1、企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 構(gòu) 建 企 業(yè) 的 組 織 優(yōu) 勢,第 2 頁,目 錄,企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 英 國 石 油 公 司 案 例 建 立 學 習 型 組 織 德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù),第 3 頁,企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn),企 業(yè) 所 處 大 環(huán) 境 的 變 化 趨 勢 ： 競 爭 的 國 際 化 需 求 的 個 性 化 產(chǎn) 品 的 服 務(wù) 化 最 終 形 成 了 企 業(yè) 外 部 環(huán) 境 的 不 穩(wěn) 定 性 和 多 樣 性,第 4 頁,企 業(yè) 在 組 織 結(jié) 構(gòu) 方 面 常 見 的 問 題,部 門 職 責 不 清 業(yè) 務(wù) 銜

2、接 不 暢 內(nèi) 部 協(xié) 作 困 難 資 源 難 以 共 享,第 5 頁,企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革,面 對 挑 戰(zhàn) ， 很 多 企 業(yè) 原 有 的 經(jīng) 營 模 式 、 組 織 結(jié) 構(gòu) 已 不 能 保 持 公 司 的 競 爭 優(yōu) 勢 。 因 此 ， 組 織 變 革 成 為 了 企 業(yè) 重 新 獲 取 競 爭 優(yōu) 勢 的 必 然 選 擇 ： 建 立 團 隊 型 組 織 推 行 結(jié) 構(gòu) 扁 平 化 構(gòu) 建 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu),第 6 頁,目 錄,企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 英 國 石 油 公 司 案 例 建 立 學 習 型 企 業(yè) 德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢

3、服 務(wù),第 7 頁,組 織 結(jié) 構(gòu) 與 企 業(yè) 價 值,第 8 頁,初步形成服務(wù)線 保證服務(wù)質(zhì)量 建立基礎(chǔ)客戶群,成功的關(guān)鍵,形成規(guī)范的管理體系 服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移 地域擴張,提供高質(zhì)量高附加值服務(wù) 維護并發(fā)展核心能力 研發(fā)開發(fā)新服務(wù),投入必要資源 保證公司增長,市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 的變化給企業(yè)管理結(jié) 構(gòu)帶來影響同時企業(yè) 效率受到困擾,無法維持早期在業(yè) 務(wù)上取得的成功,設(shè)計并實施新的 管理體系以適應(yīng) 環(huán)境的變化和實 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,競爭的焦點逐步集中于 成本、質(zhì)量和服務(wù)水平,未能建立有效 的管理體系以 鞏固早期的成功,企 業(yè) 在 不 同 成 長 階 段 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革,第 9 頁,組

4、織 結(jié) 構(gòu) 再 造 流 程,第 10 頁,組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 的 幾 個 考 慮 因 素,橫 向 跨 度 與 縱 向 層 級 集 權(quán) 管 理 與 分 權(quán) 管 理 規(guī) 范 化 與 靈 活 性 正 式 組 織 與 非 正 式 組 織,第 11 頁,橫 向 跨 度 與 縱 向 層 級,橫 向 跨 度 ： 橫 向 業(yè) 務(wù) 細 分 能 夠 使 員 工 更 為 專 業(yè) 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會 導(dǎo) 致 員 工 過 多 地 關(guān) 注 于 本 部 門 或 本 團 隊 的 成 本 和 質(zhì) 量 ， 從 而 使 企 業(yè) 在 整 體 溝 通 和

5、全 面 規(guī) 劃 等 方 面 更 為 困 難 。 縱 向 層 級 ：增 加 縱 向 層 級 能 夠 更 好 地 加 強 業(yè) 務(wù) 控 制 ， 但 往 往 會 造 成 企 業(yè) 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風 。,第 12 頁,集 權(quán) 管 理 與 分 權(quán) 管 理,集 權(quán) 管 理 ： 集 權(quán) 管 理 體 系 使 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 能 夠 直 接 協(xié) 調(diào) 業(yè) 務(wù) 活 動 ， 確 保 企 業(yè) 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 標 ， 并 使 資 源 分 配 和 控 制 更 為 有 效 。 但 是 ， 集 權(quán) 管 理 可 能 會 造 成 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員

6、被 淹 沒 在 大 量 的 日 常 運 作 決 策 中 ， 從 而 使 企 業(yè) 的 日 常 反 應(yīng) 速 度 大 為 降 低 ， 同 時 戰(zhàn) 略 性 決 策 也 會 受 到 嚴 重 影 響 。 分 權(quán) 管 理 ： 分 權(quán) 管 理 體 系 通 過 給 予 基 層 管 理 人 員 現(xiàn) 場 決 策 授 權(quán) 而 提 高 組 織 的 反 應(yīng) 速 度 和 應(yīng) 變 能 力 ， 并 且 能 夠 鼓 勵 基 層 管 理 人 員 勇 于 承 擔 更 大 的 責 任 ， 面 對 更 大 的 風 險 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 員 還 能 夠 得 到 展 示 個 人 才 能 的 機 會 。 但 是 ， 當 得

7、到 各 種 授 權(quán) 的 管 理 人 員 數(shù) 量 較 多 ， 并 且 存 在 一 些 內(nèi) 部 競 爭 的 情 況 時 ， 組 織 整 體 的 規(guī) 劃 和 協(xié) 調(diào) 工 作 將 變 得 比 較 困 難 。,第 13 頁,規(guī) 范 化 與 靈 活 性,規(guī) 范 管 理 ：規(guī) 劃 化 的 管 理 體 系 有 利 于 組 織 進 行 預(yù) 測 和 控 制 ， 并 且 能 夠 依 據(jù) 既 定 程 序 對 客 戶 需 求 和 外 部 環(huán) 境 變 化 作 出 標 準 化 的 反 饋 。 但 規(guī) 范 化 管 理 可 能 難 以 處 理 特 殊 的 客 戶 需 求 和 非 常 規(guī) 的 外 部 環(huán) 境 變 動 。 靈 活

8、管 理 ： 靈 活 應(yīng) 變 式 的 管 理 體 系 有 助 于 發(fā) 揮 員 工 的 創(chuàng) 造 力 , 但 也 會 造 成 組 織 行 為 的 不 一 致 性 并 可 能 造 成 某 些 管 理 人 員 形 成 獨 斷 的 作 風 。,企 業(yè) 中 有 一 些 業(yè) 務(wù) 和 部 門 應(yīng) 當 建 立 規(guī) 范 化 的 管 理 體 系 ， 例 如 會 計 部 門 和 法 律 事 務(wù) 相 關(guān) 部 門 ， 同 時 另 一 些 部 門 的 管 理 體 系 卻 應(yīng) 當 具 有 足 夠 的 靈 活 性 ， 例 如 研 發(fā) 部 門 和 營 銷 部 門 。,第 14 頁,正 式 組 織 與 非 正 式 組 織,管 理 人

9、 員 應(yīng) 當 建 立 和 維 護 一 個 非 正 式 組 織 和 相 應(yīng) 的 組 織 文 化 ， 這 種 非 正 式 組 織 和 組 織 文 化 有 時 和 企 業(yè) 的 正 式 組 織 之 間 存 在 著 沖 突 。 非 正 式 組 織 往 往 是 最 難 塑 造 和 改 變 的 ， 其 蘊 含 的 深 層 次 的 信 念 和 行 為 規(guī) 范 將 圍 繞 在 管 理 人 員 周 圍 。 組 織 中 出 現(xiàn) 的 一 些 矛 盾 及 其 相 應(yīng) 的 解 決 方 案 往 往 受 到 非 正 式 組 織 和 組 織 文 化 的 影 響 ， 如 果 要 形 成 有 效 運 作 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ， 非

10、 正 式 組 織 和 正 式 組 織 以 及 兩 者 體 現(xiàn) 的 文 化 應(yīng) 當 能 夠 相 互 包 容 。,第 15 頁,按流程劃分,按前端 / 后端劃分,按 產(chǎn) 品 或 服 務(wù) 劃 分,混 合 型,矩 陣 型,按地域劃分,按職能劃分,按客戶劃分,15,15,幾 種 典 型 的 組 織 機 構(gòu),第 16 頁,按 職 能 劃 分,描述 人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進行劃分 依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力 形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術(shù)/經(jīng)驗領(lǐng)域 適用于技術(shù)常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織 優(yōu)勢 當需要專業(yè)化資源的時候較為理想 當存在規(guī)模經(jīng)濟和需要進行

11、成本控制的時候比較有效 職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證 易于監(jiān)控 在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易 劣勢 當存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難于管理 難以進行及時決策和采取快速行動 很難依據(jù)對價值鏈的貢獻進行績效管理 以職能為中心將導(dǎo)致職能部門之間難以進行協(xié)調(diào)合作 如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn),第 17 頁,描述： 每個業(yè)務(wù)單元負責設(shè)計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品 各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證 每個產(chǎn)品單元負責在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計劃 優(yōu)勢 能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化 容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻 職責比較明晰 當產(chǎn)品單

12、元內(nèi)部的資源都支持同一個產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易 部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強 劣勢 由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟因此面臨潛在的高組織成本問題 存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象 技能的專業(yè)化程度有所降低 在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難 在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突 與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往較慢,按 產(chǎn) 品 線 / 服 務(wù) 線 劃 分,第 18 頁,按 客 戶 群 劃 分,描述 部門劃分的首要依據(jù)是目標客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線 最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理 客戶事業(yè)部經(jīng)理負責各自部門的總體績效 每個客戶事業(yè)部往往按照

13、直線職能制進行組織 在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用。 優(yōu)勢 最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策 產(chǎn)品線之間的標準化工作以不再必要 對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng) 劣勢 組織效率有所降低 難以達到規(guī)模經(jīng)濟,第 19 頁,按 地 域 劃 分,描述 各地域直接向CEO匯報 在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負責人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限 組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責 優(yōu)勢 能夠及時響應(yīng)地域需求 如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟 地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的

14、產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍 從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量 劣勢 由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費用 在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突 產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞 產(chǎn)品難以走向全球市場 難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略 各職能領(lǐng)域(例如研發(fā)、市場營銷等等)難以在地域間形成協(xié)作,第 20 頁,矩 陣 式 結(jié) 構(gòu),描述 存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線 形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng) 常見于以工程和項目方式進行業(yè)務(wù)管理的組織 多條聯(lián)系渠道將有利于加強組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作 優(yōu)勢 將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注 迫使管理者對各種因素進行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在

15、中長期行動方面達成一致 可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家 對稀缺資源的配置更為有效 溝通的范圍更為廣泛 對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些 劣勢 比較復(fù)雜并且往往難以管理 容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團體 組織成本較高 決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化,第 21 頁,按 前 端 / 后 端 劃 分,描述 一些部門集中負責處理與客戶相關(guān)的事務(wù)，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā) 前端的業(yè)務(wù)包括銷售、服務(wù)、軟件應(yīng)用等等，后端業(yè)務(wù)包括研發(fā)、工程、采購、制造等等 相對較新的業(yè)務(wù)模型，兩端對各自的損益負責 兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等等 英國

16、電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢 能夠及時響應(yīng)特定客戶的要求，例如前端的培訓(xùn)服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù) 產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶 兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進行衡量 劣勢 兩端的連接可能存在困難 兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題 后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。 需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)作為支持,第 22 頁,描述 業(yè)務(wù)按照相互連接的端到端業(yè)務(wù)流程進行水平化組織 往往基于多職能業(yè)務(wù)組加以組織，且業(yè)務(wù)組往往自我指導(dǎo)和自我管理 按照業(yè)務(wù)組，而不是職能和特定工作，定義組織結(jié)構(gòu) 以業(yè)務(wù)組為單位進行業(yè)績管理 決策往往由得到授權(quán)的聯(lián)系人作出 高度分權(quán)，

17、保留少數(shù)高層主管 業(yè)務(wù)專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護 優(yōu)勢 關(guān)注于業(yè)務(wù)產(chǎn)出和客戶 生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)完成速度和質(zhì)量有往往能夠得到提高 監(jiān)控層級的減少將有助于管理費用的下降 有利于減少權(quán)力爭奪問題 成本管理更為有效 劣勢 運作習慣難以改變 個人決算和職責必須得到完整規(guī)定，人員應(yīng)當?shù)玫较鄳?yīng)的培訓(xùn)，小組負責人應(yīng)當?shù)玫较嚓P(guān)指導(dǎo) 保留技術(shù)優(yōu)勢將變得更為困難,以 過 程 為 中 心 加 以 劃 分,第 23 頁,混合式結(jié)構(gòu),描述 混合了兩種以上的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式 往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略、市場和產(chǎn)品的大型組織中 往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程中的中間形態(tài) 以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在

18、某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分 優(yōu)勢 有利于對問題和解決方案進行定位 劣勢 在一些方面存在冗余 在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難,第 24 頁,當 前 組 織 變 革 的 發(fā) 展 趨 勢,傳 統(tǒng) 的 職 能 型 、 層 級 型 組 織 結(jié) 構(gòu) 主 要 關(guān) 注 于 指 令 傳 達 效 率 和 直 接 控 制 能 力 的 提 高 ， 但 在 市 場 高 度 細 分 、 競 爭 空 前 激 烈 今 天 已 經(jīng) 顯 得 有 些 過 時 了 。 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 、 合 資 企 業(yè) 以 及 外 包 生 產(chǎn) 等 商 業(yè) 模 式 的 出 現(xiàn) 已 使 傳 統(tǒng) 的 企 業(yè) 邊 界 變 得 更 為 模 糊 。 混 合

19、型 、 前 端 / 后 端 型 以 及 以 過 程 為 核 心 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 已 經(jīng) 變 得 越 來 越 普 遍 。 直 線 職 能 型 、 產(chǎn) 品 / 服 務(wù) 型 和 地 域 型 組 織 結(jié) 構(gòu) 仍 將 被 繼 續(xù) 沿 用 ， 但 主 要 是 用 于 那 些 傳 統(tǒng) 組 織 結(jié) 構(gòu) 仍 舊 有 效 的 特 定 業(yè) 務(wù) 方 面 。 直 線 職 能 型 組 織 將 變 得 更 為 扁 平 化 ， 企 業(yè) 將 圍 繞 項 目 進 行 組 織 ， 技 能 專 業(yè) 化 程 度 將 不 再 是 企 業(yè) 關(guān) 注 的 焦 點 。,第 25 頁,目 錄,企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu)

20、 再 造 英 國 石 油 公 司 案 例 建 立 學 習 型 組 織 德 勤 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù),第 26 頁,英 國 石 油 公 司 的 背 景,面 臨 的 困 境 ： 石 油 儲 量 急 劇 下 降 經(jīng) 營 成 本 快 速 上 升 解 決 思 路 ： 購 并 管 理 授 權(quán),第 27 頁,競 爭 對 手 的 策 略,Mobil、 Exxon、 Chevron: 剝 離 非 核 心 業(yè) 務(wù) 新 技 術(shù) 開 發(fā) 抓 住 機 會 ， 重 新 投 資 于 核 心 業(yè) 務(wù),第 28 頁,英 國 石 油 公 司 的 困 境,斷 了 后 路 債 務(wù) 危 機 兼 并 損 失 士 氣 低 落

21、,第 29 頁,英 國 石 油 公 司 的 振 興,1992 年 新 CEO 大 衛(wèi) . 西 蒙 到 位 ， 采 取 如 下 措 施 ： 出 售 不 相 關(guān) 業(yè) 務(wù) 結(jié) 構(gòu) 重 組 減 少 管 理 環(huán) 節(jié) 成 為 行 業(yè) 成 本 最 低 的 廠 商,第 30 頁,英 國 石 油 公 司 的 振 興,為 使 公 司 變 得 富 有 特 色 ， 又 采 取 如 下 措 施 ： 硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 劃 小 業(yè) 務(wù) 單 位,第 31 頁,目 錄,企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 造 英 國 石 油 公 司 案 例 建 立 學 習 型 組 織 德 勤 的 組 織 結(jié)

22、 構(gòu) 咨 詢 服 務(wù),第 32 頁,建 立 競 爭 優(yōu) 勢 的 途 徑,傳 統(tǒng) 方 法 ： 規(guī) 模 經(jīng) 濟 專 利 技 術(shù) 跟 隨 策 略 現(xiàn) 代 方 法 ： 戰(zhàn) 略 與 組 織 結(jié) 構(gòu) 再 設(shè) 計 新 知 識 和 價 值 源 泉 的 創(chuàng) 造 者 提 供 非 常 規(guī) 的 產(chǎn) 品 或 服 務(wù),第 33 頁,建 立 學 習 型 組 織 的 方 法,構(gòu) 建 知 識 基 礎(chǔ) 平 衡 管 理 方 式 建 立 學 習 機 制 進 行 組 織 變 革 明 確 決 策 流 程 建 立 跨 部 門 或 職 能 的 團 隊 建 立 鼓 勵 學 習 的 獎 勵 制 度 增 進 理 解 與 交 流 創(chuàng) 立 學 習 文

23、 化,第 34 頁,構(gòu) 建 知 識 基 礎(chǔ),從 行 業(yè) 最 佳 事 務(wù) 中 尋 找 啟 示 以 探 索 新 的 途 徑 ， 以 創(chuàng) 建 能 夠 維 持 競 爭 優(yōu) 勢 的 知 識 源 泉 。 微 軟 為 例 ： 團 隊 為 基 礎(chǔ) 的 模 塊 化 結(jié) 構(gòu) 以 視 窗 系 統(tǒng) 為 核 心 的 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu) 內(nèi) 部 資 源 全 面 共 享 ， 快 速 進 入 新 業(yè) 務(wù) 領(lǐng) 域,第 35 頁,平 衡 管 理 方 式,設(shè) 計 相 關(guān) 制 度 以 推 動 公 司 知 識 創(chuàng) 造 與 信 息 共 享 建 立 調(diào) 整 機 制 以 迅 速 適 應(yīng) 外 部 市 場 變 化 持 續(xù) 不 斷 學 習 以 了 解

24、 并 控 制 復(fù) 雜 的 商 業(yè) 環(huán) 境,第 36 頁,建 立 學 習 機 制,學 習 的 能 力 越 強 ， 積 累 的 知 識 越 多 ， 競 爭 優(yōu) 勢 的 來 源 就 越 持 久 學 習 是 一 個 持 續(xù) 的 過 程 ， 不 能 局 限 在 小 范 圍 ， 應(yīng) 在 整 個 公 司 內(nèi) 傳 播 獲 得 各 個 機 構(gòu) 和 管 理 人 員 的 支 持 ， 創(chuàng) 造 促 進 學 習 的 環(huán) 境,第 37 頁,進 行 組 織 變 革,合 并 或 削 減 分 支 機 構(gòu) ， 實 現(xiàn) 更 大 程 度 的 資 源 共 享 。 利 用 大 規(guī) 模 的 分 支 機 構(gòu) 推 動 全 球 市 場 經(jīng) 營 的 創(chuàng) 新 。 案 例 ： 知 識 密 集 型 企 業(yè) 的 業(yè)