1、標題：戰(zhàn)略性人力資源管理概述以往的人力資源概念，我認為開始不適合企業(yè)發(fā)展的需求。流程優(yōu)化、 組織建設、企業(yè)文化建設的任務給了人力資源，人力資源已不再僅對人的具體事務進行研究和管理，更多的是建造一個讓人能夠主動自發(fā)工作的環(huán)境的塑造，是公司整體治理結構的建設?；谶@樣的目的和看法，筆者認為人力資源應該開提升為“組織建設”和“治理結構建設”的位置來。人力資源管理的歷史和未來人力資源管理作為管理的一種方法，必然有其的發(fā)展歷史和未來的發(fā)展趨勢，作為人力資源的從業(yè)者我們必須對其整個發(fā)展作一個了解，這樣才有利于我們的學習和提高。從管理學歷史來看，各個管理模塊的發(fā)展歷史不同，最早是生產運作管理、質量管理，然后

2、是市場營銷、財務管理，發(fā)展最后的是人力資源、物流管理、戰(zhàn)略管理。這主要因為整體社會發(fā)展和企業(yè)形式發(fā)展而造成管理重點的轉移，從而造成管理模塊發(fā)展的變化。1945-1955由于商品匱乏，企業(yè)選拔高層主管主要是設計和生產人員；1955-1965 因為由賣方轉向買方，企業(yè)選拔高層主管所以是營銷人員；1965-1975 因為合資經營、跨國經營，企業(yè)選拔高層主管選拔是財務人員；在1975-1980 ，由于市場競爭的加劇，人才問題越來越成為各種競爭的關鍵，企業(yè)選拔高層主管的注意力開始轉向人力資源主管；1980 以來，勞動力供求巨變，導致員工流失率高，所以將人力資源管理上升到戰(zhàn)略管理層面；人力資源管理自身的發(fā)

3、展變化也是隨著社會發(fā)展而逐步演變的：1 、隨著蒸汽機的發(fā)明，人類社會步入機器工業(yè)時代，企業(yè)形式開始從作坊演變?yōu)榇笮凸I(yè)企業(yè)。 企業(yè)人員發(fā)生了質的變化，對人員的管理變得相對重要起來。原有的作坊只是作坊主的監(jiān)督就可以了，現(xiàn)在一兩個人無法應對對員工的監(jiān)督，開始有了“管工”形式。這就是行政監(jiān)督管理的前身；2 、企業(yè)不斷擴大，開始有了對管工的集中統(tǒng)一管理的需求，就開始了行政監(jiān)督部門的形成，對各個直線部門管理的監(jiān)督、對員工行為的監(jiān)督；同時隨著人員數(shù)量的增加，人員的檔案管理、晉升管理等事務開始出現(xiàn)，所以對人的事務管理也就并到了行政管理部門；3 、隨著人的平等意識的提高，在企業(yè)中開始對人的重要性的提升，對于人

4、員的招聘、晉升等工作不再只是老板的一句話，更多的是根據(jù)實際情況和規(guī)范來進行操作。所以行政職能開始逐步淡化，人事部門開始取代了行政部門，加強了人的事務操作的規(guī)范，開始有了招聘、薪資、考勤、人事檔案等人事管理專業(yè)模塊的產生；4 、由于市場競爭的加劇，人才問題越來越成為各種競爭的關鍵，西方管理界把人力資源的概念開始真正提升到企業(yè)的重要管理當中。他們把人當作一種特殊的資源來看待，認為人是產1 / 3生價值的最重要的生產要素、是有限的、 并且具有別的資源所沒有的素質協(xié)調能力、融合能力、判斷力、想像力；但是僅作為人力資源來說，還是將人當作企業(yè)的其中一項資源來看，還沒有把人作為掌握企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素來看待

5、。 企業(yè)的“企”代表著將“人”拿掉就是“止”停滯， 企業(yè)沒有人的參與是無法發(fā)展的， 尤其在現(xiàn)在的知識型企業(yè)， 這種關系更為明顯。 所以筆者認為應該全面看人的因素來重新定位人力資源的位置。1 、作為重要的生產要素要參與企業(yè)利潤的分配；在企業(yè)中關鍵人員的重要因素往往決定了企業(yè)的發(fā)展，這時候人員的分配機制、公司的治理結構就將決定這關鍵人員的去留；2 、企業(yè)的所有權和治理權的分離， 增加了公司治理的代理風險； 公司高管決定了公司日常經營管理， 也就決定了公司的真正發(fā)展， 這時候如何將高管的命運和企業(yè)的長期發(fā)展相結合是企業(yè)主最需要考慮的問題；3 、在激勵的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)發(fā)展越來越重視戰(zhàn)略管理，希望

6、通過有效的企業(yè)內外部環(huán)境的分析，達到企業(yè)未來高效的發(fā)展。這時候對戰(zhàn)略管理要求下的流程優(yōu)化、組織建設、企業(yè)文化塑造都需要人力資源擴展它的能力要求；工作分析在眾多的人力資源管理書籍中將人力資源規(guī)劃放在人力資源管理模塊分類的第一位來進行闡述。 在筆者的看法，人力資源規(guī)劃不能僅僅將其看作模塊之一這么簡單，既然它成為人力資源規(guī)劃就是人力資源管理的整體規(guī)劃，屬于人力資源管理和企業(yè)整體管理的銜接環(huán)節(jié)，應在熟悉人力資源其他管理模塊后再進行研究，這樣才能對它有清晰的脈絡。在探討人力資源規(guī)劃時，需要我們先對人力資源管理模塊相互的關系進行了解后，再按先后關系進行學習，就可以比較相對快速和清晰了解人力資源究竟是什么樣

7、的管理。筆者的體會是“一個基礎、兩個中心”，“一個基礎”就是工作分析，“兩個中心”就是績效管理、薪酬管理。許多人認為工作分析僅僅對現(xiàn)有工作內容、工作量、工作職責做了解，然后形成職位說明書那么簡單。 其實工作分析既然作為人力資源管理的基礎， 它就不是那么簡單。 要想建立戰(zhàn)略性的人力資源管理，其關鍵的基礎環(huán)節(jié)就是工作分析。要做好工作分析，首先是人力資源管理者先要有戰(zhàn)略的眼光，能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略角度思考，了解企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。 這樣才能和首席執(zhí)行官一起商量企業(yè)未來發(fā)展過程中需要什么樣的工作流程、 組織結構來保證創(chuàng)造出什么樣的顧客價值來滿足戰(zhàn)略中企業(yè)未來市場細分中的顧客需求（偏好）。也就是先了解我們需

8、要滿足什么樣的顧客需求， 滿足這樣的顧客需求需要我們設計什么樣的工作流程和組織結構。在明確顧客需求的基礎上，我們可以開始設計工作流程。不同的顧客需求要求我們必須用不同的工作流程來進行保證。比如在服務業(yè)當中，為了有效滿足與顧客之間的面對面服務，需2 / 3要設計對顧客信息及時收集、及時修正， 而且能夠在第一時間進行調整的服務環(huán)節(jié)。所以酒店設計了大堂副理來專門收集顧客信息，并授權直接協(xié)調處理顧客投訴；在服務業(yè)當中組織結構越來越往扁平化發(fā)展， 增加服務第一線的員工的服務權限，來保證能夠第一時間滿足顧客的服務需求。有了明晰的工作流程，我們再根據(jù)流程中的工作任務的專業(yè)要求、工作性質等來進行歸類，這樣就有了部門的劃分。 比如在房地產行業(yè)需要是在不同地域、 不同的建設項目來滿足單體項目的房地產建設需求，這樣就需要組織結構要以項目矩陣式結構來滿足其工作的要求。在具體組織設計中，可參見如何建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構??；陬櫩托枨蟮膽?zhàn)略設想、戰(zhàn)略規(guī)劃，我們有明晰的工作流程、組織結構，從而明晰企業(yè)的部