1、,波大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告,機(jī) 密,重要說(shuō)明,本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論 本報(bào)告旨在對(duì)永大投資集團(tuán)的內(nèi)部管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供永大集團(tuán)決策層和經(jīng)營(yíng)層參考,永大集團(tuán)的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求,企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到 規(guī)范管理過(guò)渡慢之間的矛盾 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的調(diào)整 多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國(guó)家政策、融 資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）的要 求的矛盾,高速發(fā)展歷程,引發(fā)主要矛盾,單位：萬(wàn)元；M2,分析思路,組織診斷,制度診斷,流程診斷,內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié),本次內(nèi)部管理改革

2、方向性建議,組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容,組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段,永大集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)公司定位與職能戰(zhàn)略,集團(tuán)公司管理方式,下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃,下屬公司組織結(jié)構(gòu),下屬公司管理體系,集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)公司激勵(lì)體系,職能（營(yíng)銷等）定位,下屬公司定位與方向,從建筑、單項(xiàng)目開發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求,單項(xiàng)目,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目4,。,A區(qū)域,B區(qū)域,C區(qū)域,。,項(xiàng)目3,項(xiàng)目5,項(xiàng)目決策,規(guī)劃設(shè)計(jì),建設(shè)施工,物業(yè)管理,市場(chǎng)銷售,轉(zhuǎn)型,要建立一種組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng)目發(fā)展的需求，能適應(yīng)

3、未來(lái)公司多元化發(fā)展的需要 不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部門，都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求,建筑,轉(zhuǎn)型,集團(tuán)統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部,董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,常務(wù)副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,辦公室,開發(fā)部,生產(chǎn)部,供應(yīng)部,財(cái)務(wù)部,總工室,物業(yè)部,各專業(yè)公司,區(qū)域投資公司,總監(jiān)室,總監(jiān),總工程師,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,統(tǒng)一開發(fā),統(tǒng)一招聘,統(tǒng)一生產(chǎn),統(tǒng)一采購(gòu),統(tǒng)一技術(shù)配備,統(tǒng)一物業(yè)服務(wù),統(tǒng)一資金調(diào)配,項(xiàng)目部,由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長(zhǎng)的管理幅度過(guò)寬,董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,常務(wù)副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,辦公室,開發(fā)部,生產(chǎn)部,供應(yīng)部,財(cái)務(wù)部,總工

4、室,物業(yè)部,各專業(yè)公司,總監(jiān)室,總監(jiān),總工程師,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長(zhǎng)一人直接管理下面八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理，同時(shí)還要管理各專業(yè)公司的總經(jīng)理，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過(guò)多，沒(méi)有更多時(shí)間來(lái)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮,項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理,集團(tuán)橫向職能的定位出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失和弱化,并且信息不能完全共享,僅有10的員工認(rèn)為能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)信息，說(shuō)明信息在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)并不是很好,問(wèn)題：您能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)信息么?,問(wèn)卷顯示,同時(shí)問(wèn)卷結(jié)果顯示超過(guò)70%的員工認(rèn)為部門職責(zé)劃分存在問(wèn)題,問(wèn)題： 您認(rèn)為公司

5、目前部門職責(zé)劃分明確嗎,部門之間職責(zé)不清，不愿承擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反映最集中的問(wèn)題,問(wèn)題：如果公司部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？,缺少專門的人力資源管理部門，董事長(zhǎng)、項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供應(yīng)部均部分承擔(dān)了員工招聘工作,招聘權(quán)限,中層以上干部都是 董事長(zhǎng)親自任命的,辦公室承擔(dān)了大多的招聘工作，但沒(méi)有有效的招聘程序，缺少使用部門的參與，人員是否滿足崗位要求難以保證,對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的的工作人員有招聘權(quán),董事長(zhǎng),辦公室,項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理,嚴(yán)重不規(guī)范的招聘管理直接導(dǎo)致了大量不勝任 崗位要求的員工的流入，工作質(zhì)量、效率低下,寧永集2004014號(hào)文： 人才招聘、人才

6、引進(jìn)工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定,供應(yīng)部,進(jìn)而，關(guān)系化的用人機(jī)制嚴(yán)重影響了人力資源管理相關(guān)職能的發(fā)揮,招聘渠道的大比重關(guān)系化，老員工的家屬、同學(xué)、朋友、以前的同事 漸漸形成了員工的關(guān)系網(wǎng),訪談：新人來(lái)了問(wèn)的最多的就是誰(shuí)介紹你來(lái)的？,直接導(dǎo)致了晉升的不公正，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性 有能力求發(fā)展的員工不能看到上升的空間 直接上級(jí)在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候更多的要考慮他的介紹人的地位，而不是工作業(yè)績(jī),危 害,訪談：老板沒(méi)家族化，員工到快家族化了。,缺少綜合計(jì)劃部門下達(dá)各部門的工作計(jì)劃并進(jìn)行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考核,沒(méi)有明確的工作計(jì)劃 無(wú)人過(guò)問(wèn)每個(gè)部門的具體工作安排 和完成情況 部門的配合、協(xié)調(diào)情況完全靠一種

7、 自發(fā)的形式，缺少制度的約束，責(zé) 任不明確 缺少對(duì)部門業(yè)績(jī)的量化考核和評(píng) 價(jià) 一般員工晉升、加薪不規(guī)范，缺少 調(diào)查，主觀性強(qiáng),部門現(xiàn)狀,計(jì)劃職能 編制和下達(dá)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃；編制和整合各部門具體可操作 的月度作業(yè) 計(jì)劃 監(jiān)督職能 監(jiān)督各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況 協(xié)調(diào)職能 協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況 規(guī)范職能 計(jì)劃制訂與實(shí)施制度與流程的規(guī) 范、定期修改與完善,綜合計(jì)劃部門的職責(zé)描述,月度計(jì)劃的核心是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成的工作任務(wù)以及任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量、 時(shí)限等相關(guān)的考核指標(biāo),部門及個(gè)人作業(yè)計(jì)劃是按照公司年度發(fā)展計(jì)劃科學(xué)分解而來(lái)，是完成公司年度計(jì)劃的基本保證,公司計(jì)劃,部室計(jì)劃,

8、部室計(jì)劃,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,配合,配合,公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化,部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整,信息充分溝通,部門有效配合,監(jiān)督考核機(jī)制,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,個(gè)人作業(yè)計(jì)劃,財(cái)務(wù)管理職能不健全，融資完全由董事長(zhǎng)承擔(dān)，財(cái)務(wù)部目前只停留在會(huì)計(jì)核算的層面,財(cái)務(wù)管理職能 永大財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé),企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 運(yùn) 作,財(cái)務(wù),審計(jì),稅務(wù),會(huì)計(jì),投資,預(yù)算,宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè),金融市場(chǎng)預(yù)測(cè),公司資金供需預(yù)測(cè),資金籌措,.,現(xiàn)金流量預(yù)算,投資預(yù)算,利潤(rùn)預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,.,全面預(yù)算管理,調(diào)查投資環(huán)境,制定投資報(bào)告,分析投資效益,投資事項(xiàng)處理,.,匯總報(bào)表,賬務(wù)處理,成本核算

9、,考核經(jīng)濟(jì)效益,.,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)籌劃,.,財(cái)務(wù)審計(jì),內(nèi)控審計(jì),工程項(xiàng) 目審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé) 任審計(jì),.,二級(jí)單 位審計(jì),注： 表示董事長(zhǎng)承擔(dān)的職責(zé),表示財(cái)務(wù)部已履行的職責(zé),單一的融資渠道和逐年攀高的銀行借款利息負(fù)擔(dān)加大了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),單位：萬(wàn)元,通過(guò)現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)融資渠道比較知道，永大處于最原始的“自有資金+銀行貸款”的融資層面,1）房地產(chǎn)直接投資 2）商業(yè)抵押貸款 3）合作開發(fā) 4）房地產(chǎn)企業(yè)上市 5）居民住房按揭貸款 （間接為開發(fā)商融資）,1）基金（房地產(chǎn)、土地） 2）房地產(chǎn)信托基金 3）房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化（含住房貸款 證券化和商業(yè)物業(yè)證券化） 4）房地產(chǎn)金融新產(chǎn)品

10、（含按揭保險(xiǎn) 和權(quán)屬保險(xiǎn)） 5）房地產(chǎn)融資租賃 6）其他融資方法（外匯、擔(dān)保、過(guò) 橋貸款、可換股債券、土地債券等）,傳統(tǒng)渠道,新興渠道,隨著銀行體系對(duì)開發(fā)商貸款以及個(gè)人房地產(chǎn)貸款加大監(jiān)管力度，開發(fā)商開始了各種房地產(chǎn)融 資工具的探索，種種跡象表明，建立多元化的房地產(chǎn)融資體系已經(jīng)是現(xiàn)代開發(fā)商的必修課題,內(nèi)部管理方面，全面預(yù)算管理尚為空白,銷售預(yù)算,直接材料預(yù)算,期末在建項(xiàng)目存貨預(yù)算,銷售預(yù)測(cè),銷售、管理費(fèi)用預(yù)算,資本支出預(yù)算 （固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）,預(yù)算現(xiàn)金流量表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算損益表,現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,期末完工項(xiàng)目存貨預(yù)算,直接人工預(yù)算,制

11、造費(fèi)用預(yù)算,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),缺少有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控,工程審計(jì) 對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)成本進(jìn) 行審計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目完成建設(shè)成本相關(guān) 指標(biāo)情況 財(cái)務(wù)審計(jì) 公司財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行審 計(jì)，確認(rèn)財(cái)務(wù)相關(guān)職能發(fā)揮情況 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 二級(jí)單位負(fù)責(zé)人離任， 對(duì)其工作成績(jī)審計(jì) 安全監(jiān)察 監(jiān)察施工現(xiàn)場(chǎng)的安全工作 落實(shí)情況 質(zhì)量監(jiān)察 監(jiān)察施工質(zhì)量是否滿足項(xiàng) 目開發(fā)要求 技術(shù)監(jiān)察 監(jiān)察施工技術(shù)是否滿足項(xiàng) 目開發(fā)要求,基本職責(zé)描述,總監(jiān)室負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)計(jì)監(jiān)督、施工 管理監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督 監(jiān)督有關(guān)部門是否及時(shí)解決監(jiān)督中 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 參與項(xiàng)目開發(fā)方案、擴(kuò)初、圖紙?jiān)O(shè) 計(jì)的審查 訪談普遍反映總監(jiān)室

12、目前 的監(jiān)督作用沒(méi)有得到落實(shí),現(xiàn) 狀,供應(yīng)部的權(quán)限過(guò)于寬泛，專業(yè)性發(fā)揮受到影響,供應(yīng)部目前主要權(quán)限,編制采購(gòu)計(jì)劃 統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的材料、設(shè)備采購(gòu) 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)工程外包的價(jià)格洽談工作 整個(gè)集團(tuán)人才招聘、引進(jìn)由供應(yīng)部決定,負(fù)面影響,材料采購(gòu)中價(jià)格傾向過(guò)重，不能保證 性價(jià)比最優(yōu) 外包施工的專業(yè)性較強(qiáng)，應(yīng)由技術(shù)和施 工管理人員來(lái)共同決定，供應(yīng)部只能從 價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)判斷上把握，不利于施工質(zhì) 量和進(jìn)度的控制 人才招聘應(yīng)由人力資源管理部門組織、 使用部門配合進(jìn)行，由供應(yīng)部決定在 專業(yè)技能和人才素質(zhì)上不能充分保證公 司的需要,少數(shù)幾種大宗材料的成本達(dá)到總材料成本的60-70%，材料采購(gòu)的集中優(yōu)勢(shì)未能體現(xiàn)，眉毛

13、胡子一把抓,總工室越級(jí)指揮現(xiàn)象突出，基層技術(shù)人員職責(zé)弱化,總工室的間接接管，助長(zhǎng)了 施工人員對(duì)技術(shù)人員的不信任 感，進(jìn)一步弱化了基層技術(shù)人 員的職責(zé)，直接影響了項(xiàng)目施 工的質(zhì)量 技術(shù)和施工人員的關(guān)系惡化， 協(xié)調(diào)困難 其他施工人員跟風(fēng)效仿，積 重難返,訪談：現(xiàn)在下邊的人有一點(diǎn) 小事也要找到總工室來(lái)，對(duì) 下面的技術(shù)人員不信任了， 也不問(wèn)了，直接就找到這里 來(lái)了，我們一般就直接解決 了，或者安排下面去解決 訪談：下面的人根本不聽我 的，我說(shuō)了，他要不不聽， 聽也是啊啊啊，你走了，他 還是照干他的，才不管你呢， 當(dāng)然重大的他也不敢,部分基層技術(shù)人員剛剛邁出 校門，現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，部 分指導(dǎo)工作欠妥

14、施工人員大部分是在公司時(shí) 間很長(zhǎng)的老人，自恃資格老， 不買新人的帳 基層技術(shù)人員的崗位培訓(xùn)工 作不到位 缺少配套的監(jiān)控、獎(jiǎng)懲措施 制約施工人員的違反技術(shù)指令 的行為,影響,原因,現(xiàn)象,開發(fā)部承擔(dān)了項(xiàng)目開發(fā)前期的全部工作，職責(zé)混雜,項(xiàng)目決策,規(guī)劃設(shè)計(jì),建設(shè)施工,市場(chǎng)銷售,物業(yè)管理,施工、監(jiān)理,材料 設(shè)備采購(gòu),招標(biāo),市場(chǎng)調(diào)研,項(xiàng)目策劃,土地購(gòu)買策劃,擴(kuò)初,物業(yè)標(biāo)準(zhǔn),營(yíng)銷策劃,銷售定價(jià),投資分析,價(jià) 值 活 動(dòng),企 業(yè) 價(jià) 值 鏈,市場(chǎng)調(diào)查,施工圖設(shè)計(jì),委托與配合,產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),竣工驗(yàn)收,資料設(shè)計(jì),開發(fā)計(jì)劃,預(yù)算測(cè)量,招標(biāo)方式,物業(yè)服務(wù),弊 端,房產(chǎn)開發(fā)職能弱化 專業(yè)化分工不明顯 一個(gè)部門承擔(dān)了

15、房產(chǎn)開發(fā)公司的全部職能,強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度，未能有效利用項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開發(fā)成本失去控制,公司目前沒(méi)有獨(dú)立的預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開發(fā)部，職責(zé)為及時(shí)編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積的測(cè)算 預(yù)算十分粗糙，一個(gè)項(xiàng)目只做有限的幾個(gè)樓盤的預(yù)算，根本無(wú)法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒(méi)有做，徹底失 去了對(duì)施工成本的評(píng)價(jià),工程施工成本,材料,設(shè)備,技術(shù),人工,質(zhì)量,安全,預(yù)算控制,由于預(yù)算職能的弱化，各項(xiàng)成本要素的投入失去控制，建設(shè)利潤(rùn)空間完全喪失,進(jìn)度,項(xiàng)目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié),項(xiàng)目決策,規(guī)劃設(shè)計(jì),建設(shè)施工,市場(chǎng)銷售,物業(yè)管理,不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度,項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市

16、場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得的收入 規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)的銷售和物業(yè)管理 因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視,房產(chǎn)開發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤(rùn)點(diǎn),土地和土建安裝費(fèi)合計(jì)接近工程總造價(jià)的80%-90%，可見經(jīng)過(guò)精心策劃 的選址（能帶來(lái)更高收益的地塊）和施工成本控制是獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn),利潤(rùn)控制點(diǎn)一：強(qiáng)化前期策劃，尋求毛利率最大的項(xiàng)目開發(fā)成本，達(dá)到成本的相對(duì)降低,毛利率,房產(chǎn)開發(fā)毛利率曲線,利潤(rùn)控制點(diǎn)二：推行全面預(yù)算管理，達(dá)到建設(shè)成本的絕對(duì)降低,建設(shè)成本,

17、設(shè)計(jì)建設(shè)成本線,建設(shè)成本三層面分布圖,全面預(yù)算管理 的建設(shè)成本,無(wú)控制成本,普通管理的建設(shè)成本,建設(shè)成本安全底線,同時(shí)由于公司倡導(dǎo)“一切工作圍繞生產(chǎn)展開” ，營(yíng)銷職能遭到最大限度的弱化,營(yíng)銷職能是現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)制勝的關(guān)鍵,前營(yíng)銷的重點(diǎn)，是得出某一項(xiàng)目的市場(chǎng)概念，即在這塊特定的地塊上，為哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)蓋房比較合適， 蓋什么樣的房（何種檔次、何種建筑風(fēng)格、主力戶型面積及其配比、總價(jià)水平等等）比較好賣，賣得 俏。而這個(gè)市場(chǎng)概念必須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練有素的、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士廣泛深入地進(jìn)行市場(chǎng)研究后方可得出。 一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地運(yùn)用規(guī)劃語(yǔ)言、 建筑語(yǔ)言、建筑

18、風(fēng)格、建筑符號(hào)把市場(chǎng)研究的成果（市場(chǎng)概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來(lái)。,總體規(guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案,房產(chǎn)開發(fā)營(yíng)銷價(jià)值鏈,地塊選擇,市場(chǎng)調(diào)查,產(chǎn)品定位,投資決策,投資報(bào)酬分析,方案設(shè)計(jì),建筑規(guī)劃,廣告企劃,業(yè)務(wù)行銷,物業(yè)管理,企業(yè)形象整體策劃,前營(yíng)銷,后營(yíng)銷,投資意向,分析原因：缺少對(duì)市場(chǎng)的充分認(rèn)識(shí)，沒(méi)有按照市場(chǎng)化的要求合理配置部門并賦予其對(duì)等的權(quán)力和責(zé)任,開發(fā)部的職責(zé)龐雜,預(yù)算控制職責(zé)缺失,營(yíng)銷職能弱化,“一切工作圍繞生產(chǎn)展開”,沒(méi)有按照市場(chǎng)化的要求配置部門、成本意識(shí)弱化,供應(yīng)部權(quán)限寬泛,總工室越級(jí)指揮,總監(jiān)室監(jiān)控不能落實(shí),財(cái)務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面,部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配

19、,信息傳遞存在問(wèn)題、核心崗位權(quán)責(zé)失衡，導(dǎo)致縱向管理鏈條的不暢和錯(cuò)位，完全忽略了成本控制,調(diào)查中發(fā)現(xiàn)縱向的信息溝通也存在問(wèn)題,僅有6的員工認(rèn)為上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見，說(shuō)明信息在公司上下級(jí)之間也很難形成較好的信息交流平臺(tái),問(wèn)題：您認(rèn)為在永大投資集團(tuán)內(nèi)部，上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見么？,問(wèn)卷顯示,董事長(zhǎng)的恩義情結(jié)是影響公司科學(xué)發(fā)展的重要因素,公司科學(xué)用人標(biāo)準(zhǔn),普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)同企業(yè)文化 敬業(yè) 優(yōu)秀的專業(yè)技能 善于學(xué)習(xí) 善于團(tuán)隊(duì)合作 中基層管理人員： 較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心 公司利益放在第一位 高管人員：強(qiáng)烈的事業(yè)心和工作激情 正直,項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺少下級(jí)公司獨(dú)立管理的必要權(quán)責(zé)配置，實(shí)際上扮演了大項(xiàng)目經(jīng)理的角色

20、,處理項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的日常事務(wù)，對(duì)本項(xiàng)目區(qū)內(nèi) 各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的工作人 員有處置權(quán)，包括聘任、辭退、處罰等 協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目區(qū)和總部以及項(xiàng)目區(qū)各部門 之間的關(guān)系 負(fù)責(zé)和安排外協(xié)工作 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃 負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位的招投標(biāo)工作,項(xiàng)目投資決策權(quán) 財(cái)務(wù)審批權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)活動(dòng)開展領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 獨(dú)立承擔(dān)下屬公司的全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任,項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理,區(qū)域投資公司經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過(guò)于弱化,負(fù)責(zé)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)安排，人員調(diào)動(dòng)，安全生產(chǎn)，文明施工，按計(jì)劃進(jìn)度完成項(xiàng)目生 產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)系，按程序組織施工 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃 按開發(fā)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃編

21、制本項(xiàng)目的詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 做好項(xiàng)目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項(xiàng)目部之間的人員、物資、設(shè)備等 檢查現(xiàn)場(chǎng)施工，保證各施工工地處于正常運(yùn)作狀態(tài) 定期不定期組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢查；提出整改指令，督促整改,權(quán)限未得到充分發(fā)揮， 監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差 缺少處罰權(quán)，對(duì)項(xiàng)目施工人員直接影響力小 項(xiàng)目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強(qiáng),授予權(quán)限,實(shí)際效果,項(xiàng)目經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接管理者，權(quán)限和承擔(dān)的職責(zé)嚴(yán)重脫離,項(xiàng)目部范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、 安全生產(chǎn) 自行挑選施工技術(shù)人員和管理人員， 并決定其薪酬 提材料使用計(jì)劃，數(shù)量自己掌握 負(fù)責(zé)工地材料管理 管理分包商 配合生產(chǎn)部物資調(diào)劑,安全責(zé)任：04-

22、8月，南京一項(xiàng)目部施工 時(shí)，一人因工傷死亡，直接造成停工， 工地被封，經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響巨大， 而作為項(xiàng)目經(jīng)理的處罰不過(guò)是內(nèi)部通報(bào)， 罰款當(dāng)月基本工資的30% 自行組閣的最大問(wèn)題就在于其人員只聽 命于項(xiàng)目經(jīng)理，工程科和生產(chǎn)經(jīng)理指揮 乏力，協(xié)調(diào)成本加大 材料的使用數(shù)量和管理缺少控制環(huán)節(jié)， 不負(fù)成本責(zé)任 物資調(diào)劑中，本位主義嚴(yán)重,權(quán)限,責(zé)任,對(duì)照行業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知道，永大的項(xiàng)目經(jīng)理最欠缺的是成本控制責(zé)任和管理項(xiàng)目的能力,工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任 項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中，履

23、行下列職責(zé)： （一）貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度 （二）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系 （三）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款 （四）對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益,管理權(quán)力： （一）組織項(xiàng)目管理班子 （二）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同 （三）指揮工程項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素 （四）選擇施工作業(yè)

24、隊(duì)伍 （五）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配 （六）企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力,項(xiàng)目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔(dān)工程建設(shè)時(shí)，必須具有國(guó)家授予的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，其承擔(dān)工程規(guī)模應(yīng) 符合相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)等級(jí),以下摘自：1995年 建設(shè)部建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法,缺少科學(xué)的權(quán)力配置，成本意識(shí)弱化是最主要的原因,董事長(zhǎng)對(duì)人員引進(jìn)干涉過(guò)多,項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理扮演了大項(xiàng)目經(jīng)理角色,生產(chǎn)經(jīng)理管理弱化,項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)嚴(yán)重脫離,缺少科學(xué)的權(quán)力配置、成本意識(shí)弱化,濫用權(quán)力而不承擔(dān)責(zé)任,追根溯源：缺少市場(chǎng)化引導(dǎo)和成本意識(shí)的薄弱是組織管理問(wèn)題存在的根本原因,缺少科學(xué)的權(quán)力配置、成本意識(shí)薄弱,濫用權(quán)力而不承擔(dān)責(zé)任,沒(méi)有按照市場(chǎng)化的要

25、求配置部門、成本意識(shí)薄弱,部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配,“一切工作圍繞生產(chǎn)展開”,缺少市場(chǎng)化引導(dǎo)、成本意識(shí)薄弱,分析思路,組織診斷,制度診斷,流程診斷,內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié),本次內(nèi)部管理改革 方向性建議,部分關(guān)鍵流程提綱,項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程流程 施工圖設(shè)計(jì)及審查流程 銷售價(jià)格確定流程,開發(fā)部門主要工作流程現(xiàn)狀,供應(yīng)部門工作流程現(xiàn)狀,1,2,材料采購(gòu)流程 材料領(lǐng)用流程 周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程,項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程,開發(fā)部,總經(jīng)理,審閱,制定可研計(jì)劃,編寫可研報(bào)告,征詢相關(guān)人員意見,國(guó)家土地管理部門,指定競(jìng)拍人員,組織土地投標(biāo),辦理土地使用權(quán)證書,集團(tuán)辦公室,提供公司相關(guān)資料,開始,土

26、地使用權(quán) 證書存檔,確定投標(biāo)限價(jià),缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有土地儲(chǔ)備計(jì)劃和專項(xiàng)融資計(jì)劃,缺少有各部門專業(yè)人員組成的競(jìng)拍小組（財(cái)務(wù)/技術(shù)/營(yíng)銷）,營(yíng)銷人員介入力度不足，項(xiàng)目營(yíng)銷策劃對(duì)土地論證支持不足,進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,施工圖設(shè)計(jì)及審查,總工室,項(xiàng)目經(jīng)理,監(jiān)理單位,開發(fā)部,設(shè)計(jì)單位,生產(chǎn)部,組織圖紙會(huì)審,是否需要修改,Y,N,人力不足，工程預(yù)算工作粗糙,政府管理部門,施工圖紙,施工圖修改,開始,設(shè)計(jì)單位招標(biāo),設(shè)計(jì)單位審查,規(guī)劃局審查,文本初選,確定方案,擴(kuò)初設(shè)計(jì),參與圖紙會(huì)審,參與圖紙會(huì)審,參與圖紙會(huì)審,參與圖紙會(huì)審,否,是,設(shè)計(jì)單位投標(biāo),確定中標(biāo)單位,通過(guò)會(huì)審圖紙存檔,出于對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度考慮，設(shè)計(jì)單位基本固定，

27、不能保證設(shè)計(jì)方案最優(yōu),設(shè)計(jì)文本,土地管理局審查,提出修改意見,銷售價(jià)格確定,開發(fā)部,項(xiàng)目所在區(qū)房地產(chǎn)供求狀況分析,周邊競(jìng)爭(zhēng)型樓盤調(diào)查,目標(biāo)客戶群定位分析,價(jià)格定位,總經(jīng)理,審核同意,確定價(jià)格,是,否,缺少財(cái)務(wù)部門和專業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的人員參與論證；缺少對(duì)項(xiàng)目盈利能力的充分論證,缺少各部門專業(yè)人員的充分論證，高層決策缺乏支持論證,方案審閱,方案咨詢,材料采購(gòu)流程,項(xiàng)目經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,供應(yīng)科,供應(yīng)部,材料用量匯總,擬定用料計(jì)劃,確認(rèn)價(jià)格和供貨商,市場(chǎng)詢價(jià),采購(gòu),填寫采購(gòu)審批表,市場(chǎng)詢價(jià),審核,倉(cāng)庫(kù)管理員,簽字認(rèn)可,驗(yàn)收,財(cái)務(wù)科,出納付款 會(huì)計(jì)記帳,N,Y,Y,N,開始,材料入庫(kù)登記,材料用量缺乏監(jiān)控,材

28、料領(lǐng)用,項(xiàng)目經(jīng)理,帶班,分包商,倉(cāng)庫(kù)管理員,簽署認(rèn)可,材料領(lǐng)用申請(qǐng),材料領(lǐng)用申請(qǐng),發(fā)放材料,登記出賬,相關(guān)人員在領(lǐng)用材料時(shí)，沒(méi)有得到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字認(rèn)可，存在材料流失，,領(lǐng)用確認(rèn),開始,周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程,物資調(diào)入項(xiàng)目部,生產(chǎn)部,物資調(diào)入項(xiàng)目部,物資調(diào)撥申請(qǐng),協(xié)助調(diào)撥物資,調(diào)入部門存查,生產(chǎn)部門存查,調(diào)出部門存查,開始,存在提早申請(qǐng)，物資調(diào)入提前，周轉(zhuǎn)物資閑置浪費(fèi)。,周轉(zhuǎn)物資在項(xiàng)目部之間免費(fèi)使用。不利于提高效率和保養(yǎng)（周轉(zhuǎn)率低）,供應(yīng)部,是否購(gòu)買,審核,結(jié)束,轉(zhuǎn)入采購(gòu)流程,Y,N,Y,N,分析思路,組織診斷,制度診斷,流程診斷,內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié),本次內(nèi)部管理改革 方向性建議,問(wèn)卷調(diào)查顯示制度體系不健全是目前管理上的突出問(wèn)題,問(wèn)題：您認(rèn)為公司目前在管理上存在的主要問(wèn)題包括哪些？,監(jiān)督不力