1、目標(biāo)管理,目 錄,第一篇： 目標(biāo)管理概要,第二篇： 目標(biāo)管理的程序,第三篇： 目標(biāo)的設(shè)定與分解,第四篇： 目標(biāo)管理的實(shí)施,第五篇： 目標(biāo)的考核,第一篇目標(biāo)管理概要,介紹之前:請(qǐng)您談?wù)勀繕?biāo)對(duì)您人生的影響?,典故： 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混 口飯吃?！?第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?哈佛的調(diào)查,哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：,調(diào)查結(jié)果：,二十五年后：,25年來(lái)幾乎都不

2、曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英,大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等,幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī),幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界,3%,10%,目標(biāo)的意義,成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國(guó)潛能大師：伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不

3、由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！,目標(biāo)管理的問(wèn)題： -人們?yōu)槭裁床辉敢庠O(shè)定目標(biāo)呢?,第一， 從小沒(méi)有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)； 第二，設(shè)定目標(biāo)就是給自己套上緊箍咒； 第三，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑； 第四，不知道如何設(shè)定目標(biāo)和如何去達(dá)成目標(biāo)； 第五， 一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感。總以為我不能。我可能會(huì)損失錢(qián)財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，害怕自己會(huì)失敗。,目標(biāo)的確立,一、目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果，是個(gè)人、部門(mén)或整個(gè)組織的努力方向。 目標(biāo)是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，每一個(gè)組織都應(yīng)有自己的目標(biāo)。盡管不同的組織有不同的目標(biāo)，但有

4、一點(diǎn)共同的，那就是追求效率。如果一個(gè)組織不能始終做到這一點(diǎn)，就會(huì)逐漸喪失自己的存在價(jià)值。,計(jì)劃是一個(gè)過(guò)程，目標(biāo)是計(jì)劃的終點(diǎn)。,企業(yè)目標(biāo),企業(yè)目標(biāo)是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想或宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效的標(biāo)準(zhǔn)。,企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。 彼得德魯克,企業(yè)目標(biāo)如何定位，有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程： 傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)定位在“利潤(rùn)最大化”。 現(xiàn)代企業(yè)由于普遍實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，更加注重在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求“長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)”，或如有些學(xué)者提出的“適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)”、“滿意的利潤(rùn)”。,二戰(zhàn)

5、以后，顧客至上的企業(yè)目標(biāo)日益普及。德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。他認(rèn)為，只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使企業(yè)迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存，因?yàn)槠髽I(yè)可能為了今天的利潤(rùn)而危害了明天。所謂“創(chuàng)造顧客”，意味著企業(yè)管理應(yīng)著眼于有效的調(diào)動(dòng)資源，滿足顧客對(duì)企業(yè)的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。 目前，企業(yè)目標(biāo)已融入了社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)，等等。,二、目標(biāo)的性質(zhì)：,1、目標(biāo)具有多重性 2、目標(biāo)具有層次性 3、目標(biāo)具有變動(dòng)性,使命宣言 抽象的宣示性目標(biāo) 策略性目標(biāo)策略方向目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)事業(yè)部門(mén) 作業(yè)性目標(biāo)基層單位短期目標(biāo),鷹的重生李東生,鷹的重生李東生 （T

6、CL）,鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。,鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，

7、新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性 .,TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)TCL使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。TCL核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?；我們要開(kāi)展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級(jí)管理干部和全體員工要積極參

8、與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過(guò)這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹(shù)立信心，建立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。,鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過(guò)程

9、中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！,目標(biāo)管理的定義和含義,1.定義 2.三層含義,使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),請(qǐng)問(wèn)：目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別？,目標(biāo)管理五要素,目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅,所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向(舵)，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間（時(shí)鐘） 迫使自己未雨綢繆，把握今天 使人能清晰地評(píng)

10、估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率（明鏡） 使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力（望梅）,對(duì)企業(yè)而言： 目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理” 目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果 目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能 目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人 目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度,1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！ 2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)

11、特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。 3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！,4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！ 5、期望強(qiáng)度

12、為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！ 6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成 目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！,目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ),X理論 大多數(shù)人是懶惰的； 工作是令人討厭的； 人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理； 人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬； 管理方式：胡羅卜加大棒

13、,Y理論 人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要； 工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢(qián)一樣重要； 人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；,領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度,下屬的自由度,上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。,上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）；,上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。,上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。,上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）,命令式 指導(dǎo)式 參與式 授權(quán)式,只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能容忍他們的

14、傲慢與壞脾氣 目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得杜拉克,第二篇目標(biāo)管理的程序,目標(biāo)管理的三大階段,三大階段,目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同,目標(biāo)管理程序,目標(biāo)管理層次體系,所運(yùn)用資料,管理層次,目標(biāo)層次,董事會(huì),各部門(mén)主管,小組、車間主管,員工,大目標(biāo) （組織目標(biāo)）,各部門(mén)目標(biāo),員工個(gè)人,各小組、車間,技術(shù) 市場(chǎng) 政府 社會(huì),工廠及設(shè)備 人力資源 資金 方法,策略規(guī)劃,行動(dòng)計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,各小組、車間,管理層次與目標(biāo)層次,第三篇目標(biāo)的設(shè)定與分解,提問(wèn):,請(qǐng)問(wèn)您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的?,1234567,設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo)

15、步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決 方法 步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 步驟七：確定目標(biāo)完成的日期,職責(zé)的認(rèn)識(shí),現(xiàn)狀的深入探討,達(dá)成基準(zhǔn)的明確化,目標(biāo)的設(shè)定,目標(biāo)種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo),階段目標(biāo),總目標(biāo),子目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),每個(gè)目標(biāo)分出重要程度,目標(biāo)的數(shù)量,主要目標(biāo)35個(gè)左右,目標(biāo)的設(shè)定,具體制定目標(biāo)的SMART原理,Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測(cè)量,Time bound:時(shí)間,Achievable:

16、可實(shí)現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,練習(xí): 請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視!,目標(biāo)的設(shè)定-原則,確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。,目標(biāo)設(shè)定-依據(jù),公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見(jiàn) 越來(lái)越重要 主管目標(biāo) 同事的意見(jiàn) 員工意見(jiàn) 職位說(shuō)明書(shū) 市場(chǎng) / 同行 / 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,目標(biāo)設(shè)定-期限,設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。 不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精

17、神很難實(shí)現(xiàn)。,目標(biāo)的設(shè)定-方法,目標(biāo)設(shè)定-程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理層,中層主管 經(jīng)理 ,基層主管 科長(zhǎng)、主任、職員 ,目標(biāo)分解,根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo),所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo),部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo),管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解,目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門(mén)，使各部門(mén)也清楚工作目標(biāo)。,公司下達(dá)總目標(biāo),目標(biāo)分解,目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)

18、的基礎(chǔ)。 進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求： 1、目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。 4、各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 5、各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。,目標(biāo)分解-目標(biāo)展開(kāi),目標(biāo)分解,繪制展開(kāi)圖,明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán),目標(biāo)協(xié)商,對(duì)策展開(kāi),目標(biāo)分解-目

19、標(biāo)展開(kāi)圖,目標(biāo)展開(kāi)圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開(kāi)圖是目標(biāo)展開(kāi)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行,一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開(kāi)，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級(jí)管理人員和每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。,目標(biāo)分解-建立目標(biāo)系統(tǒng),目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),經(jīng)理目標(biāo) 科長(zhǎng)目標(biāo) 員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度高 與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度低 為間接目標(biāo) ,目標(biāo)分解-對(duì)策展開(kāi),對(duì)策展開(kāi)，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措

20、施。對(duì)策展開(kāi)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開(kāi)，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,目標(biāo)分解-目標(biāo)協(xié)商,有利于正確的確定目標(biāo)。 有利于正確的理解目標(biāo)。 有利于建立目標(biāo)體系。 有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作。 有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)的積極性。,目標(biāo)分解-明確目標(biāo)責(zé)任,明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在時(shí)限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來(lái)。,例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二OO二年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50% 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種，

21、并進(jìn)入國(guó)家醫(yī) 藥目標(biāo) 目標(biāo)三：二OO二年六月前完成GMP認(rèn)證 目標(biāo)四：公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到3.8億元 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50% 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改造，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二板上市,步驟一：正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá),Step 1,案例：某醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)制定,例：根據(jù)公司二OO一年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部 二OO二年度工作目標(biāo)如下： 目標(biāo)一：在二OO一年十二月底以前制訂出二OO二年度公司人力資 源規(guī)劃 目標(biāo)二：在二OO二年三月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍，新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍 的招聘工作 目標(biāo)三：在二OO二年四月底以前制訂出公司新的考核制度 目標(biāo)四：在二O

22、O二年三月底前制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃 開(kāi)始實(shí)施,步驟二：制訂出SMART原則的目標(biāo),Step 2,公司 董事會(huì) 總經(jīng)理 人事副總,步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致,對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能指的是：,Step 3,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后， 任經(jīng)理需要列出和找到問(wèn)題： 目標(biāo)一：在二OO一年十二月底以前制訂出公司 二OO二年公司人力資源規(guī)劃,步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決方法,Step 4,1-10-100原則,改寫(xiě)錯(cuò)誤的目標(biāo)：浪費(fèi)1美元 進(jìn)行過(guò)程有錯(cuò)誤：浪費(fèi)10美元 結(jié)果有錯(cuò)誤并修正：要花費(fèi)100美元,解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資

23、源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)，制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成,問(wèn)題一：時(shí)間不充分 - 公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2001年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠,問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例 - 公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮,解決方法：參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行,問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如：其中的人力資源政策問(wèn)題、新的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。,解決方法：需要在12月31日以前，公司專門(mén)開(kāi)會(huì)決定,例：任經(jīng)理自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能 人力規(guī)劃技能 招聘與面試技術(shù)（已具備）

24、目標(biāo)管理考核技術(shù) 相應(yīng)的解決方法： 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書(shū) 咨詢專業(yè)的人力資源公司 參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用,步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí),Step 5,例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 市場(chǎng)經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng)確認(rèn)生產(chǎn)工廠培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持 行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬支持 總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件 財(cái)務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算 GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員,步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

25、合作對(duì)象和外部資源,Step 6,列出內(nèi)容、步驟 計(jì)劃好起止時(shí)間 必要的說(shuō)明，適度的彈性,步驟七：確定目標(biāo)完成的日期,Step 7,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2003年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 增加20%銷售額； 降低10%成本； 減少10%員工人數(shù)； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解 角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理,第四篇目標(biāo)管理的實(shí)施,同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？,巨大成功,徹底失敗,答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。,推行之前的工作,目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前

26、作出回答：,是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容 是否有在本公司內(nèi)采用的愿望,推行之前的工作,在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答：,是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性； 目標(biāo)管理 對(duì)本公司是否合適 企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。 現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間 為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處,推行之前的工作,目標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)的注意事項(xiàng)：,施行目標(biāo)管理所需要的各種書(shū)面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。

27、第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。,如何推行管理人員訓(xùn)練,工作階段 在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作,準(zhǔn)備階段 目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫(xiě)有效目標(biāo),如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的目的,減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果. 培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平,有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!,如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項(xiàng)原則,根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則 權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則 責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）,提問(wèn)：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？,目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管-管理控制過(guò)程,管理控制過(guò)程,工作繼續(xù)進(jìn)行,衡量績(jī)效

28、,建立控制標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù),將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較,找出原因,糾正偏差,無(wú)差異,采用新方法,修改標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管-控制原則,國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣” 控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì) 控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求 控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免 控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn) 控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提 控制要有適度的彈性 控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術(shù)要做到易于了解 控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng),目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管-反饋控制,舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議,目標(biāo)的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目

29、標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因： 機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年,目標(biāo)修正申請(qǐng) （說(shuō)明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門(mén)例會(huì)中 組織討論,最高管理層 核準(zhǔn),上級(jí)主管簽署 意見(jiàn),修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件,1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn) 告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的 要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。 2、目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)t 高層管理者

30、積極參與、強(qiáng)力推動(dòng) 要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練 從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ) 目標(biāo)要盡量量化 目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合 對(duì)于良好的績(jī)效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì) 鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論 定期安排檢查，并建立反饋制度,怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度,舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度,計(jì)劃階段 目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。 擬定總目標(biāo)。 設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。 設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。 制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。 執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。 執(zhí)行階段 目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。 考評(píng)階段 目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng) 目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告 綜合

31、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì),第五篇目標(biāo)成果的考核,成果考評(píng)的含義,指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開(kāi)始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。,提問(wèn)：績(jī)效考核的最終目的是什么？,成果考評(píng)的原則,目標(biāo)性原則 客觀性原則 激勵(lì)性原則 自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則,成果考評(píng)的六項(xiàng)要素,考評(píng)人員 考評(píng)時(shí)間 考評(píng)內(nèi)容 考評(píng)方法 考評(píng)重點(diǎn) 考評(píng)目的,1、建立有效的成果考評(píng)指標(biāo)體系,確?？荚u(píng)指標(biāo)的系統(tǒng)化 考評(píng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化 考評(píng)指標(biāo)的具體化

32、 考評(píng)指標(biāo)的制度化,成果考評(píng)的起點(diǎn),2、建立適宜的成果考評(píng)組織,仲裁與調(diào)節(jié) 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況 作出考評(píng) 提出和制訂成果考評(píng)的指標(biāo)體系和方案,3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作,考評(píng)程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 考評(píng)組織的標(biāo)準(zhǔn)化 盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化,4、做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作,1、評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度,對(duì)目標(biāo)值的定量測(cè)算與定性評(píng)價(jià) 目標(biāo)值的調(diào)整與確立,成果考評(píng)的主要內(nèi)容,評(píng)價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值新減目標(biāo)值,2、評(píng)價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況,目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/計(jì)劃完成 目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率 目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率目標(biāo)進(jìn)度偏離程度,成果考評(píng)的主要內(nèi)容,3、目標(biāo)難度的比較,目標(biāo)的性

33、質(zhì) 目標(biāo)對(duì)象的客觀條件 目標(biāo)的外界因素,4、評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣,評(píng)價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性 經(jīng)濟(jì)上的合理性 內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性,成果考評(píng)的主要內(nèi)容,5、對(duì)工作態(tài)度的考評(píng),工作熱情 協(xié)作態(tài)度,考 核 指 標(biāo) 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長(zhǎng) 期 目 標(biāo) 的 平 衡 考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對(duì) 公 司 的 價(jià) 值 創(chuàng) 造 ； 通 過(guò) 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé)

34、， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實(shí) 行 360 度 考 核。,考 核 目 標(biāo) 績(jī) 效 指 標(biāo) 對(duì) 公 司 來(lái) 說(shuō) 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對(duì) 員 工 來(lái) 說(shuō) 是 學(xué) 習(xí) 改 進(jìn) 及 提 高 積 極 性 的 工 具,考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。,設(shè)計(jì)考評(píng)原則,考核角色,人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作 。,考核指標(biāo)的制定,成果考評(píng)中的溝通,考評(píng)溝通（考評(píng)面談） 考評(píng)溝通一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用三明治法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢

35、所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。 考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。,成果考評(píng)中的溝通,確定面談目的 雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； 指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在； 辯明被考評(píng)者的不足與努力方向； 共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃 確定面談時(shí)間 確定面談場(chǎng)所,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評(píng)價(jià),成果考評(píng)中的溝通,面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題 為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛； 明確說(shuō)明這次面談的目的； 根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由； 充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧；

36、避免算舊賬； 不要說(shuō)教； 先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)； 讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； 該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定面談時(shí)間,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談效果評(píng)價(jià),成果考評(píng)中的溝通,面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題 此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ 下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ 有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ 此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？ 面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ 在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ 自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？ 此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？,面談準(zhǔn)備,面談實(shí)施,面談

37、效果評(píng)價(jià),研討問(wèn)題：,目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題和解決思路？,關(guān)于A公司的目標(biāo)管理 背景：A公司自從2002年7月份開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫(xiě)或制作似乎成了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫(xiě)目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門(mén)，例如財(cái)務(wù)部門(mén)的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門(mén)的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡,A公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)

38、步驟執(zhí)行： 一、目標(biāo)的制定 1、總目標(biāo)的確定 前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。 2、部門(mén)目標(biāo)的制定 每個(gè)部門(mén)在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門(mén)留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門(mén)的工作最后得分。,3、目標(biāo)的分解 各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)確定以后，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

39、二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門(mén)詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。 三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門(mén)的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。,2、目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門(mén)的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門(mén)

40、目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 但是，在最近部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫(xiě)目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，但是明顯的在執(zhí)行過(guò)程中，部門(mén)員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門(mén)員工的座談中了解到有的部門(mén)員工對(duì)本部門(mén)的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門(mén)的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門(mén)），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門(mén)員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解

41、到他們那里的應(yīng)該是什么。,問(wèn)題： 1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問(wèn)題？ 2、既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門(mén)在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門(mén)的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？ 3、 顯然A公司的部門(mén)管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？如何讓各部門(mén)的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？ 4、 為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問(wèn)題如何解決？,案例 巴恩斯醫(yī)院,10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。

42、5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。,昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬

43、伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎 分析這個(gè)醫(yī)院中存在的問(wèn)題？,實(shí)施目標(biāo)管理要注意的問(wèn)題：,科學(xué)管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化基礎(chǔ) 關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)目標(biāo)的了解 善于溝通和協(xié)調(diào) 善于授權(quán) 逐步推行、長(zhǎng)期實(shí)施,目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)： 1、首先進(jìn)行自我評(píng)定 2

44、、上級(jí)評(píng)定要全面、公正 3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合 4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證,平衡計(jì)分卡舉例,高級(jí)職員考核表 （考核對(duì)象：主管/(副)部長(zhǎng)/經(jīng)理(含)以上級(jí)管理人員）姓名： 崗位： 總得分:,孫振耀 惠普中國(guó)區(qū)前總裁,惠普的目標(biāo)管理法,1、1977年，作為計(jì)算機(jī)系的三年級(jí)學(xué)生，我來(lái)到臺(tái)灣惠普計(jì)算機(jī)中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時(shí)間，和我討論我這個(gè)工作的“職位說(shuō)明”。他告訴我，這個(gè)工作是做什么的，有什么樣的價(jià)值，最重要的工作內(nèi)容是什么，考核以及公司對(duì)這個(gè)崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時(shí)我感到難以理解，對(duì)一個(gè)剛?cè)腴T(mén)的合同制員工

45、，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？,經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒(méi)有干涉我的工作方法，而是鼓勵(lì)我自己動(dòng)腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過(guò)程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時(shí)候，他則會(huì)耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。,2、 這個(gè)時(shí)候已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核（Audit）的時(shí)候，我主動(dòng)提議設(shè)計(jì)一個(gè)與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)審核，我的這個(gè)想法得到了老板的贊同。隨后幾個(gè)星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗(yàn)不足

46、，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開(kāi)始的前一天數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)工作仍沒(méi)有完成。我不得不沮喪地對(duì)經(jīng)理說(shuō)，對(duì)不起，我沒(méi)有完成。 他為什么沒(méi)有完成目標(biāo)？ 可能經(jīng)理會(huì)對(duì)他怎么處理？,回到家中那心里難受的感覺(jué)至今記憶猶新。我后悔沒(méi)有及時(shí)跟老板溝通工作進(jìn)度，同時(shí)也深深自責(zé)由于我的錯(cuò)誤影響了團(tuán)隊(duì)，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。 經(jīng)理他沒(méi)有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對(duì)我說(shuō)：這個(gè)責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來(lái)完成。 他為什么敢把錯(cuò)誤報(bào)告給經(jīng)理？ 經(jīng)理的表現(xiàn)體現(xiàn)了目標(biāo)評(píng)定中的哪幾點(diǎn)？,他喜歡上惠普的工作方式，也就是“目標(biāo)管理法”。孫振耀認(rèn)為“目標(biāo)管理法(MBO，Managem

47、ent By Objective )”最培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方法之一： 首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標(biāo)；其次，自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法，并征得經(jīng)理的認(rèn)同；然后，在定期進(jìn)行的進(jìn)展評(píng)估中，與經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差距，找到彌補(bǔ)差距或超越目標(biāo)的各種途徑；最后是績(jī)效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定新的目標(biāo)。,20多年以前，在臺(tái)灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來(lái)整個(gè)的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。 就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標(biāo)促使我們的一家潛在大客戶采購(gòu)HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法，在確定目標(biāo)之后，業(yè)務(wù)人員

48、需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi)，自己動(dòng)腦筋想辦法，開(kāi)展工作。,這家客戶的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里，見(jiàn)一次面很不容易，那個(gè)時(shí)候也沒(méi)有電子郵件。在隨后大概3個(gè)月的時(shí)間里，除了少數(shù)幾次的會(huì)面，我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來(lái)了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性價(jià)比等方面的優(yōu)勢(shì)向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我對(duì)于客戶的采購(gòu)還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒(méi)有取得預(yù)期的效果，他對(duì)我的說(shuō)法始終有一定程度的保留。 他為什么業(yè)務(wù)停滯不前，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理知道這種情況后，應(yīng)該怎么辦？,就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行

49、的“進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”中，通過(guò)對(duì)比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目停滯不前的狀況。這個(gè)時(shí)候，他并沒(méi)有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時(shí)，他沉吟片刻，對(duì)我說(shuō)了一句話：振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？,當(dāng)時(shí)，我的感覺(jué)恰如古人說(shuō)的“醍醐灌頂”。在以后的幾個(gè)星期里，我主動(dòng)驅(qū)車前往會(huì)見(jiàn)客戶，當(dāng)面聽(tīng)取意見(jiàn)，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時(shí)間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標(biāo)，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對(duì)生活、事業(yè)的看法。這幾個(gè)星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友

50、誼。 短短三個(gè)星期以后，這個(gè)客戶就簽下了采購(gòu)惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。,在這個(gè)故事中，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)什么方式發(fā)現(xiàn)他工作沒(méi)有完成？這體現(xiàn)了目標(biāo)控制中的哪一項(xiàng)制度？ 主管為什么沒(méi)有直接告訴他解決的方法？,復(fù)習(xí)與思考,1、管理學(xué)家德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。請(qǐng)結(jié)合自身體驗(yàn)談?wù)勀愕囊?jiàn)解 2、目標(biāo)管理具有哪些特點(diǎn)？在我國(guó)，根據(jù)大多數(shù)企業(yè)目前的狀況是否完全具備實(shí)行目標(biāo)管理的條件？ 3、目標(biāo)制定得科學(xué)、合理又可行，是決定目標(biāo)管理成敗的關(guān)鍵。作為一個(gè)業(yè)務(wù)主管在制定本部門(mén)目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 4、進(jìn)行目標(biāo)成果考核時(shí)，如何避免人為因素的影響？,案例分析:目標(biāo)管理,某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部