1、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者,Wunding Consulting 2007,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威力是源自以下三方面：,知識(shí)才能,個(gè)性影響力,職權(quán),企業(yè)家角色,企業(yè)家,締造者,倡導(dǎo)者,管理者,示范者,決定者,推動(dòng)者,企業(yè)家是企業(yè)文化的締造者,聯(lián)邦快遞公司 惠普公司,案例1聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人,聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人于1971年創(chuàng)業(yè)，叫弗萊德史密斯，在一個(gè)廢用的軍機(jī)場里打響了創(chuàng)業(yè)生涯。 30多年過去了，聯(lián)邦快遞遍及全球，年收入超過230億美圓，世界500強(qiáng)之一。他們有一句話：“行動(dòng)中思想者?！弊约菏情_快遞的，自己是創(chuàng)始人，他肯定認(rèn)為速度重要得不得了，速度對(duì)他們講應(yīng)該是核心文化，一定非常強(qiáng)調(diào)速度、敏捷和行動(dòng)

2、。 于是創(chuàng)始人就把這種價(jià)值觀和文化灌輸下去，部下對(duì)這種文化也很有體會(huì)。30多年過去了，形成了一種核心觀：做事不積極，做事不敏捷，做事不快速，而且沒有行動(dòng)是待不下去的，聯(lián)邦快遞不喜歡這樣的干部，也就是不會(huì)用這樣的員工的。,【案例2】惠普公司,1939年，在美國加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)愛迪生大街367號(hào)的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對(duì)未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。 六十多年來，HP從未停止過創(chuàng)新和變革的步伐。這種精神使HP從一家年收入4000美元

3、的公司，發(fā)展成為今天在全球擁有150,000名員工、分支機(jī)構(gòu)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)、2006財(cái)年?duì)I業(yè)收入達(dá)917億美元的信息產(chǎn)業(yè)巨擎，業(yè)務(wù)范圍涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。目前全世界有超過十億人正在使用HP技術(shù)。如今的HP，作為全球領(lǐng)先的高科技公司，在美國財(cái)富500強(qiáng)中名列第11，并在美國商業(yè)周刊全球最具價(jià)值品牌中排名第13位。HP當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的車庫也被美國政府確立為硅谷誕生地。HP的創(chuàng)新精神更是激發(fā)了千千萬萬硅谷人的創(chuàng)業(yè)激情。,惠普之道的七大核心價(jià)值：,惠普之道作為HP獨(dú)特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的管理精神，受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽(yù)

4、。它包含了七個(gè)核心價(jià)值： 我們熱忱對(duì)待客戶 我們信任和尊重個(gè)人 我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新 我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo) 我們?cè)诮?jīng)營活動(dòng)中堅(jiān)持誠實(shí)與正直,韋爾奇,“我想提醒你們我觀念中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是什么，它只跟人 有關(guān)。沒有最好的運(yùn)動(dòng)員你就不會(huì)有最好的球隊(duì)，企業(yè)隊(duì) 伍也是如此最好的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是教練！”,杰克 韋爾奇,韋爾奇教練的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),1、面對(duì)事實(shí)，掌握真相,2、敞開心胸，真誠溝通,3、充分授權(quán)激發(fā)潛能,4、去除藩籬，建立信任,5、建立贏的文化,6、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,7、對(duì)人的重視,快速反應(yīng) 靈活變通,激水之疾，至于漂石者，勢也,創(chuàng)新時(shí)代的“至尊成長”法則

5、：,一、掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握。,1989年幸福雜志曾經(jīng)刊載韋爾奇的六大準(zhǔn)則,二、面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中。,三、坦誠待人,四、別只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。,五、在被迫改革之前就進(jìn)行改革。,六、若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。,競爭，對(duì)韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時(shí)間休息?,競爭和變革,韋爾奇的變革文化,變革文化之一：減少工作，做真正該的事； “有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且

6、以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。” 變革文化之二：不斷超越自我； 變革文化之三：更精簡、更迅捷、更自信；,戴爾,奉行的是一種最樸素最實(shí)際的哲學(xué) 積極推行直銷 組裝和銷售計(jì)算機(jī) 客戶提供量體裁衣的服務(wù),良好的執(zhí)行文化,戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競爭對(duì)手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營資本幾乎為負(fù)。 結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81億美元，運(yùn)營邊際收益高達(dá)7.4%，現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元。 該公司2001年的投資回報(bào)率為355%

7、對(duì)于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報(bào)率幾乎是無法想象的。 它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。,這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。 我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過最棒的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)”。,戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來占領(lǐng)更大的市場份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競爭對(duì)手之間的差距。 由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流（即

8、使是在邊際收益下降的情況下）。 這是它的競爭對(duì)手根本無法做到的。,競爭優(yōu)勢,成功做法,戴爾公司的競爭優(yōu)勢（P15頁）,視界決定你的方向 定位決定你的高度,了解自己的盲點(diǎn) 走出自己的框框,孔子在論語子路中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的 言行對(duì)企業(yè)文化起著決定性的作用，正所謂“上梁不正下梁歪”。,示范作用,【課程引例】：創(chuàng)造商業(yè)神話的零售大鱷 沃爾瑪 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的零售商。 目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)

9、180多萬人，分布在全球16個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。2006年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3,388億美元，連續(xù)多年榮登財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。同時(shí)，沃爾瑪還在多個(gè)國家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。,沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括北京等34個(gè)城市開設(shè)了66家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場61家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過3,3000個(gè)就業(yè)機(jī)

10、會(huì)。 沃爾瑪靠5000美元起家，在短短的半個(gè)世紀(jì)中，之所以能夠取得驕人的成就，關(guān)鍵是沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定的一套獨(dú)特的經(jīng)營理念起了決定性的作用，即尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越，專注,于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。 作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，沃爾瑪在50多年的苦心經(jīng)營中，創(chuàng)造并積累了豐富的商業(yè)運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)，諸如“大眾階層”的市場定位、“建店小鎮(zhèn)”戰(zhàn)略、“市場飽和”戰(zhàn)略、“天天平價(jià)”、“薄利多銷”、“一站式服務(wù)”、“沃爾瑪歡呼”、“直接采購，統(tǒng)一配送”、“高效分銷”、“倉儲(chǔ)式會(huì)員制”、“日落原則”、“三米微笑原則”、“保

11、證滿意”、“公仆領(lǐng)導(dǎo)”、“人才本地化”，以及構(gòu)建私人通訊衛(wèi)星，進(jìn)行高效的信息管理等。因?yàn)檫@些成功的經(jīng)驗(yàn)，造就了沃爾瑪?shù)妮x煌。,狼的文化,華為與狼文化,任正非談“華為基本法”,華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn),是靠企業(yè)家行為,為了抓住機(jī)會(huì),不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)、超人的膽識(shí)，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)調(diào)職業(yè)化管理。把個(gè)人魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及到大多數(shù)人，才會(huì)形成宏大

12、的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。,案例：“老鷹文化”,根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。,案例：“螃蟹文化”,釣過螃蟹的

13、人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。 組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。,案例：總裁受批評(píng),在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？” 總裁承認(rèn)，“ 噯，我想是我。” 員工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注

14、意關(guān)燈！” “對(duì)不起，我下次一定改正。”總裁回答。 兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。,案例： 3M公司的任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范,3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過100項(xiàng)。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在3M公司，要想把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目停下來，提供解釋的不是提出新設(shè)想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項(xiàng)目產(chǎn)生，公司立即成立新產(chǎn)品開拓小組。小組具有很高的自主權(quán)，高級(jí)主管給開拓小組以堅(jiān)定的支持。而且，參加新產(chǎn)品開拓的員工的職務(wù)與報(bào)酬也

15、會(huì)隨著產(chǎn)品銷量的提高而自動(dòng)改變。一旦新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，公司就會(huì)熱烈慶賀。,他究竟是計(jì)算機(jī)天才還是營銷天才？,美國微軟公司主席、首席軟件設(shè)計(jì)師。微軟公司是為全球個(gè)人計(jì)算和商業(yè)計(jì)算提供軟件、服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。截止2000年6月，微軟公司收入達(dá)229.6億美元，蓋茨為當(dāng)今世界首富。 蓋茨生于1955年10月28日，美國西雅圖。中學(xué)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了自己在軟件方面的興趣并且在13歲時(shí)開始計(jì)算機(jī)編程。1973年，蓋茨考進(jìn)了哈佛大學(xué)，認(rèn)識(shí)了現(xiàn)在微軟的首席執(zhí)行官史蒂夫鮑爾默，并為第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)開發(fā)了BASIC編程語言的一個(gè)版本。1975年，大三的時(shí)候，蓋茨離開哈佛，把全部精力投入到他和朋友創(chuàng)建的微軟公司

16、中。他堅(jiān)信計(jì)算機(jī)將成為每個(gè)家庭、辦公室中最重要的工具，開始為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)軟件。蓋茨的遠(yuǎn)見卓識(shí)以及他對(duì)個(gè)人計(jì)算的先見之明成為微軟和軟件產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵。,比爾蓋茨,在蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟不斷地發(fā)展、改進(jìn)軟件技術(shù)，使軟件更加易用，更省錢和更富于樂趣。1999年,他寫了未來時(shí)速一書，向人們展示了計(jì)算機(jī)技術(shù)是如何以嶄新的方式來解決商業(yè)問題的。這本書在60多個(gè)國家以25種語言出版，曾經(jīng)連續(xù)七周名列紐約時(shí)報(bào)暢銷書排行榜的榜首。蓋茨把書稿收入捐獻(xiàn)給了非贏利組織以支持教育培訓(xùn)。 他和妻子已捐贈(zèng)了210多億美元建立了一個(gè)基金，支持在全球醫(yī)療健康和知識(shí)學(xué)習(xí)領(lǐng)域的慈善事業(yè)，希望隨著人類進(jìn)入21世紀(jì)，這些領(lǐng)域的科技進(jìn)步

17、能使全人類受益。到今天為止，這項(xiàng)基金已經(jīng)將20多億美元用于全球的健康事業(yè)，將5億多美元用于改善人們的學(xué)習(xí)條件。,比爾蓋茨,微軟公司與比爾,比爾的“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議 比爾的“思考周” 比爾的“三顧茅廬” 比爾的“開門政策” 比爾與因特網(wǎng),小結(jié),領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。 領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。,“企業(yè)家精神”指企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合 才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。 例如，偉大的企業(yè)家、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大， 他們創(chuàng)造的最偉大的“產(chǎn)品”不是收錄機(jī)，也不是柵條彩色顯 像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特迪斯尼最

18、偉大的創(chuàng)造不是木偶奇遇記,也不是白雪公主，甚 至不是迪斯尼樂園，而是沃爾特迪斯尼公司及其使觀眾快 樂的超凡能力；薩姆沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是“持之以恒的 天天平價(jià)”而是沃爾瑪公司一個(gè)能夠以最出色的方式把 零售要領(lǐng)變成行動(dòng)的組織 。,企業(yè)家精神,企業(yè)家精神可以折射為七色“彩虹精神”： 創(chuàng)新精神 冒險(xiǎn)精神 合作精神 敬業(yè)精神 學(xué)習(xí)精神 執(zhí)著精神 誠信精神,市場機(jī)制 稀缺性原則 創(chuàng)造性毀滅 目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。企業(yè)唯有重視創(chuàng)新與企業(yè)家精神，才能再創(chuàng)企業(yè)生機(jī)！ 彼得德魯克,創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂,“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻 ” “如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干

19、 ?！?3M公司口號(hào),冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性,合作是企業(yè)家精神的精華,價(jià)值鏈分析 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、一體化 氣度、眼界、胸襟 作為一個(gè)真正的企業(yè)家，他不僅能夠通過創(chuàng)新來為經(jīng)濟(jì)單位創(chuàng)造財(cái)富，從而扮演一個(gè)成功的經(jīng)濟(jì)角色；更重要的是他能夠通過與非經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)如慈善機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)及文化機(jī)構(gòu)之間建立積極的互動(dòng)關(guān)系來扮演一個(gè)成功的道德角色。所以，如果說企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體的話，企業(yè)家就是這生命世界的領(lǐng)導(dǎo)者，只有全身心地合作與協(xié)調(diào)，才能柔性地面對(duì)多變的環(huán)境。 阿瑟寇爾,敬業(yè)是企業(yè)家精神的動(dòng)力,責(zé)任心、使命感、社會(huì)良知 貨幣、頂峰體驗(yàn)和不竭動(dòng)力 職業(yè)操守 這種需要人們不停的工作的事業(yè)成為他們生活中不可或缺的組成部分，事實(shí)上 這是唯一可能動(dòng)機(jī)。但與此同時(shí)，從個(gè)人幸福的觀點(diǎn)來看，它表述了這類生