1、項(xiàng)目范圍計劃,周 立 新 博士 北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院,內(nèi)容提綱,1. 項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍 2. 范圍管理 2.1 制定項(xiàng)目范圍計劃 2.2 范圍定義 2.3 創(chuàng)建 WBS,1.1 產(chǎn)品范圍,刻畫一個產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特點(diǎn)和功能 刻畫某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的那些特性和功能,1.2 項(xiàng)目范圍,成功的交付一個具有特定需求和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的任務(wù) 為交付某項(xiàng)具有特定特征和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所必須完成的工作。,項(xiàng)目范圍的定義要以其組成的所有產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，但是又不限于產(chǎn)品范圍，它還包括為了實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品范圍內(nèi)的工作必須要做的管理工作（進(jìn)度管理等）。 有可能一個產(chǎn)品的范圍很大，我們只是將其

2、中的一小部分作為項(xiàng)目，這時，項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍就是交叉關(guān)系。,項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍,2. 項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理是確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理,5.1 范圍規(guī)劃,.1 輸入 .1 企業(yè)環(huán)境因素 .2 組織的過程資產(chǎn) .3 項(xiàng)目章程 .4 初始項(xiàng)目范圍說明書 .5 項(xiàng)目管理計劃 .2 工具和技術(shù) .1 專家判斷 .2 模板，表格和標(biāo)準(zhǔn) .3 輸出 .1 項(xiàng)目范圍管理計劃,5.2 范圍定義,.1 輸入 .1 組織的過程資產(chǎn) .2 項(xiàng)目章程 .3 初始項(xiàng)目范圍說明書 .4 項(xiàng)目范圍管理計劃 .5 已批準(zhǔn)的變更請求 .2 工

3、具及技術(shù) .1 產(chǎn)品分析 .2 可選方案識別 .3 專家判斷 .4 項(xiàng)目干系人分析 .3 輸出 .1 項(xiàng)目范圍說明書 .2 請求的變更 .3 項(xiàng)目范圍管理計劃（更新）,5.3 創(chuàng)建 WBS,.1 輸入 .1 組織的過程資產(chǎn) .2 項(xiàng)目范圍說明書 .3 項(xiàng)目范圍管理計劃 .4 已批準(zhǔn)的變更請求 .2 工具及技術(shù) .1 WBS 模板 .2 分解 .3 輸出 .1 項(xiàng)目范圍說明書（更新) .2 工作分解結(jié)構(gòu) .3 WBS 字典 .4 范圍基線 .5 項(xiàng)目范圍管理計劃（更新） .6 變更請求,項(xiàng)目范圍管理,5.4 范圍確認(rèn),.1 輸入 .1 項(xiàng)目范圍說明書 .2 WBS 字典 .3 項(xiàng)目范圍管理計劃

4、.4 可交付物 .2 工具及技術(shù) .1 檢查 .3 輸出 .1 已接受的可交付成果 .2 變更請求 .3 推薦的糾正措施,5.5 范圍控制,.1 輸入 .1 項(xiàng)目范圍說明書 .2 工作分解結(jié)構(gòu) .3 WBS 字典 .4 項(xiàng)目范圍管理計劃 .5 績效報告 .6 批準(zhǔn)的變更請求 .7 工作績效信息 .2 工具和技術(shù) .1 變更控制系統(tǒng) .2 偏差分析 .3 重新計劃 .4 配置管理系統(tǒng) .3 輸出 .1 項(xiàng)目范圍管理計劃(更新) .2 工作分解結(jié)構(gòu) (更新) .3 WBS 字典(更新) .4 范圍基線 (更新) .5 變更請求 .6 推薦的糾正措施 .7 組織的過程資產(chǎn) (更新) .8 項(xiàng)目管理計

5、劃 (更新),2.1 范圍規(guī)劃,項(xiàng)目范圍管理計劃,項(xiàng)目范圍管理計劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核實(shí)、管理和控制項(xiàng)目范圍的指南。,項(xiàng)目范圍管理計劃的內(nèi)容,根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的過程； 能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的過程； 規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付成果的過程； 控制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書變更請求處理方式的過程，該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。,5.2 范圍定義,致力于對項(xiàng)目的目標(biāo)產(chǎn)品更好地理解：運(yùn)用系統(tǒng)分析、價值工程、價值分析、功能分析等技術(shù),頭腦風(fēng)暴法 橫向思維,橫向思維,橫向思維運(yùn)用于企業(yè)管理過程之中，變成

6、了通過管理中的橫向思維課程。借鑒、聯(lián)想、類比，充分利用其它領(lǐng)域中的知識、信息、方法、材料，和自己頭腦中的問題或課題關(guān)聯(lián)起來，從而提出創(chuàng)造性的設(shè)想和方案。按創(chuàng)始人愛德華的觀點(diǎn)，縱向思維者依賴于前提、概念、邏輯，具有相當(dāng)?shù)木窒扌?，而橫向思維者是對問題本身提出問題，重構(gòu)問題，它傾向于觀察事物的所有方面“縱向思維是在挖深同一個洞，橫向思維是嘗試在別處挖洞?！?橫向思維,這種方法的特點(diǎn)是：一、不是過多地考慮事物的確定性，而是考慮它的多種選擇的可能性；二、關(guān)心的不是怎樣在舊觀點(diǎn)；三、不是一味地追求正確性，而是追求它的豐富性；四、不拒絕各種機(jī)會，盡可能去創(chuàng)造和利用機(jī)會。經(jīng)培訓(xùn)后，企業(yè)高層人士可以將橫向思維作

7、為一種突破固有模式的思維方式，從而運(yùn)用于企業(yè)的管理之中。,項(xiàng)目范圍說明書：,項(xiàng)目目標(biāo) 產(chǎn)品范圍說明書 項(xiàng)目需求說明書 項(xiàng)目邊界 項(xiàng)目可交付成果 產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則 項(xiàng)目制約因素 項(xiàng)目假設(shè),項(xiàng)目初步組織 初步確定的風(fēng)險 進(jìn)度里程碑 資金限制 成本估算 項(xiàng)目配置管理要求 項(xiàng)目技術(shù)規(guī)定說明書 批準(zhǔn)要求,目標(biāo)制定的 SMART 原則,S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標(biāo) M (Measurable)：即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量 A（accepted )： 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受 （Attainable & Challengeable） R（relev

8、ant ）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 T （time）：即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 (Traceable),項(xiàng)目目標(biāo)示例,IE4.0 瀏覽器項(xiàng)目的項(xiàng)目前景和目標(biāo) 此次計劃推出的IE瀏覽器軟件，它可以為企業(yè)項(xiàng)目干系人和最終用戶端提供高速、穩(wěn)定、總體擁有成本最低的使用體驗(yàn)，可以與微軟的Office軟件有效集成，這一產(chǎn)品的市場目標(biāo)是在1998年將IE的市場占有率擴(kuò)大到65%。,項(xiàng)目目標(biāo),演練：寫出自己項(xiàng)目的目標(biāo)：,舉例：在150萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成北京大學(xué)軟件學(xué)院大興校區(qū)的宿舍樓供9月份來報

9、到的新生住。 各組寫出自己項(xiàng)目的目標(biāo)，派一名代表上臺講述。,2.3 創(chuàng)建WBS,創(chuàng)建WBS,把主要的項(xiàng)目可交付成果分解成較小的、 更易管理的單元，以達(dá)到如下目的： 提高對成本、時間及資源估算的精確度。 為績效測量與控制定義一個基準(zhǔn)。 便于進(jìn)行明確的職責(zé)分配。,工期拖延 成本上升 質(zhì)量缺乏保障,工作分解結(jié)構(gòu) WBS,WBS 是面向可交付成果的對項(xiàng)目元素的分組，它組織并定義了整個項(xiàng)目范圍；未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項(xiàng)目范圍之外。,可交付成果 可交付 WBS的組件表示產(chǎn)品、成果和服務(wù)的正確性,美國國防部防御軍品項(xiàng)目WBS模板之一,工作包 工作過程或內(nèi)容 任務(wù)承當(dāng)者 工作對象 完成工作所需的時間

10、 完成工作所需的資源,示例：一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目的WBS,按產(chǎn)品進(jìn)行組織,項(xiàng)目管理 ？,項(xiàng)目管理,概念 1.1 評價現(xiàn)有系統(tǒng) 1.2 確定要求 1.2.1 確定用戶要求 1.2.2 確定內(nèi)容要求 1.3 確定特定功能 1.4 定義風(fēng)險和風(fēng)險管理方法,2 站點(diǎn)設(shè)計 3 站點(diǎn)開發(fā) 4 投入使用 5 維護(hù),按項(xiàng)目階段組織,用表格形式表示 制作WBS字典,支持,WBS示例,活動,WBS示例,表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼,WBS示例,工作分解結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),常用于建立或確認(rèn)對項(xiàng)目范圍達(dá)成共識 通常以圖表形式表示 WBS中的每一項(xiàng)元素通常被賦予唯一的標(biāo)識， 形成編碼系統(tǒng) WBS的最低一層元素一般被稱為工作包 WB

11、S字典：一般包含工作包描述 其它計劃信息：預(yù)算、工期、人員安排,工作包編碼舉例：,編碼不僅把不同的項(xiàng)目單元區(qū)別開，而且要保留它所有特征，如所屬的子項(xiàng)目，所屬區(qū)域、專業(yè)功能、要素等。在項(xiàng)目實(shí)施過程中的網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理、數(shù)據(jù)的儲存、分析、統(tǒng)計都靠編碼識別。,建立WBS的常用分解方式,一個單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次 一個WBS項(xiàng)的工作內(nèi)容是其下一級各項(xiàng)工作之和 每項(xiàng)工作由一個人負(fù)責(zé) WBS必須與工作任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行過程相一致 項(xiàng)目組成員參與WBS 的制定過程 每一個WBS項(xiàng)必須有準(zhǔn)確描述 工作包的80小時原則 WBS具有一定的靈活性，以適應(yīng)變更的需要,建立WBS的指導(dǎo)原則,1）遵循指導(dǎo)方針

12、DOD 的項(xiàng)目范圍說明中明確指出項(xiàng)目的WBS 2）類比法 選取相似項(xiàng)目的WBS作為參考，比如，美國麥克唐那飛機(jī)制造公司 3）從上至下或從下至上方法,建立WBS的方法,利用工作分解結(jié)構(gòu)模板(類比),.1 工作分解結(jié)構(gòu)模板WBS templates 以前項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（ work breakdown structure，簡稱WBS）常常被用作新項(xiàng)目的模板： 相同或類似的項(xiàng)目生命周期 每個階段有相同或類似的可移交項(xiàng),.2 分解,分解技術(shù),第一步：確定項(xiàng)目的主要可交付成果，包括項(xiàng)目管理。主要可交付成果總是依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際管理方式進(jìn)行定義的，例如： 項(xiàng)目生命周期的各個階段可能作為分解的第一層次，而項(xiàng)目

13、可交付成果可能作為分解的第二層次。 WBS各個分支中的組織原則可能會不同,第二步：確定每個可付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制出恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算。 Yes！第四步 No! 第三步,分解技術(shù),第三步：識別可交付成果的組成元素 可以是服務(wù)或產(chǎn)品 在每個組成元素上重復(fù)步驟2,能以切實(shí)的、可校驗(yàn)的語言加 以描述，以方便進(jìn)行績效測量 能對該項(xiàng)目工作實(shí)際上將如何 被完成進(jìn)行描述,分解技術(shù),第四步：對分解的正確性進(jìn)行校驗(yàn) 下一層的元素是否對于完成上一層工作是必須的且足夠的？ No 增減或重新定義 是否每一項(xiàng)元素都已被清楚且完整地定義？ No 對說明進(jìn)行修改 是否對每一項(xiàng)元素都能進(jìn)行成本和進(jìn)度估算，并

14、且將此項(xiàng)工作分配給某個組織單元（如：部門、團(tuán)隊(duì)、個人等），以使其承擔(dān)完成該項(xiàng)工作的責(zé)任，以及實(shí)施足夠的管理控制？ No 需要進(jìn)行修改,分解技術(shù),幾種不同的分解結(jié)構(gòu),合同工作分解結(jié)構(gòu) (CWBS)：用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報告級別。內(nèi)容比WBS的少，用于賣方管理買方的工作。 組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）：用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位 資源分析結(jié)構(gòu) (RBS)：是OBS的一個變種，常 在將工作元素分配給個人時使用 工料清單 (BOM)：制造業(yè)中對生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結(jié)構(gòu)化表述 風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) (RBS)：Risk Breakdown Structure,項(xiàng)目的管理工作,作為項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)性的工作也與你有關(guān)。在軟件項(xiàng)目中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在做技術(shù)工作之余，也要承擔(dān)項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)我們提出的拇指法則（rule of thumb），你應(yīng)當(dāng)有68的精力用于項(xiàng)目管理：對于小項(xiàng)目，比如，6人或6人以下的項(xiàng)目，6就可以了，而對于大項(xiàng)目，比如說，超過12個人，就需要8的精力了。 盡管在這里考慮了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)的工作，但事實(shí)上，大部分工作（7580，或者更多）是由項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)的。,項(xiàng)目的計劃活動，包括進(jìn)度安