1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國家重點(diǎn)圖書出版規(guī)劃項(xiàng)目,第8章,個體行為和團(tuán)體行為的基礎(chǔ),8.1行為的解釋和預(yù)測 8.2個性 8.3知覺 8.4學(xué)習(xí) 8.5團(tuán)體行為的基礎(chǔ),8.1.1 組織行為研究的重點(diǎn)是什么 組織行為研究主要集中于兩個領(lǐng)域： 首先，組織行為研究考察個體行為，這個領(lǐng)域主要以心理學(xué)家的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，包括個性、知覺、學(xué)習(xí)和動機(jī)等論題。 其次，組織行為研究關(guān)注團(tuán)體行為，包括規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和沖突。 我們關(guān)于團(tuán)體的知識主要是來源于社會學(xué)家和社會心理學(xué)家的研究工作。不過，只是將團(tuán)體中每個個體的行為進(jìn)行簡單累加是不能理解團(tuán)體行為的。 8.1.2 組織行為研究

2、的目標(biāo)是什么,8.1 行為的解釋和預(yù)測,組織行為研究的目標(biāo)是解釋和預(yù)測行為。為什么管理者需要這種技能？簡單說來，是為了管理員工的行為。我們知道，管理者的行為有賴于讓別人做事。管理者必須能夠解釋為什么員工表現(xiàn)出某些行為而不是另外一些，能夠預(yù)測員工對于管理者可能采取的各種不同的行為會如何反應(yīng)。 我們特別關(guān)注的員工行為是員工的生產(chǎn)率、缺勤率和離職率。生產(chǎn)力的重要性是顯而易見的。管理者關(guān)注每個員工產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量。但是缺勤率和流失率，尤其是高的流失率和缺勤率，會給員工的產(chǎn)出帶來負(fù)面影響。這是因?yàn)槿绻麊T工不處于工作狀態(tài)，那么他的工作就不可能是有效的。而且，高流失率提高了成本，經(jīng)常會導(dǎo)致缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工從事

3、工作。 在決定員工工作表現(xiàn)方面，被稱為組織公民4的第四種行為類型正變得越來越重要。組織公民是一種行為，但并不直接是員工正式的工作描述之一。而事實(shí)上，正是那些行為促進(jìn)了組織的高效運(yùn)作。,態(tài)度是關(guān)于事物、人或事件的評價性陳述。無論喜歡與否，態(tài)度反映了個體對某事的感受，當(dāng)一個人說“我喜歡我的工作”，他就是在表明對工作的態(tài)度。 為了更好地理解這一概念，我們應(yīng)該將態(tài)度視作由三部分組成：認(rèn)知、情感和行為。 態(tài)度的認(rèn)知成分是由一個人所持有的信念、意見、知識及信息組成. 態(tài)度的情感成分是指態(tài)度的情緒或感受部分。 態(tài)度的行為成分指的是以某種方式對某人或某事表現(xiàn)出某種行為的意圖。 將態(tài)度視作由三部分組成認(rèn)知，情感

4、和行為有助于說明態(tài)度的復(fù)雜性。為表述清楚，請記住“態(tài)度”這個詞通常指的只是情感部分. 自然，管理者不會對員工可能持有的所有態(tài)度感興趣。,事實(shí)上，他們只對和工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，其中三種最重要、研究最深入的態(tài)度是工作滿意、工作投入和組織承諾。 工作滿意是指員工對于他的工作的一般態(tài)度。當(dāng)人們談到員工態(tài)度時，他們通常指的是工作滿意。 工作投入是指員工認(rèn)同自己的工作、積極參與工作、認(rèn)為自己的工作績效對自我價值很重要的程度。 最后，組織承諾是指員工對組織的忠誠度、認(rèn)同度及投入的程度。 8.1.3 個體的行為和態(tài)度需要保持一致嗎 你是否注意過人們是如何改變自己的說法以免和自己的做法相矛盾的？也許你的一個朋

5、友一直和你爭辯：美國制造的轎車質(zhì)量低劣，他用的一直都是進(jìn)口貨。后來，他的父母送給他一輛美國產(chǎn)的最新款式的轎車，于是，在他的口中，美國車不那么低劣了。或者，當(dāng)女生聯(lián)誼會流行的時候，一個大學(xué)新生相信女生聯(lián)誼會不錯，有必要加入。,但是，如果她不能加入女生聯(lián)誼會，她也許會說：“總之，我認(rèn)為女生聯(lián)誼會生活并不像它所鼓吹的那么好?！?研究表明，人們尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度和行為之間的一致性。個體試圖協(xié)調(diào)不同態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，從而使自己顯得理性和始終如一。當(dāng)出現(xiàn)不一致時，個體就會采取措施來改變這種不一致。他們改變態(tài)度或行為，或者為這種不一致找一個合理化理由，從而改變不一致。 8.1.4 什么是

6、認(rèn)知失調(diào)理論 根據(jù)一致性原則，能否做出這樣的假設(shè)：如果知道個體對某事的看法，那么我們就能預(yù)測他的行為？遺憾的是，答案并不像說 “是” 或 “不是” 那樣簡單。 20世紀(jì)50年代后期，里昂 菲斯汀格提出了認(rèn)知失調(diào)理論，試圖解釋態(tài)度和行為之間的關(guān)系。,在這里，失調(diào)表示不一致。認(rèn)知失調(diào)指的是個體可能感受到的自己的兩種或更多態(tài)度之間的不一致，或者行為和態(tài)度之間的不一致。菲斯汀格認(rèn)為，失調(diào)的任何形式都是令人不舒服的，個體將會試圖減少這種不一致和不舒服，因此，個體將尋求最小失調(diào)的穩(wěn)定狀態(tài)。 當(dāng)然，沒有人能完全避免失調(diào)。你知道偷漏所得稅是錯誤的，但是也許每年你都少交一點(diǎn)，并且希望不被審查出來?；蛘撸愀嬖V你

7、的孩子飯后要刷牙，盡管你自己可能都做不到。人們?nèi)绾翁幚磉@些事情呢？ 菲斯汀格指出，減少失調(diào)的愿望是由以下三個因素決定的：造成失調(diào)的原因的重要性、個人認(rèn)為他對這些原因的影響程度、失調(diào)可能隱含的酬報。 我們來看一些認(rèn)知失調(diào)的例子。 假設(shè)造成失調(diào)的原因相對不重要。在這種情況下，糾正這種不平衡的壓力就比較小。,舉例說來，公司經(jīng)理人簡布拉德里主張任何公司都不應(yīng)該裁員.不幸的是，布拉德里不得不做出一些決策，這些決策將會為了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，而使她放棄自己有關(guān)于裁員的信念。她知道，因?yàn)楣局貥?gòu)，一些工作也許再也不需要了，裁員是為了公司的經(jīng)濟(jì)利益。她會怎么做呢？毫無疑問，簡正經(jīng)歷著高度的認(rèn)知失調(diào)。由于這個例子中

8、造成失調(diào)的原因很重要，我們不能期望布拉德里忽視這種不一致。 她可以通過幾種方法來解決她的困境: 她可以改變她的行為（裁員）。 或者，她可以認(rèn)為失調(diào)的行為并不是那么重要。 第三個途徑就是簡布拉德里改變她的態(tài)度。 還有一個選擇便是尋找更協(xié)調(diào)的因素來勝過不協(xié)調(diào)的因素。 類似簡布拉德里的個體認(rèn)為自己對這些因素的影響程度也將影響著他們處理失調(diào)的方式。,如果他們認(rèn)識到失調(diào)是不可控制的，即存在著他們不可選擇的事情,他們就覺得沒有必要改變態(tài)度。例如，如果產(chǎn)生失調(diào)的行為是完成老板的指示所必需的，減少失調(diào)的壓力就比自愿行為時小得多。失調(diào)總是存在，但也總是能被合理化，人們也總是為之辯解。酬報也會影響個體減少失調(diào)的動

9、機(jī)程度。當(dāng)嚴(yán)重的失調(diào)伴隨著高額酬報時，就容易降低失調(diào)所產(chǎn)生的緊張程度。酬報通過增加個體平衡的一致性來減少失調(diào)。 這些適度的因素表明，個體的失調(diào)經(jīng)歷并不一定會使他轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)，也就是說，并不一定會減少失調(diào)。如果造成失調(diào)的因素并不重要，如果個體認(rèn)為失調(diào)是外部施加的、根本無法控制，或者酬報十分誘人足以抵消失調(diào)，個體就不會有太強(qiáng)的緊迫感來減少失調(diào)。 8.1.5 對態(tài)度的理解如何幫助管理者更加高效 我們知道員工都在試圖減少失調(diào)。因此很顯然，那些盡職的、滿意的員工的離職率和曠工率很低。,因?yàn)榇蟛糠止芾碚叨枷Ｍ褑T工的辭職率和缺勤率降至最低，所以他們必須采取措施，激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。失調(diào)是可以控制的。如果要

10、求員工從事的活動與員工本身格格不入，或者與員工的態(tài)度相矛盾時，管理者應(yīng)該記住，當(dāng)員工感覺到這種失調(diào)是外部施加、不可控制的,員工減少失調(diào)的壓力就會降低。如果酬報十分優(yōu)厚足以抵消失調(diào)，這種壓力也會降低。 但是我們不能混淆滿意的員工和高生產(chǎn)率的員工這兩個概念。我們需要知道一個持續(xù)了近七十年的爭論：滿意的員工生產(chǎn)率高嗎？過去的幾項(xiàng)研究對管理者有著重要意義。這些研究表明讓員工滿意，能產(chǎn)生高生產(chǎn)率。這一結(jié)論在某種程度上解釋了為什么在20世紀(jì)30年代、40年代和50年代，管理者花了大量時間創(chuàng)造出一種關(guān)懷和諧的環(huán)境。 例如，公司成立保齡球隊(duì)和存款互助會，舉辦野炊活動，從而使員工快樂，但是這些舉措對生產(chǎn)率究竟有

11、無影響，仍然值得質(zhì)疑。,事實(shí)上，大部分研究人員認(rèn)為如果管理者把注意力主要放在幫助員工提高生產(chǎn)率方面，則收效更佳。優(yōu)異的工作表現(xiàn)會帶來員工的成就感.使員工得到加薪、晉升及其他獎賞。所有這些稱心的結(jié)果又會讓員工產(chǎn)生工作滿意感。然而，90年代早期的研究又為最初的 “快樂的員工是高生產(chǎn)率員工” 這一假定提供了新的支持。但是，在這項(xiàng)最近的研究中，收集的是整個組織的生產(chǎn)率及滿意度數(shù)據(jù)，而并不是針對員工個體的數(shù)據(jù)。員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更有效率。,8.2 個 性,8.2.1 個性能夠預(yù)測行為嗎 當(dāng)描述一個人的行為時，我們可以使用大量表示特征的詞匯，個性類型也是如此，因?yàn)閭€性類型表現(xiàn)出人們?nèi)绾?/p>

12、與他人互相影響，如何解決問題。,當(dāng)這些特征在許多場合不斷表現(xiàn)出來，就稱之為個性特質(zhì)。近些年來，研究人員試圖著重研究哪些特質(zhì)決定了人的個性來源。其中，兩項(xiàng)研究成果已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)同梅爾斯-布里格斯區(qū)分指標(biāo)和五因素個性模型。 什么是梅耶-布里格個性區(qū)分指標(biāo) 梅耶-布里格個性區(qū)分指標(biāo)是辨別個性類型時廣為使用的方法之一. MBIT對人們做了一個將近有100個問題的問卷調(diào)查，然后在此基礎(chǔ)上，利用個性的四個維度劃分出16種不同的個性類型。 在美國，每年有200多萬人使用 MBIT這一方法。同時，這一方法在許多公司例如蘋果、AT喜歡問問題，而不是回答問題；制定自己的原則，而不是遵從他人的準(zhǔn)則。鮑勃如何能適應(yīng)

13、莎麗的官僚機(jī)關(guān)呢？恐怕不能。 事實(shí)上，他的行為可能會被視作制造麻煩。那么，鮑勃更適合在哪里呢？也許適合在研究室？科學(xué)家式的偏好和研究室的環(huán)境是協(xié)調(diào)一致的：無人打擾，集中于事實(shí)材料。這一特征符合現(xiàn)實(shí)-研究-藝術(shù)型個體的性格。 這一切說明了什么？這一理論指出，當(dāng)個性和職業(yè)相匹配，工作滿意最高，流動率最低。社會型個體應(yīng)該從事社會性的工作，傳統(tǒng)型的個體應(yīng)該從事傳統(tǒng)性的工作，等等?，F(xiàn)實(shí)型的人有可能最不適合從事社會性的工作。這一模型的關(guān)鍵在于： 1.不同個體的個性的確存在著本質(zhì)的差別；,2.工作具有不同類型； 3.當(dāng)人們的工作環(huán)境與自己的個性協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生較高的工作滿意，離職的可能性也較小。 8.2.

14、4 對個性的認(rèn)識如何幫助管理者提高效率 管理者理解個體差異的主要價值也許在于選拔過程。如果管理者能使員工的個性與工作相匹配，將會得到更高績效和更高滿意度的員工。此外，也許還具有其他價值。 例如，如果管理者認(rèn)識到人們在解決問題、做出決策、工作配合等方面各有不同，就能更好地理解為什么某一員工會很不習(xí)慣快速做出決策，而另一員工會在解決問題之前堅(jiān)持收集盡可能多的信息。再比如，管理者可以預(yù)測，外控型個體與內(nèi)控型個體相比，工作滿意更低，并且更不愿意為他們的行為承擔(dān)責(zé)任。 8.2.5 不同的民族文化中個性特質(zhì)不同嗎,特定的個性類型顯然不可能只存在于一個國家。例如，你可以在任何文化背景下找到高冒險者和低冒險者

15、。但是，一個國家的文化能夠影響本國人民的主要個性特征。我們通過考察控制傾向度來了解這種影響. 在第二章，我們向你介紹了一些有關(guān)民族文化的問題，其中一點(diǎn)是,人們相信自己可以控制環(huán)境的程度不同，民族文化也不同。 例如，北美人相信他們可以支配他們的環(huán)境，而其他國家，如中東地區(qū)，則相信生活其實(shí)是命中注定的。這與控制傾向度的內(nèi)控和外控十分相似。我們可以推測內(nèi)控型的員工在美國和加拿大所占的比例要高于在沙特阿拉伯或伊朗占的比例。 正如我們在這一部分已經(jīng)闡述過的，個性特質(zhì)影響員工行為。對有全球視野的管理者來說，當(dāng)我們接受民族文化這一觀點(diǎn)時，理解個性特質(zhì)差異就顯得更為重要了。 8.2.6 企業(yè)家具有一些共同的個

16、性特征嗎,想想你認(rèn)識的某位企業(yè)家。也許是某位私交，也許是某位你通過閱讀所知道的人物，例如微軟的比爾蓋茨，哈普歐制作公司的奧普拉溫弗莉，甲骨文公司的拉里-埃里森。你會如何描述這位企業(yè)家的個性呢?在對企業(yè)家的研究方面，其中一個深入研究的領(lǐng)域就是究竟這些企業(yè)家有些什么共性，如果真的有的話。哪些個性特征使他們區(qū)別于非企業(yè)家,企業(yè)家的那些素質(zhì)預(yù)示他們在未來的成功。 是否存在一流的 “企業(yè)家個性” ？盡管試圖識別出企業(yè)家共有的個性特征甚至困難，但這并不能阻止企業(yè)家研究者不懈尋找共同點(diǎn)。 例如，其中一個個性清單上列明了如下幾點(diǎn)：高動力，充滿自信，高瞻遠(yuǎn)矚，精力充沛，堅(jiān)持不懈解決問題，積極主動，設(shè)定目標(biāo)的能力

17、,適當(dāng)冒險。而另一份 “成功” 企業(yè)家個性列表包括精力充沛，執(zhí)著不懈,足智多謀，渴望并能夠自我管理，要求較高自主性。 在最近一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)家個性特征研究中，學(xué)者應(yīng)用了“積極人物”的概念來描述個體具有企業(yè)家冒險精神的可能性。,積極人物指的是那些傾向于用自己的行動來影響周圍環(huán)境的個體。很明顯，當(dāng)企業(yè)家尋找機(jī)會、采取行動利用這些機(jī)會時，他/她便是展示了積極主動的個性。在積極人物范疇方面，已經(jīng)出現(xiàn)了若干因素來反映個體成為企業(yè)家的可能性，例如，包括教育，父母是企業(yè)家。,8.3 知 覺,知覺是一個過程，通過這一過程，個體組織和解釋他們的感覺印象,從而對他們所處的環(huán)境賦予意義。有關(guān)知覺的研究一直表明，雖然個體

18、看著同樣的物體，但是會產(chǎn)生不同的知覺。 8.3.1 什么因素影響知覺 一家大型石油公司營銷主管，45歲的布萊恩在對應(yīng)聘者朗達(dá)進(jìn)行面試時注意到了她的鼻環(huán)，而人力資源招募者，22歲的肖恩卻沒有注意到.,對于這一事實(shí)，我們?nèi)绾谓忉屇?？許多因素影響著知覺的形成，有時是知覺的失真。這些因素存在于知覺者中、被感覺的物體或目標(biāo)中，以及知覺產(chǎn)生的情境中。 當(dāng)個體試圖對他所看到的目標(biāo)做出解釋時，會在很大程度上受到個人特質(zhì)的影響。這些個人特質(zhì)包括態(tài)度、個性、動機(jī)、利益、過去的體驗(yàn)和期望。被觀察的目標(biāo)的特征也會影響知覺。在團(tuán)體中，活躍的人比安靜的人更容易引起注意。同樣，極具吸引力的人和不具吸引力的人也是如此。因?yàn)槟?/p>

19、標(biāo)是不能孤立地看待的，因此，目標(biāo)與背景的關(guān)系也影響者知覺，同樣，我們傾向于將關(guān)系密切及相似的事物歸于一類，這種傾向性也對知覺有影響。 我們看待目標(biāo)或事件時的情景也很重要。我們觀察目標(biāo)或事件的時間、地點(diǎn)、光線、溫度和其它環(huán)境因素都會影響我們的注意力。 8.3.2 管理者如何評判員工,什么是歸因理論 歸因理論認(rèn)為，我們?nèi)绾螌θ藗冞M(jìn)行不同的判斷，取決于對于給定的行為歸因于何種解釋。39該理論表明，觀察個體行為時，我們試圖判定該行為是由內(nèi)在還是外在原因引起的。內(nèi)因行為被認(rèn)為是在個體的控制之下的，外因行為是由外部原因產(chǎn)生的，也就是說，個體因?yàn)榄h(huán)境因素被迫采取某種行為。 然而，這種決定性取決于三種因素：獨(dú)

20、特性、一致性和一貫性。 獨(dú)特性涉及個體是在許多情況下表現(xiàn)出某種行為還是僅在特定環(huán)境下表現(xiàn)出這種行為。一名今天遲到的員工是否被同事視為“游手好閑”之人？我們想知道的是這種行為是否不同尋常。如果是，觀察者就有可能將這種行為歸因于外部因素，否則，可能判斷這種行為由內(nèi)部因素造成. 如果每個人面對相似情境都有相同的反應(yīng)，我們就說行為表現(xiàn)出一致性。,如果所有走同一路線的員工今天都遲到了，那么這種遲到行為就符合上述的定義。如果一致性程度高，我們對員工的遲到行為做外部歸因.反之，如果走相同路線的其他員工準(zhǔn)時上班，則認(rèn)為遲到原因來自內(nèi)部. 最后，管理者考察員工行為的一貫性。員工從事某些行為是否有規(guī)律性和一貫性？

21、是不是無論何時，該員工都有同樣行為？如果上班遲到10分鐘對某一員工來說是一件不同尋常的事，而對另一員工來說卻是家常便飯，那么對于遲到這一行為，就不能等同看待。行為越具有一貫性,觀察者越傾向于將其歸因于內(nèi)部因素。 圖8-6概括了歸因理論的主要因素。該表告訴我們，以員工瑞斯為例，如果他完成當(dāng)前工作的水平與其他工作的水平大致相同（低差異性），如果從事這項(xiàng)工作的其他員工的績效通常與賴斯先生不同更好或更差（低一致性），如果無論何時瑞斯先生完成這項(xiàng)工作的績效都是穩(wěn)定的（高一貫性），他的經(jīng)理或其他判斷瑞斯先生工作的人就有可能將瑞斯的工作績效歸于他自身的因素（內(nèi)部歸因）。,圖表8-6 歸因理論的過程 歸因能失

22、真么 由歸因理論得出的一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，錯誤或偏差使歸因失真。例如，大量證據(jù)表明，當(dāng)我們對其他人的行為做判斷時，我們傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤.它可以解釋，為什么銷售經(jīng)理可能傾向于將下屬不佳的業(yè)績歸咎于他們的懶惰而不是競爭對手引進(jìn)了全新的產(chǎn)品線。,觀察,解釋,歸因,個體行為,一貫性,一致性,獨(dú)特性,外因,內(nèi)因,外因,內(nèi)因,內(nèi)因,外因,高,低,低,低,高,高,個體也傾向于將他們的成功歸功于內(nèi)部的如能力或努力等因素，而把他們的失敗歸咎于外部的如運(yùn)氣等因素。這稱為自利偏差。它表明，員工會對那些有關(guān)于他們業(yè)績評價的反饋信息產(chǎn)生曲解，不管這種反饋是積極的還是

23、消極的。 8.3.3 管理者判斷他人時常用什么簡便方法 管理者使用許多簡便方法來判斷他人。知覺和解釋他人的活動是一個艱難的過程。因此，個體開發(fā)了許多技術(shù)手段使這項(xiàng)工作更易管理。 這些技術(shù)手段通常是很有價值的，使我們迅速做出精確的知覺，并為預(yù)測提供有效的信息。然而，這些手段也不是萬無一失，它們能使、也的確會使我們陷入麻煩。理解這些簡便方法，能幫助我們認(rèn)識到這些技術(shù)手段何時將產(chǎn)生明顯的失真（見表8-7）。(見教材P284頁) 個體不能掌握他們所觀察到的所有信息，而只能選擇性地接受。他們吸收各種各樣的零碎信息。這些零碎信息并不是隨機(jī)選擇的；,相反，是觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇性地挑

24、選出來的。選擇性知覺使我們“快速閱讀”他人，但是有可能得出一個不準(zhǔn)確結(jié)論。 如果我們假定他人與我們類似，則很容易判斷他人。在假設(shè)相似性,或稱 “像我” 效應(yīng)中，觀察者對于他人的知覺更多地受觀察者自身特征,而不是那些被觀察者特征的影響。例如，如果你希望工作具有挑戰(zhàn)性及責(zé)任感，你就會假設(shè)別人也希望如此。當(dāng)然，這些假設(shè)他人與自己類似的人有時候被證明是對的，但大多數(shù)情況下，他們是錯誤的。 當(dāng)我們以對某人所屬團(tuán)體的知覺為基礎(chǔ)判斷這人時，我們便是在使用被稱為 “刻板模式” 的簡便方法。“大多數(shù)婦女不會為了升職而遷移”、“年齡大的工人生產(chǎn)力低下”便是模式印象的例子。當(dāng)某人腦子里有這些模式時，他便會進(jìn)行這樣的

25、知覺不管這些模式是否正確。當(dāng)模式印象缺乏事實(shí)依據(jù)時，便會扭曲判斷。,僅以個體的某一個性特征如智力、善于交際或外表等就形成了對其的總體印象，我們便是受到了暈輪效應(yīng)的影響。 例如，當(dāng)學(xué)生評價他們的老師時，這種效應(yīng)便經(jīng)常出現(xiàn)。學(xué)生也許會將某一特質(zhì)如熱情分離出來，并使他們的整體評價受到這一特質(zhì)知覺的影響。一個老師也許是自信的、知識淵博的、高水平的，但是如果他缺乏熱情，那么其他特點(diǎn)也許將會被評價得很低。 判斷他人的最后一個簡便方法涉及到管理者對員工的預(yù)期，被稱為“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”（或稱Pygmalion效應(yīng)）。自我實(shí)現(xiàn)預(yù)期涉及到管理者如何知覺員工以及員工又是如何表現(xiàn)出與管理者的預(yù)期相一致的行為。 例如，如

26、果一個管理者希望他的員工有出色的績效，員工一般也不可能使其失望。他們將努力工作（或被他人認(rèn)為是努力工作）來達(dá)到管理者的期望。另一方面，如果這個管理者認(rèn)為他管理的是一群業(yè)績落后之人，他的員工也將會如此的回應(yīng)他。,因此，管理者的預(yù)期就會成為事實(shí)，因?yàn)閱T工將會用他所預(yù)期的方式來工作，符合他的低預(yù)期。 8.3.4 對知覺的理解如何幫助管理者更加有效 管理者需要認(rèn)識到，員工是對知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)做出反應(yīng)。不管管理者對員工的評價是否的確客觀公正，或者不管組織的工資水平在同行業(yè)中是否的確最高，都不及員工在這些方面的知覺。如果員工感覺到評價是不公正的或者工資水平很低，則他們的表現(xiàn)就好像這些條件真的存在似的。員

27、工將他們所看到的事情聯(lián)系起來，并加以解釋，從而導(dǎo)致了知覺失真的潛在可能性。 管理者應(yīng)該明確這一點(diǎn)，要密切注意員工對他們的工作及管理實(shí)踐的知覺。記住，一個有價值的員工因?yàn)椴粶?zhǔn)確的知覺而辭職，與一個有價值的員工因?yàn)檎?dāng)理由而辭職一樣，對組織來說，都是一個巨大損失.,8.4.1 什么是操作性條件反射 操作性條件反射認(rèn)為行為就是其結(jié)果的函數(shù)。人們學(xué)習(xí)行為表現(xiàn)，從而得到他們想要的東西或者避免他們不想要的東西。操作性行為是自愿的或?qū)W習(xí)得來的行為，而不是被動的或先天的行為。由行為結(jié)果導(dǎo)致行為的強(qiáng)化與否，影響著重復(fù)這種行為的傾向性。因此，強(qiáng)化物加強(qiáng)了行為，并增加了行為重復(fù)的可能性。 在早期的現(xiàn)場研究的基礎(chǔ)上，

28、已故的哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金勒廣泛擴(kuò)展了我們有關(guān)于操作性條件反射的知識。即使是他那些眾多的、最堅(jiān)決的批判者，也承認(rèn)他的操作性概念是很有用的。 斯金勒認(rèn)為，行為是后天學(xué)習(xí)得來的，而不是反射性的或先天的。,8.4 學(xué) 習(xí),他指出，在某一具體行為之后，如果能帶來令人滿意的結(jié)果，那么這一行為的頻率將會增加。如果人們在從事某項(xiàng)行為時得到了積極強(qiáng)化，那就最有可能投入到這項(xiàng)令人滿足的行為中去。 你隨處可見操作性條件反射的例子。例如，任何或明確或含蓄表明強(qiáng)化依你的行為而定的情境都涉及到操作性學(xué)習(xí)。你的老師清楚表明，如果想拿到課程高分，你就必須在考試中正確回答問題。一名房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)發(fā)現(xiàn)要獲得高收入，就有賴于在自己的

29、工作領(lǐng)域中創(chuàng)造高銷售量及高銷售額。當(dāng)然，這種聯(lián)系也教會個體從事符合組織利益最大化的行為。 假設(shè)老板告訴你如果你在接下來的三個星期的忙季中加班工作，你將會在下一次的績效評估中得到補(bǔ)償。然而，績效評估時，你的加班工作并沒有得到任何積極的強(qiáng)化。下一次老板要你加班工作時，你會怎么做？你也許就會拒絕。你的行為就能用操作性條件反射來解釋：如果一個行為沒有得到任何積極的強(qiáng)化，行為重復(fù)發(fā)生的概率就會降低。,8.4.2 什么是社會學(xué)習(xí)理論 個體除了通過直接經(jīng)驗(yàn)外，還可以通過觀察發(fā)生在他人身上的事情以及聽取某事來學(xué)習(xí)。例如，我們所學(xué)的許多東西都來源于對一些榜樣的觀察父母、老師、同輩、電視及電影演員、老板等等。這種

30、認(rèn)為通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑來學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)，被稱為社會學(xué)習(xí)理論。 社會學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展也就是說，它也認(rèn)為，行為是其結(jié)果的函數(shù)，但它同時也承認(rèn)觀察性學(xué)習(xí)的存在，承認(rèn)在學(xué)習(xí)過程中知覺的重要性。人們是對他們知覺和定義的結(jié)果而不是客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)。 榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)觀點(diǎn)的核心，有四個過程決定了一個榜樣對個體的影響： 1.注意過程：只有當(dāng)人們認(rèn)識并注意到榜樣的重要特點(diǎn)時，才會從榜樣中學(xué)習(xí)，我們通常最易受到那些重復(fù)出現(xiàn)、我們認(rèn)為有吸引力、很重要或者類似我們的榜樣的影響。,2.記憶過程：榜樣的影響取決于個體對榜樣行為的記憶程度，即使榜樣不容易再出現(xiàn)。 3.行動重現(xiàn)過程：當(dāng)個體通過觀察榜

31、樣發(fā)現(xiàn)了一個新行為時，觀察一定會轉(zhuǎn)化為行動。這個過程表明，個體能夠從事榜樣活動。 4.強(qiáng)化過程：如果為個體提供了積極的誘因或獎勵，就會激勵個體從事榜樣行為。被強(qiáng)化的行為將會被給予更多的注意，被學(xué)習(xí)得更好，表現(xiàn)得更為頻繁。 8.4.2 管理者如何塑造行為 管理者應(yīng)該注重如何教導(dǎo)員工以最有益于組織的方式從事他們的行為。因此，管理者經(jīng)常嘗試通過逐步指導(dǎo)員工的學(xué)習(xí)來塑造員工。這個過程被稱為行為塑造。 考慮員工行為與管理者期望截然不同的情境。如果管理者只在員工表現(xiàn)出理想的行為時，才對其進(jìn)行強(qiáng)化，那么幾乎沒有任何強(qiáng)化作用。,我們系統(tǒng)強(qiáng)化每一個連續(xù)的、使個體逐漸接近理想反應(yīng)的步驟，從而塑造個體行為。如果一名

32、長期遲到30分鐘的員工這次上班只遲到了20分鐘，我們就應(yīng)該強(qiáng)化這種進(jìn)步。隨著員工的反應(yīng)越來越接近理想行為時，強(qiáng)化也應(yīng)提高。 塑造行為有四種方式：正面強(qiáng)化、負(fù)面強(qiáng)化、懲罰和消除。 當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時，例如，當(dāng)管理者表揚(yáng)員工工作出色時，稱之為正面強(qiáng)化。當(dāng)用中止或逃避愉快事件的方式來對待某一反應(yīng)時，就稱之為負(fù)面強(qiáng)化。常常批評員工休息時間過長的管理者用的就是消極強(qiáng)化。這些員工使批評中止的唯一方式就是縮短他們的休息時間。懲罰是指對不太理想的行為進(jìn)行處罰。對酗酒的員工，令其停職兩天、不發(fā)薪水就是一個懲罰的例子。排除任何維持行為的強(qiáng)化方式稱為消除.當(dāng)一種行為未被強(qiáng)化，便會逐漸消失。開會時，管理者如果

33、想阻止員工不斷提出干擾性或無關(guān)的問題，便可以對那些舉手發(fā)言的員工視而不見,以排除這一行為，很快，這種行為就會消失。,積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)。它們強(qiáng)化了理想反應(yīng)，提高了其重復(fù)的可能性。懲罰和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)；然而，它們?nèi)趸诵袨?，并且傾向于減少其以后發(fā)生的頻率。 8.4.4 怎樣通過認(rèn)識學(xué)習(xí)來提高管理者的效率 毫無疑問，理解學(xué)習(xí)過程，將使管理者從中受益，因?yàn)閱T工必須不斷在工作中學(xué)習(xí)，因此，唯一的問題就是：管理者是讓員工的學(xué)習(xí)行為隨機(jī)發(fā)生還是通過設(shè)置獎勵和樹立榜樣來管理員工的學(xué)習(xí)。如果部分員工得到了加薪和升職的獎勵，他們就沒有理由改變其行為，如果管理者期望某一特定行為，卻獎勵另一不同類型的

34、行為，那么當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)員工學(xué)著采取后一種行為方式時，就不應(yīng)該感到詫異。 類似的是，管理者應(yīng)該知道員工是以他們?yōu)榘駱拥摹Ｈ绻芾碚呓?jīng)常上班遲到，用兩個小時吃午飯，或者將公司的辦公室設(shè)備挪為私用，也應(yīng)該預(yù)料得到員工會注意到他們所傳遞的這些信息，并會相應(yīng)的模仿他們的行為。,8.5.1 什么是團(tuán)體 團(tuán)體就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達(dá)到某一特定目標(biāo)而組成的集合體。團(tuán)體可以是正式的，也可以是非正式的。正式團(tuán)體是由組織建立的工作團(tuán)體，有著明確的分工和指定的任務(wù)。行為由組織目標(biāo)規(guī)定，并為其服務(wù)。 與正式團(tuán)體相比，非正式團(tuán)體具有社會屬性。這些團(tuán)體是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)社會聯(lián)系的需要而在工作環(huán)境中形成的自

35、發(fā)組合，非正式組織通常是因?yàn)橛颜x和共同興趣形成的。 8.5.2 人們?yōu)槭裁匆尤雸F(tuán)體 個體加入團(tuán)體，并不只基于一個理由。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都屬于許多團(tuán)體，因此很明顯，不同的團(tuán)體為其成員帶來不同的益處。,8.5 團(tuán)體行為的基礎(chǔ),大多數(shù)人加入團(tuán)體是基于以下幾種需要：安全感、地位、自尊、歸屬感、權(quán)力或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（見表8-4）。(見教材P288頁) 安全感，反映了團(tuán)體的力量。加入一個團(tuán)體可以使個體減少孤立無援的不安全感。團(tuán)體使個體感覺到更為強(qiáng)大，更為自信，對威脅有著更強(qiáng)的抵抗力。 地位，顯示了加入某一特定團(tuán)體帶來的名望。加入一個別人很看重的團(tuán)體，會給其成員帶來認(rèn)同感和地位。 自尊，表達(dá)了人們的自我價值感。也就

36、是說，加入一個團(tuán)體，不但可以向團(tuán)體以外的人表明地位，而且可以增強(qiáng)自尊如果被一個受到高度好評的團(tuán)體接納的話，更是如此。 歸屬感，能夠滿足個體的社會需要。人們喜歡與團(tuán)體成員進(jìn)行定期的相互交流。對許多人來說，工作中的相互交流是滿足他們的歸屬感需要的主要方式。,團(tuán)體的吸引力之一在于它代表著權(quán)力。個人力量通常不能達(dá)到的目標(biāo)通過團(tuán)體行動往往可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，不應(yīng)該為了向別人發(fā)號施令而追求權(quán)力。權(quán)力或許只能視為一種反擊的資本。為了保護(hù)自己免受管理層提出的不合理要求的損害，個體也許會和他人聯(lián)合起來。非正式團(tuán)體還能為個體提供機(jī)會，以行使權(quán)力管理他人。對于那些希望影響他人的個體來說，非正式團(tuán)體雖不能提供組織中的正式

37、管理職位，但是能提供權(quán)力。作為非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，你也許可以對團(tuán)體成員提出要求，使他們服從于你而無須承擔(dān)任何正式管理職位通常會帶來的責(zé)任。對于那些具有強(qiáng)烈權(quán)力欲的人來說，團(tuán)體可以成為滿足這一欲望的工具之一。 最后，人們加入團(tuán)體是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為了完成一個特定任務(wù)，通常需要不止一個人的共同努力；為了完成一項(xiàng)工作，需要匯集多人的才干、知識或權(quán)力。在這些情況下，管理層就需要依靠正式團(tuán)體的運(yùn)作。 8.5.3 團(tuán)體行為的基本概念,什么是“角色” 角色是居于某一社會單位中某一特定位置的個體所期望扮演的一組行為模式。個體通常扮演多重角色，并且根據(jù)當(dāng)時他們所屬的團(tuán)體調(diào)整自己的角色。在組織中，員工試圖確定期望他

38、們所從事的是什么行為。 他們閱讀自己的工作說明，從老板那里獲取建議，觀察同事所做的事。當(dāng)個體面對著有分歧的角色期望時，就會產(chǎn)生角色沖突。組織中的員工經(jīng)常面臨著這樣的角色沖突。信貸部經(jīng)理希望她的員工每周至少處理至少30份申請，但是所在工作團(tuán)體的壓力卻限制員工每周只能處理20份申請，從而使每個人都有事可干，沒有人會被辭退。 一個剛工作的大學(xué)老師的同事希望他在給學(xué)生成績時盡量少給高分,以維持本系 “高標(biāo)準(zhǔn)” 的聲譽(yù)；而他的學(xué)生又希望他盡量多給高分，提高他們的平均成績。如果這個大學(xué)老師追求同時讓同事和學(xué)生滿意的理想方式，他就面臨角色沖突。,規(guī)范和順從如何影響團(tuán)體行為 所有的團(tuán)體都建立了規(guī)范，即團(tuán)體成員

39、共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范規(guī)定了產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏的快與慢、工作中相互合作的程度等等. 例如，在一家處理信用卡消費(fèi)的公司，規(guī)范規(guī)定了從事客戶服務(wù)的員工的著裝準(zhǔn)則，而大部分和客戶很少有直接聯(lián)系的員工來上班時就可以非常隨意。然而，不時地會有新員工上班時身著套裝，這些人便會受到嘲笑，并且承受壓力，直到他們的衣著和團(tuán)體的標(biāo)準(zhǔn)一致為止。 盡管每一個團(tuán)體都有著自己獨(dú)特的規(guī)范，但是在大部分組織中，還是可以發(fā)現(xiàn)一些共同的規(guī)范，主要包括努力與績效、著裝和忠誠度。工作團(tuán)體一般都明確的向員工指出，工作應(yīng)該努力到何種程度，產(chǎn)出應(yīng)該達(dá)到何種水平，什么時候要顯得繁忙，什么時候可以稍有懈怠，等等。這些規(guī)范極為有效的影響著

40、員工的績效，以致于那些單純基于員工能力和個人動機(jī)水平的績效預(yù)測通常被證明是錯誤的。,一些組織制定了正式的著裝規(guī)范甚至規(guī)定了在公司哪些休閑裝是可以接受的。然而，即使這些組織不作規(guī)定，組織內(nèi)也會自發(fā)形成規(guī)范，指示員工們上班時應(yīng)如何著裝。大學(xué)畢業(yè)班學(xué)生在進(jìn)行第一次求職面試時，很快能學(xué)會這種規(guī)范。每年春天，在全國的大學(xué)校園里，隨處可見進(jìn)行求職面試的學(xué)生，身穿深灰或藍(lán)色細(xì)條紋套裝，在校園穿梭。他們展現(xiàn)出所學(xué)到的在職業(yè)崗位上所必需的著裝規(guī)范。當(dāng)然，不同的組織可能有著完全不同的著裝規(guī)范。 很少有管理者會欣賞貶低自己組織的員工。類似的是，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員都認(rèn)識到大多數(shù)老板都不贊賞那些總是想跳槽的員工

41、.那些不安于現(xiàn)狀的員工知道他們另謀它職的活動應(yīng)該隱蔽。這些例子表明，忠誠度規(guī)范廣泛存在于各個組織中。 順便提一句，這種忠誠度通常可以解釋為什么那些雄心勃勃想升上高級管理職位的職員愿意晚上將工作帶回家，愿意周末加班，愿意調(diào)往他們原本不樂意居住的地方。,因?yàn)閭€體希望被他們所屬的團(tuán)體接納，所以容易順從團(tuán)體的壓力。所羅門 阿斯希德的經(jīng)典試驗(yàn)揭示了順從團(tuán)體的壓力對個體成員的判斷和態(tài)度的影響。阿斯希德的結(jié)論表明，團(tuán)體規(guī)范迫使人們順從。人們希望成為團(tuán)體的一員，避免與別人顯著不同。 我們可以這樣概括這一發(fā)現(xiàn)：當(dāng)個體的客觀意見與團(tuán)體中其他人的意見截然不同時，他會感受到莫大的壓力，從而迫使他調(diào)整自己的意見以求和其他人的意見相一致。 什么是地位，為什么它很重要 地位是指在一個團(tuán)體中的威望等級、位置或是級別。在科學(xué)家們所能追溯到的最早的人類團(tuán)體中，地位等級制度就已經(jīng)存在了