1、第五章 管理運動過程中的哲學問題,主講人：袁 嫻,2,目錄,第一節(jié) 管理計劃的映構過程及重要作用 第二節(jié) 組織中的辯證法 第三節(jié) 管理控制過程中各環(huán)節(jié)的辯證關系,第一節(jié) 管理計劃的映構過程及重要作用,什么叫計劃？ 計劃就是策劃，是決策的產物，計劃是對未來行動方案的說明。 （未來目標是什么，通過什么活動來達成，在什么時間范圍內完成，由誰來完成等等）,3,計劃的形成過程是一種意識的形成過程，這種意識的形成使建立在對管理客體以及周圍環(huán)境等相關因素的正確認識的基礎上。 計劃的形成過程也是一個對信息的接收、加工和處理的過程，管理主體作為信宿要接受作為信源的管理客體和相關因素的作用。（雙向運動，有反映有建

2、構） 在管理計劃形成過程中，不僅要以認識規(guī)律、尊重規(guī)律為前提，同時也滲透了管理主體的情感、意志、信念等意識的能動作用。計劃的形成過程包含著反映、選擇和建構活動的辯證統一。,4,計劃的分類,按時間界限分：長期計劃（適用五年以上），中期計劃（適用一到五年），短期計劃（適用一年以內） 按計劃對象分：綜合計劃，局部計劃，項目計劃,5,制定計劃的過程,選定目標 認清前提（環(huán)境形勢、發(fā)展前景） 發(fā)掘可行方案 評估方案 選定方案 擬訂引申計劃,6,管理計劃的作用,首先，只有科學地制訂計劃，才能協調與平衡多方面的活動。 其次，計劃可以幫助管理者建立管理目標，是管理者指揮的依據。 再次，計劃是管理者進行控制的基

3、礎。 “管理的第一要素就是計劃。” 法約爾,7,計劃的范圍和復雜性隨著管理層次的不同而不同： 高層管理人員，重點是制定方針、策略、創(chuàng)新 中層管理人員：重點是協調步調，減少重疊，加強資源利用 基礎管理人員：執(zhí)行上級決策，安排具體活動,8,第二節(jié) 組織中的辯證法,什么叫組織？ 組織是按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，為了達到一個共同的目標，在統一領導下分工合作的行為。 幾層含義： 第一，組織必須明確自己的努力目標。 第二，組織必須有分工和合作關系。 第三，組織要有不同層次的權力與責任制度。,9,組織職能是管理職能中的最基本的職能。決策、計劃、控制等其他職能的實現，都要通過組織職能。 通

4、過組織，使一個群體分工協作，才能提高整體的工作效率。,10,中、日、美三國傳統文化特點的比較,11,組織的哲學依據,唯物辯證法認為，任何事物都是形式和內容的統一。 組織的要素即組織的內容，這些要素的結合方式即為組織的形式。 在內容和形式的辯證關系中，內容決定形式，內容變化了，形式也要相應的變化，形式對內容也有反作用。采用什么組織形式，是由組織的內容決定的，另一方面，好的組織形式能促進組織內容、性質的發(fā)展。這就是組織的哲學依據。,12,組織中的矛盾關系,1.個人和組織的矛盾關系相互制約、相互規(guī)定 組織控制和決定著個人在組織中的地位和作用，協調著個人之間的相互關系，每個人都離不開這種受控作用。 組

5、織是由個人組成的，個人是組成組織的基礎，組織整體的特性和功能是由個人的各方面素質決定的。,13,組織對個人有控制和影響作用，支配和控制著個人作用的發(fā)揮，個人又制約著組織的特性和功能。這種相互制約關系，一方面要求組織中的個人為了實現共同的目標，應積極主動地接受控制，同時又要求管理者不管在何種情況下，應該尊重下屬，愛護組織中的每一個成員，注意調動他們的積極性。,14,2.平衡和不平衡的矛盾關系,所謂組織的平衡，是指組織系統內矛盾諸要素、諸方面以及組織同環(huán)境之間形成協調、和諧、適應的關系，從而使組織系統整體處于一種相對穩(wěn)定有序的狀態(tài)。 不平衡則是指組織系統內矛盾諸要素、諸方面以及組織同環(huán)境之間出現不

6、協調、不適應的關系，使組織系統整體處于不穩(wěn)定狀態(tài)。,15,平衡和不平衡是相比較而言的。不平衡是絕對的，平衡是相對的。 平衡和不平衡是相互滲透的，平衡中包含著不平衡，不平衡中又包含著某種平衡。 整體平衡，個別失調 整體不平衡，局部協調,16,3.集權和分權的矛盾關系,廣義的集權是指管理中的集權，即把管理過程的決策權、控制權、人事配備權等集中于最高層管理者，中下層管理者只有在上級領導的有效控制下處理例行日常工作的權力，缺乏決策權、控制權和人事配備權等主要權力。 優(yōu)點：有利于集中領導，有利于協調各部門之間的活動，便于統一指揮。避免多頭領導和多頭指揮、令出多門、造成內耗，導致權力失效。,17,集權過度

7、的缺點：,限制中下層管理人員的主動性和創(chuàng)造性。 中下層管理人員無權因地制宜，使組織缺乏適應性、靈活性，難以同不斷變化的周圍環(huán)境保持平衡。 導致管理層次的增加，易造成組織內部的信息傳播障礙，導致信息缺乏或錯誤，造成決策失誤。,18,分權是相對于集權而言的，是指下屬各級人員都有與其職責相適應的管理權力。上層管理者主要在目標、任務、政策方面實行控制，各級管理人員可以根據面臨的各種實際情況，選擇達到目標的途徑和手段。 優(yōu)點：減少上級對下級的控制，增加了管理幅度，減少了管理層次，縮短信息流通過程，節(jié)約時間，提高效率；因地制宜，及時反應，靈活處理；各級管理人員職責分明，調動積極性、主動性和創(chuàng)造性。,19,

8、分權過度的缺點：,各自為政，本位主義傾向 外部控制力減弱，各局部單位自主性、獨立性增強，各單位協調配合比較困難 可能導致過分注重短期效益，而忽視組織機構的長期目標。,20,集權和分權作為權力存在方式的一個矛盾的兩方面，兩者是相互排斥又相互依賴的。 分工 分權 專業(yè)化管理 分工 協作 統一指揮 集權和分權具有相對性。 即使最大限度的分權，也是以一定的集權為前提的；即使在最大的集權組織里，也存在著分權。,21,什么情況下分權？什么情況下集權？,分權 外部環(huán)境變化快 組織規(guī)模大，人員多，經營管理內容豐富 方針、政策不需要統一時 使用一般資金，無關大局之類的事項 活動地點分散，聯系相對困難 管理者人數

9、多，素質高，控制力強時,22,集權 外部環(huán)境比較穩(wěn)定 組織規(guī)模小，人員簡單，外部涉及面小 方針、政策需要統一時 使用大量資金等影響全局的重大問題 活動地點相對集中 管理者人數少，素質差，控制力弱時,4.穩(wěn)定和變革的矛盾關系,管理組織中的穩(wěn)定是指事物的存在方式或運動狀態(tài)相對的保持不變。 變革則是事物的存在方式或運動狀態(tài)發(fā)生了改變，這種改變是在人的有意識、有目的地參與的情況下實現的。 穩(wěn)定為變革和發(fā)展提供前提條件。 當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，變革可以使組織達到新的更高水平的穩(wěn)定。,23,5.組織結構、組織文化等要素的重要作用,事物內部矛盾是事物發(fā)展變化的根本動力。任何組織要發(fā)揮良好的功能，離不開組

10、織結構的科學化、組織機構的合理化和良好的組織文化等因素的共同作用。諸多因素的相互作用、相互促進，才能從整體上保證組織系統的最佳功能。,24,組織結構的科學化 靜態(tài)觀點：符合精干原則、整體高效應原則、協調一致原則。 動態(tài)觀點：整體功能應大于部分功能之和，各部分功能能發(fā)揮到最大。 研究組織內部各要素之間的協調和相互依賴，已經各要素的最佳排列和組合方式。 組織結構應該根據社會環(huán)境和內在因素的變化而進行相應的調整和改革，以保證組織的優(yōu)化功能。,25,組織機構是指組織內部劃分為若干個相對獨立的、彼此之間傳遞轉換物流、財流、人流和信息流的各個部分并表現出一定結構的組織形式。 組織結構的合理化是指組織機構能

11、正確地反映組織結構內部要素和外部環(huán)境之間的客觀聯系，組織內部各構成要素之間客觀聯系及其所形成的組織結構是合理的，組織機構和組織外部要素之間是適應的等。,26,組織文化：指組織在一定條件下逐漸形成的、為全體成員所共同信奉和遵守的價值觀、思維方式和行為準則。 三個層次： 表層文化：又稱實體文化，是指具體、直觀、外在化、形式化的組織文化，由企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物資設備等所構成。 中層文化：又稱制度文化，是指組織內部的各種規(guī)章制度、行為習慣、經營風格、行為規(guī)范、員工修養(yǎng)以及組織內部的一些特殊典禮、儀式、風俗等。 深層文化：又稱精神文化，是指組織的生產經營活動過程中形成的具有組織特征的文化觀念和意識

12、形態(tài)，如組織精神、組織哲學、價值觀念、組織道德、組織風氣、組織目標等。,27,組織文化的作用,激勵功能（以理解人、尊重人為合理滿足組織成員各種需要為手段，以調動廣大員工的工作積極性為目的） 凝聚功能（認同感、使命感、自豪感、歸屬感） 導向功能（與組織發(fā)展方向、目標一致） 規(guī)范功能（自省、自律、自覺遵守組織的各種規(guī)定） 協調功能（部門之間、員工之間、個體與群體、群體與組織、員工與組織之間）,28,6.組織管理中“寬”與“嚴”的辯證關系,“寬”是指管理者通過采取一系列措施和辦法體現對下屬的關懷、培養(yǎng)和愛護。 “嚴”是指法紀規(guī)章貫徹執(zhí)行中的強制性和嚴肅性。 矛盾：過寬，工作松懈和懶惰；過嚴，不甘束縛

13、，逆反心理。 兩者合理結合，掌握哪些方面該寬，哪些方面該嚴，程度如何。,29,第三節(jié) 管理控制過程中各環(huán)節(jié)的辯證關系,管理控制的定義 控制是指檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，并及時改進所出現的偏差，以便更好地實現組織的既定目標和任務。控制包括管理人員為保證實際工作與計劃一致所采取的一切活動。,30,控制的手段和步驟,手段：一般包括人員配備控制、對實施情況 進行評價控制、正式組織結構控制、政策和規(guī)則控制、財務控制、自適應控制等。 步驟：確定質量標準、獲取偏差信息、調節(jié)、監(jiān)督,31,調節(jié)是根據反饋回來的偏差信息來糾正管理的實際結果與質量標準之間偏差的管理活動。 調節(jié)與協調：不完全相同 調

14、節(jié)是針對控制過程，主要指反饋控制。協調主要指組織過程。二者都是為了消除管理諸要素之間的不和諧現象。,32,監(jiān)督是根據計劃目標和各種質量標準，監(jiān)察管理活動中的行為與結果是否偏離管理目標并督導人們按標準辦事辦事的控制過程。 根本任務：取得實際活動的信息，將它們同有關標準比較，查明偏差，并經過分析弄清產生偏差的原因，督促有關部門或人員糾正其偏差，保證管理目標的順利實現。,33,監(jiān)督與調節(jié)的比較,相同點：目的是糾偏 不同點：監(jiān)督帶有社會性和階級性，調節(jié)帶有突出的專業(yè)技術性。,34,管理控制過程的辯證關系,控制過程的幾個步驟是對立統一的辯證關系 穩(wěn)定與不穩(wěn)定的關系 目標與手段的關系,35,管理控制過程的

15、意義,為管理目標的實現提供了保證。 有利于加強人們的信息意識。 為管理自動化提供理論指導。,36,管理過程中的激勵原理,定義：指在管理活動中，必須根據人們的不同方面、不同層次的需要，采取各種各樣的激勵手段去刺激人們?yōu)闈M足這些需要而努力工作，從而充分調動人們的積極性和創(chuàng)造性，順利達到管理目標。 激勵原理的對象：被管理者、管理者 幾個關系：需求與激勵的關系；需求層次與激勵手段相適應；外在激勵和內在激勵的關系,37,補充：激勵理論,內容型激勵理論： 過程型激勵理論：,38,馬斯洛的需要層次論 赫茨伯格的“雙因素論” 阿爾德弗的ERG理論 麥克利蘭的成就需要理論,弗隆姆的期望理論 亞當斯的公平理論 洛

16、克的目標設置理論,圍繞如何滿足員工的需要進而調動其工作積極性開展研究，也稱需要理論。,著重對行為目標的選擇，即動機的形成過程進行研究。,39,赫茨伯格的雙因素論,激勵因素是指與工作內容緊密相關的因素，這類因素的改善，會使人們產生工作滿意感，缺乏則使員工產生“沒有滿意”。 保健因素指與工作環(huán)境相關的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起對工作的不滿。,傳統觀點,滿意,不滿意,赫茨伯格的觀點,滿意,沒有滿意,沒有不滿意,不滿意,激勵因素,保健因素,雙因素理論的特點,赫茨伯格認為傳統的滿意不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。,41,激勵

17、因素與保健因素的比較,42,43,雙因素理論提倡工作擴大化和豐富化,工作擴大化是指向工人提供更多的同樣的工作。 工作豐富化是指通過“垂直”的工作擴展，工人對更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。 工作輪換制主要是指員工在一定時間內輪換一項新工作，使其不會對工作產生厭倦感。,阿爾德福的ERG理論,阿爾德福教授提出人的需要包括：,生存需要,相互關系的需要,成長需要,與馬斯洛理論的區(qū)別：提出了挫折回歸假設,與馬斯洛的需要層次理論不一樣，提出挫折回歸理論,組織行為學 第五章 激勵及其應用,46,ERG理論的滿足前進和受挫倒退,麥克利蘭的成就激勵論,麥克利蘭提出：人在生存需要

18、得到滿足后，最主要的需要有三種：,高歸屬需要的人喜歡安定、保險系數高的工作和穩(wěn)定的環(huán)境。,高成就需要的人追求卓越、喜歡挑戰(zhàn)。,高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響他人，喜歡處于競爭性環(huán)境和令人重視的地位，這類人只關心個人目標的實現。,48,期望理論,在任何組織中，員工會注意如下三個問題，即： 如果我努力的話，我能不能達到組織要求的工作績效水平？ 如果我盡力達到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？ 我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？,49,對應的三種關系,（1）努力-績效關系：個體認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。包括兩個方面，即通過一定努力會帶來的實際績效的

19、可能性以及績效評估客觀測量實際績效的程度。 （2）績效-獎勵關系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、晉升職務、帶薪休假、免費旅游等。 （3）獎勵-個體目標關系：組織獎勵滿足個體目標或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。,50,美元不如山羊,為了捉拿本拉登，美國國防部曾許下了2500萬美元的懸賞。可是后來五角大樓已經將這筆賞金改成了贈送一群山羊之類的許諾。這個改變主要是因為貧窮的阿富汗老百姓沒有受過教育，這筆巨額的金錢已經超過了普通阿富汗人的想象力。他們可能對小額的獎賞更喜歡。,51,公平理論,（一）亞當斯的分配公平理論 對自己報酬的知覺和比較所

20、引起的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心理平衡。如果對報酬感到公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。,廣州九機關幼兒園財政補貼6000萬引發(fā)公平質疑,廣州市財政局網上公布的職能部門預算顯示，廣州市委、市政府市公安局、市人事局、市民政局市財政局、市化局和市港務局等8個部門的9個機關幼兒園支出預算共計7431.44萬元，其中一般預算資金合計6001.32萬元。,53,投入與報酬的比較,員工的投入包括教育、技能、工作經驗、努力程度和花費的時間； 報酬包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內

21、在的報償。 整套薪酬體系,54,應對不公平的行為,不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。 六種行為： （1）改變自己的投入（如，不再那么努力）。 （2）改變自己的產出（如，實行計件工資制的員工通過增加產量降低質量來增加自己的工資）。 （3）改變自我認知（如，夸大自己的貢獻）。 （4）改變對他人的看法。 （5）選擇另一個不同的比較對象。 （6）抱怨，甚至離職。,55,（二）程序公平,西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出了程序公正的概念。 程序公正更強調分配資源時使用的程序、過程的公正性。 Eg：直接選舉工作程序,56,成立選舉委員會,制定選舉工作計劃,規(guī)定選舉日,

22、劃分選區(qū)，分配代表名額,培訓選舉工作人員,宣傳選舉法,選民登記,審查選民資格,公布選民名單,提出候選人,選委會匯總，協商討論，公布候選人名單,介紹候選人情況,投 票,選區(qū)匯總 計票,公布結果 審核,宣布當選 立檔案,57,（三）互動公平,比斯和莫克(Bies & Moag, 1986)提出了互動公平(interactional justice)。他們主要關注的是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。 格林伯格(Greenberg)認為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴，是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當事人傳

23、達了應有的信息，即給當事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結果。,58,社會不公平：行業(yè)比較,過去是：搞導彈不如賣茶葉蛋，拿手術刀不如拿剃頭刀； 現在是：拿鋤頭的不如拿筆頭的，端盤子的不如敲鍵盤的； 現實是：賣輪胎的不如賣醬油的（指沃爾馬與通用汽車相比較）。在500強中，1998年沃爾馬排名第14名，銷售額1437億美元，通用汽車1534億元，排名第2；到2000年，沃爾馬銷售額2300億美圓，首次超過通用汽車。,59,社會性別不公平,男女在受教育的不公平 男女在工資待遇的不公平 女工懷孕歧視 男女廁所數量與分布,60,目標設置理論,洛克(EALocke)于19

24、67提出目標設置理論。該理論認為，設置達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。 外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標來影響動機的。 目標導致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責任心，從而產生更高的目標。,61,強化理論,強化理論（Reinforcement Theory）主要是利用正性或負性的強化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。,62,員工強化激勵方法及其效果分析,獎勵比懲罰更為有效，因為懲罰只能使下屬知道某件事不該做，但卻不知道該做什么。,激勵理論的應用,63,美國企業(yè)的平均壽命為40年，日本13年，中國35年。相比之下，中國企業(yè)比較短命。因此，有人形容中國企業(yè)具有“流星效應”。造成這種現象的一個重要原因是企業(yè)特別是國有企業(yè)的激勵制度不完善。 年薪制、職工持股計劃和股票期權制被認為是能夠對員工起到重要激勵作用的重要手段 。,64,