防誤裝置 一個流的生產(chǎn)方式 品保制度的確立及運行 定期的設備、模治具保養(yǎng) 持續(xù)開展“5S活動”,能回收重做的不良 能修理的不良 誤判的不良,QC 7 Tools （品管七大手法),查檢表 (Check Sheet) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散布圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogra

12、m) 層別法 (Stratification) 圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart),浪費的層次,第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費。 第三層次是過剩的庫存的浪費。 第四層次是 1、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 3、給每位搬運工購買一臺叉車； 4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5、為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)量的工時； 6、需要用計算機管理庫存的人員。,消除浪費降低成本的過程,第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力）,第二層次的浪費（最大的浪費） 制造過

13、剩的浪費（工作進展過度）,用能銷售的速度制造 （豐田生產(chǎn)方式的中心課題）,等待時間 顯在化,消除制造 過剩的浪費,第三層次的浪費 過剩庫存的浪費,利息支出 (機會成本) 的增加,第四層次的浪費,消除第三和第 四層次的浪費,以作業(yè)的再分 配減少人員,設備折舊費和間接 勞務費等的增加,產(chǎn)品成本增加,間接制造費降低,勞務費降低,產(chǎn)品成本降低,三、問題意識和改善步驟,沒有問題是最大的問題,沒有最好，只有更好 我們一直在努力 讓我們做得更好,問題解決的方法- 邏輯,所有問題解決的邏輯都是以這四個基本程序為基礎 而展開各家大同小異的 step,解決問題的四個基本分析邏輯,問題分析與解決,Step1: 主題選定,Step2:現(xiàn)狀分析 與目標設定