1、建筑企業(yè)建設項目運營模式分析一、建筑行業(yè)傳統(tǒng)運營模式承包人管項目：1、掛靠經(jīng)營1.1含義、特點及方式：指具有特定資質或在某領域具有一定資源和優(yōu)勢的企業(yè)（被掛靠方），允許其他單位或個人（掛靠方）在一定期間內使用自己的名義對外承接業(yè)務的行為。在形式上，掛靠方作為分支機構或以分部、所室的形式，納入被掛靠企業(yè)統(tǒng)一管理，由被掛靠方提供資質、技術等服務，并依雙方協(xié)定向被掛靠企業(yè)上繳管理費；在法律上，掛靠方以被掛靠方名義對外經(jīng)營，由被掛靠方承擔相關法律責任；在財務上，掛靠方的經(jīng)營收支全部納入被掛靠方的財務核算，掛靠方和被掛靠方的利益分配以被掛靠方的利潤為依據(jù)，掛靠方與被掛靠方的結算屬于內部承包經(jīng)營行為。 被

2、掛靠企業(yè)的資質、品牌和信譽是形成掛靠模式的主要原因，掛靠方以此為依托承攬業(yè)務，可以突破自身規(guī)模、影響力和業(yè)務水平的限制，最大程度的獲取利益。對被掛靠企業(yè)來說，掛靠方會帶來一定的客戶資源和項目，通過良好的長期合作，有利于業(yè)務領域拓展和經(jīng)濟效益的提高。掛靠不見得一定是無資質和低資質。分析實際情況，掛靠有如下幾種方式：無資質的掛靠有資質的，以個人為多，從事工程業(yè)務，中介以及參與施工項目管理；低資質的掛靠高資質的，承接高于自身資質要求的工程業(yè)務；民營的掛靠國營的，發(fā)揮國有企業(yè)的信譽優(yōu)勢；外來的掛靠本地的，充分利用地方關系資源進行工程經(jīng)營；其它情況，包括高資質的掛靠低資質的，比如高資質單位因為安全事故受

3、到經(jīng)營限制性處罰、與地方溝通不良等。也可以是同級別資質之間的相互掛靠。1.2“掛靠”現(xiàn)狀及趨勢要得到確切的“掛靠”數(shù)量數(shù)據(jù)，目前沒有可能，因為掛靠本身就是“嚴重違法的行為”，處于“地下”狀態(tài)。但是，從業(yè)內凡是出了問題的項目調查結論來看，從糾紛訴訟的實際案例來看，“掛靠”是一種建設行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。保守估計，國有企業(yè)掛靠份額達到30%40%，民營企業(yè)，掛靠份額達到70%以上，主要在競爭激烈、投資主體分散和市場開放程度較高的房屋建筑、公路工程等業(yè)務中。1.3風險1.3.1掛靠經(jīng)營之法律風險1.3.1.1施工合同無效風險。1.3.1.2對建設工程質量承擔責任。1.3.1.3對建設工程的對外債務、勞

4、務糾紛承擔法律責任。由于掛靠合作對外一切經(jīng)活動都是以被掛靠企業(yè)的名義進行，對內他們都是獨立的民事主體，都有各自的利益，掛靠企業(yè)或個人利用被掛靠企業(yè)的資質、品牌、信譽等優(yōu)勢，對外承攬工程，并最大程度地為自己謀取利益。掛靠企業(yè)或個人除了上交一定的管理費用給被掛靠企業(yè)外，一切施工活動都由其自主進行，被掛靠企業(yè)難以對其實施有效監(jiān)管，一旦對外擔責時，依法應由被掛靠企業(yè)承擔法律責任。如果施工過程中的工程質量、交付期限、工程款使用、工資發(fā)放、材料款、工傷工亡以及保修保養(yǎng)等，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生糾紛，被掛靠企業(yè)都將難辭其咎。掛靠方引起的合同糾紛，第三方往往首先向被掛靠企業(yè)追責；掛靠方引起的債務糾紛，債權人也會以被

5、掛靠人作為債務人，要求其承擔清償責任。嚴重時，可能導致被掛靠企業(yè)面臨資金凍結、法律訴訟或巨額罰款的風險，使企業(yè)名譽受損，影響正常的生產經(jīng)營。1.3.1.4管理費收入可能被沒收。1.3.1.5可能面臨行政處罰。1.3.2在這種模式下，企業(yè)不再是市場的主體，對項目部的管理更加弱化。項目部成為獨立的施工生產組織機構，完全實現(xiàn)自攬任務、自籌資金、自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。1.3.3信息屏蔽和不對稱，難以進行過程監(jiān)管，造成項目承包人的道德風險很大。13.4企業(yè)不能積累經(jīng)營關系，進而喪失企業(yè)直接經(jīng)營能力。項目承包人追求利潤最大化，容易排斥成本較高的新材料、新設備、新工藝和信息化推廣，不利于技術創(chuàng)

6、新提高企業(yè)競爭力。承包的一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應，不愿意加強管理方面的投入，質量安全和品牌信譽難以保證，一旦出現(xiàn)事故，企業(yè)承受很大損失，不利于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以落實人才培養(yǎng)目標和凝聚高素質人才的參與，不利于人才隊伍的培養(yǎng)鍛煉。調研中反映的不少經(jīng)濟糾紛案例充分印證了這些弊端。1.4優(yōu)勢1.4.1資金利用建筑企業(yè)的資金需要是巨大的，企業(yè)必須有足夠的資金準備才能承接項目，才能維持企業(yè)運營經(jīng)營資質維護、攤派費用、人員高流動成本、稅費、高額的投標保證金、履約保證金、民工工資保證金、長時延壓的質保金、巨額墊資、延期支付

7、、無故拖欠，甚至賴賬等等。巨大資金需求，對于許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)來說，來源有哪些渠道呢？主要來自企業(yè)自備、向金融機構的融資、民間借貸、項目經(jīng)理投資等，其中銀行融資的條件是相當苛刻和困難的，民間借貸融資風險高額度小，這也是人所共知的。比較來說，建企的項目經(jīng)理投資占了絕大部分，否則靠自有和融資是無法開展業(yè)務的。1.4.2市場拓展關系營銷的社會環(huán)境一個靠緊密人際關系維系的社會，要排除關系營銷是不切實際的，那么關系營銷還能走多遠、多深？至少現(xiàn)在還看不到具體的時間表，能夠宣布關系營銷的終結。故而建筑企業(yè)想要承攬業(yè)務，發(fā)展規(guī)模，這是一種較為便利的方式。 1.4.3控制運營成本，提高經(jīng)營效益 建筑業(yè)具有季

8、節(jié)性、臨時性的特點。建筑公司在承包到項目工程時，往往需要組織大量的人財物組織施工，但工程完工后并不需要如此多的人財物維持日常運營。掛靠人與被掛靠人之間實際上人財物相互獨立。接受掛靠能使被掛靠人在有項目工程時及時組織到相應的人財物，再沒有工程可建又能及時消減規(guī)模，從而有利于自身控制經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。1.4.4通過收取掛靠費、管理費等方式取得收益并取得相關業(yè)績 掛靠實際上是掛靠雙方交易的一個過程，被掛靠人出賣自己的名義與資質，掛靠人支付相應的對價貨款。在這一過程中被掛靠人可以得到工程業(yè)績（規(guī)模、影響力等）還能取得不菲收益。1.4.5實力的項目投資人階層有意“掛靠”者往往不僅具有一定的項目管理

9、經(jīng)驗，更有相當?shù)慕?jīng)濟實力，具備承擔經(jīng)營風險、安全質量風險的能力。項目管理過程的復雜性，決定了管理控制的難度，要平衡風險、權力以及利益是很難的。既能保證企業(yè)的利益、防范項目風險，又要激勵執(zhí)行層操作層的積極性的模式，今后還將是一個重要課題。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經(jīng)理階層的存在，是解決這個難題的一種途徑。1.4.6政府監(jiān)管、社會監(jiān)理不到位法不責眾也是一個深層次的原因，面對如此普遍并且多方利益糾葛的行為，政府監(jiān)管、社會監(jiān)理本身都是很難的，有沒有責任心都不可能做好這個事件，這是其普片存在的原因之一。2、內部經(jīng)濟承包2.1含義、特點及方式：內部承包是指企業(yè)作為發(fā)包方與其內部的生產職能部門、分支

10、機構、職工之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的，而就特定的生產資料及相關的經(jīng)營管理權所達成的雙方權利義務的約定。作為一種內部經(jīng)營方式，內部承包合同實際上是為明確公司與員工權利義務關系而進行的分工，而這種分工并不為法律和行政法規(guī)所禁止。企業(yè)內部承包是我國企業(yè)在進行轉換經(jīng)營方式的過程中的一種嘗試，由于內部承包從一定程度上能夠解決企業(yè)所有權與經(jīng)營權相分離，責、權、利相統(tǒng)一的問題，達到提高企業(yè)職工積極性、主動性，提高整個企業(yè)的生產經(jīng)營效率和效益的目標，因而受到許多企業(yè)的親睞，在建筑行業(yè)尤其盛行。內部承包可以分為責任承包和經(jīng)濟承包。1、責任承包。企業(yè)是市場主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營、并承擔盈虧，項目部是企業(yè)組建的一

11、次性施工生產臨時性授權機構。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關系，企業(yè)負責生產要素的配置，各職能部門對項目實行直線領導，通過項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經(jīng)理只負責施工管理，經(jīng)濟上不負責盈虧，實行年薪制，對生產要素的支配權相對有限。由于與直營模式差不多，本節(jié)只描述經(jīng)濟承包，責任承包在自營模式中描述。2、經(jīng)濟承包。其是項目經(jīng)理責任制進一步市場化的產物。企業(yè)仍是市場行為主體，部分企業(yè)職工成為“經(jīng)濟承包”的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理成為企業(yè)授權項目經(jīng)理組建的持續(xù)性施工生產組織機構。項目經(jīng)理除了承擔現(xiàn)場的管理責任，開始直接面對市場，擁有部分經(jīng)營權，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。企業(yè)和項目部是內部承包契約關系，

12、企業(yè)在人財物方面提供服務。項目經(jīng)理對生產要素的選擇權、支配權比較大。企業(yè)主要通過項目經(jīng)理承包經(jīng)營責任制進行管理，重點是質量和安全。項目經(jīng)理繳納工程總造價3-5%的風險抵押金，項目分配按合同規(guī)定完成上繳后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在合同價2-3%。分企業(yè)承接項目后選擇項目經(jīng)理經(jīng)營管理和項目經(jīng)理自行承攬業(yè)務并經(jīng)營管理兩類，通常以后者為主。目前采用經(jīng)濟責任承包的較多。運作方式為兩種，分別為（1）、企業(yè)派遣包括項目經(jīng)理在內的整套管理人員組成項目管理總包部，項目具體的施工承包給非企業(yè)內部的項目經(jīng)理，即由承包人具體完成對項目的人、財、物、資金的組織，向企業(yè)繳納一定的管理費，企業(yè)派出的項目總包部隊承包人

13、進行監(jiān)督。目前國企采用較多。（2）、企業(yè)內部項目經(jīng)理直接承包項目，項目經(jīng)理負責組建項目管理班子，完成項目施工，人、財、物、資金的組織，接受企業(yè)的統(tǒng)一管理。這種方式民企運營較多。法律特征：1、承包人是建筑企業(yè)的內部成員，雙方存在上下級間行政隸屬上的管理關系；2、合同的內容系約定企業(yè)與員工之間的權利義務；3、就企業(yè)內部行政管理的角度而言，承包方還要接受發(fā)包方的行政管理，遵守其規(guī)章制度，比如安全生產、勞動保險等方面的管理；4、在資產所有權上，承包人承包經(jīng)營的資產為企業(yè)所有；5、承包人獨立核算，自負盈虧。2.2現(xiàn)狀及趨勢 上世紀90年代這種體制在開拓市場、擴大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市

14、場形勢的變化，一些問題暴露出來，目前國企采用純粹的經(jīng)濟承包較少，民企較多。2.3不足及風險上世紀90年代經(jīng)濟承包在開拓市場、擴大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，一些問題暴露出來：2.3.1是由于“弱職能強項目”的組織特點，導致公司組織結構過于簡單，沒有能力對項目進行有效控制和管理，最突出的是公司層面的經(jīng)營管理能力逐漸弱化，最終導致重大項目經(jīng)營主導權的喪失； 2.3.2是項目大多為項目經(jīng)理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源區(qū)投標大項目、大工程，也難以科學考、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的情況不時發(fā)生；2.3.3是當企業(yè)不能為項目提供

15、一個好的品牌、資本和技術支持時，部分善經(jīng)營會管理的項目經(jīng)理會離開企業(yè)，導致人才資源的流逝；2.3.4是由于企業(yè)對項目經(jīng)理的依賴性增強，項目經(jīng)理權利義務不相稱的問題日益突出，最終往往包贏不包虧。2.3.5由于利益歸屬明確，容易產生權利博弈。2.3.6承包人能力的風險 由于承包人的資金、經(jīng)驗、物資籌措、組織管理等方面的能力都將影響到承包項目的成功與否。承包人能力的不足，常常導致其承包工程“中途難產”，不能做到按時、按量，不能保證工程質量，留下一個不可收拾的“爛攤子”，那么，發(fā)包企業(yè)將毫無疑問地對外承擔起全部責任。盡管在內部承包經(jīng)營開始時，承包人就向發(fā)包企業(yè)交付了一筆數(shù)額不菲的“承包費”或“保證金”

16、，但其對整個工程項目來說往往是杯水車薪。以對外債務為例：承包過程中，承包人需要大量采購材料等，必然形成債務，一旦發(fā)生糾紛，第三人將直接起訴要求施工企業(yè)承擔責任。雖然施工企業(yè)對外承擔責任后可根據(jù)內部承包合同的約定追究內部承包人的責任，但因內部承包人的賠償能力有限，施工企業(yè)的損失往往難以挽回。同樣，施工期間給第三人造成的侵權損害時，施工企業(yè)在對外承擔責任后，其損失也可能因內部承包人的賠償能力有限往往難以挽回。2.3.7在既得情況下，企業(yè)收益較小。2.3.8項目經(jīng)理權利放大，風險容易集中。2.4優(yōu)勢1.4.1有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才；1.4.2部分管理權下放簡化，有利于提高效率；1.4.3責權利比較清晰透

17、明，易于調動積極性；1.4.4利潤鎖定。公司直管項目：3、直管模式3.1含義、特點及方式：企業(yè)是市場行為的主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營，并承擔盈虧，項目部則是企業(yè)組建的一次性的施工生產臨時性授權機構。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關系，企業(yè)負責生產要素的配置，各職能部門對項目實行直線領導，通過項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經(jīng)理只負責施工管理，經(jīng)濟上不自負盈虧，實行年薪制，對生產要素的支配權相對有限。直營項目模式是準確執(zhí)行項目經(jīng)理責任制的前提。公司直管項目實際上就是要加強公司對項目經(jīng)理部的控制力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采用成本核算集中、財務管

18、理集中、物資管理集中、人力資源集中、項目資源統(tǒng)一調配的方式，算是比較先進的管理模式。直營項目模式一般采用責任制，指建筑企業(yè)與建設單位簽訂建設工程施工合同后，以責任目標承包為主要內容，按照“公司總體控制，經(jīng)營授權管理”的模式組建項目部，由公司對項目涉及人材機的消耗、資金調配、動態(tài)成本、質量安全等進行全方面管控，公司職能部門對項目目標完成情況、項目經(jīng)理及項目班子成員工作下達考核指標并組織考核，項目所有權和控制權集中統(tǒng)一于公司。 其運營模式圖1 所示： 其運作方式主要如下： 一、公司直管項目管理權限劃分： 1）、項目工程款所有權、管理權: 2）、投資決策權; 3）、分包模式、分包權;4）、物資采購權

19、: 5）、機械設備的租賃權; 6）、人力資源招聘、使用權; 7）、資金使用權; 8）、項目竣工時，按項目審計、考核項目經(jīng)理。 只要以上幾項權力分配好并使用好了，企業(yè)法人就能管理控制好項目。 二、公司直管項目管理權限分配： 1）、項目工程款所有權毫無疑問應屬于公司，公司應為每一個項目建立一個帳號，由公司財務部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號； 2）、公司是投資主體，對外投標都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實施。中標后由公司內部競選或集體協(xié)商選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理要與公司簽訂項目管理目標責任書，公司據(jù)此檢查、控制項目成本的執(zhí)行情況； 3）、項目上的分包，項目經(jīng)理部不得擅自處理，經(jīng)授權或申報分包計劃，

20、經(jīng)公司批準后，由公司或項目部組織招標，中標合同由公司統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由公司財務統(tǒng)一支付； 4）、物資采購分為公司統(tǒng)一采購和項目經(jīng)理部自行采購，凡公司在項目管理目標責任書或公司文件中規(guī)定必須由公司統(tǒng)一采購的物資，項目經(jīng)理部必須提前編制采購計劃，報公司審批后，由公司統(tǒng)一采購;凡由項目經(jīng)理部組織采購的，也要經(jīng)公司審批； 5）、項目經(jīng)理部的資金使用權應在項目管理目標責任書中明確規(guī)定，項目經(jīng)理部的財務會計應由公司委派或指定，受公司委托在項目經(jīng)理部管理財務工作，凡是超出項目管理目標責任書規(guī)定的，會計有權制止； 三、公司直管的主要過程： 1、公司通過各種渠道簽訂工程施工承包合同后，在公司范圍內通過

21、競選或領導集體協(xié)商的方式確定項目經(jīng)理； 2、項目經(jīng)理確定后，由項目經(jīng)理和公司以公司確定的項目工程成本標準為基礎簽訂項目管理承包協(xié)議； 3、由項目經(jīng)理提出項目部管理層方案和人員組成，報公司人力資源部，經(jīng)公司領導班子討論通過后確定； 4、項目部根據(jù)項目具體情況編制工程施工組織設計，進行勞務招標，簽訂勞務承包合同； 5、項目部與公司工程管理部門簽訂材料、機械設備和周轉材料工程配合協(xié)議； 6、項目部與公司財務部簽訂項目資金使用協(xié)議； 7、項目施工正式開始； 8、項目竣工后由公司合同預算部根據(jù)工程中各項合同和工程報表、工程簽證、工程結算書等核算項目成本； 9、公司根據(jù)與項目經(jīng)理簽訂的項目管理承包協(xié)議對項

22、目經(jīng)理和項目部成員進行考核，兌現(xiàn)獎罰; 10、項目部解散，公司負責項目中產生的所有債權債務。 四、企業(yè)直管項目管理體系規(guī)劃 根據(jù)施工企業(yè)直管項目的管理模式，計劃把施工項目管理分為二級管理體系。一級是公司級管理，二級是項目部管理。 公司級：對工程項目和項目經(jīng)理部的管理。 項目級：管理工程項目的現(xiàn)場施工。 根據(jù)工程項目管理的四控四管一協(xié)調的原則，用于項目部對項目成本、質量、安全、進度、物資、環(huán)境、合同、機械設備的管理控制。四控：施工質量控制、施工進度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生產要素管理、施工現(xiàn)場管理、信息管理、合同管理。 一協(xié)調：綜合協(xié)調。 本體系采取三層控制的原則：執(zhí)行業(yè)務層：對

23、施工現(xiàn)場的管理控制，執(zhí)行業(yè)務的具體工作。管理控制層：對項目的查詢統(tǒng)計。對工作業(yè)務的審批和對執(zhí)行業(yè)務層的人員進行管理工作。例如：計劃制定、績效考核、工作監(jiān)控等業(yè)務。決策管理層：對業(yè)務數(shù)據(jù)的決策分析、圖表分析、綜合統(tǒng)計輔助決策。利用各種分析算法、經(jīng)濟核算規(guī)則和經(jīng)驗公式進行各種分析、形成各種統(tǒng)計利用各種分析算法、經(jīng)濟核算規(guī)則和經(jīng)驗公式進行各種分析、形成各種統(tǒng)計報表。直營項目與內部承包的區(qū)別：3.2現(xiàn)狀這種模式是國有施工企業(yè)改革初始階段的產物，目前大型國企和上規(guī)模的民營企業(yè)在重大項目上采用此種模式，少數(shù)中小企業(yè)從易于掌控角度出發(fā)也實行直管。3.3優(yōu)勢3.3.1執(zhí)行力強，便于管理；3.3.2企業(yè)直接控制

24、成本，風險較??；3.3.4有效防范資金風險；3.3.5易于培養(yǎng)人才、鍛煉隊伍、積累經(jīng)驗；3.3.6質量安全技術管理比較到位，創(chuàng)造品牌；3.3.7在既得情況下，企業(yè)收益較高。3.4風險：3.4.1管理層級多，管理成本較高；3.4.2責權不對等，獎勵容易處罰難，容易滋生舞弊、腐敗。部分企業(yè)一度提倡將項目部的組建、人材機的調配管理、資金收支與經(jīng)濟獎罰、工程分包等重大決策權全部下放給項目經(jīng)理，致使項目經(jīng)理權力失控，私占建筑材料、瞞報成本構成、挪用工程款、越權代理等投機行為和權力尋租盛行，企業(yè)利益受侵害；建筑市場的惡性競爭和企業(yè)管理制度的不健全等復雜性和不確定性加重了信息不對稱，使企業(yè)無法完全掌握項目經(jīng)

25、理的信息或監(jiān)督成本過高，給其提供了討價還價的空間。這容易造成項目經(jīng)理實權在握、企業(yè)利潤中心徒有其名的局面，出現(xiàn)項目盈利、企業(yè)虧損的怪圈。3.4.3項目經(jīng)理選聘機制不健全。企業(yè)人力資源的匱乏弱化了競爭力度，導致企業(yè)處于處于被動地位，項目經(jīng)理選擇欠謹慎，缺乏盡心盡力管項目并對項目經(jīng)營成果承擔相應責任的人，為項目經(jīng)理違規(guī)埋下后患；3.4.4項目經(jīng)理責任制不完善。直營項目模式將企業(yè)與項目經(jīng)理的關系控制在雇傭上，加上治理結構缺乏合理性和適應性，激勵效應較弱，經(jīng)營效益差。相比之下，內部承包這一自主模式能高效地激發(fā)項目經(jīng)理及項目班子的積極性，提高項目實施效率和企業(yè)經(jīng)營效益，越發(fā)受到企業(yè)的青睞。最大困境是如何

26、在有效管理、風險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。 二、普片中小企業(yè)建設項目運營現(xiàn)狀大部分中小企業(yè)現(xiàn)在的承建項目采用的一種部分改良的“掛靠”經(jīng)營模式，主要表現(xiàn)在以下方面：1、項目承攬。主要由項目經(jīng)理帶入，較少部分由公司承攬，再轉由項目經(jīng)理承包。2、人員關系。大部分項目負責人、技術負責人、質量管理負責人、安全管理負責人與公司建立有勞動工資或社會養(yǎng)老保險關系，個別未劃轉本公司。3、采購、分包、租賃等合同管理。部分合同與公司直接簽訂，其余和項目經(jīng)理簽訂，對合同的簽訂、執(zhí)行、資金支付等公司以前較少介入，現(xiàn)在主要的合同公司正在加大管理力度。4、收入、成本及資金管理。項目收入、成本納入公司核算

27、，收入資金由公司收取，但對成本、資金的管理控制較少涉入。5、施工進度、質量、安全。公司除派駐駐地代表對項目進度、質量、安全進行監(jiān)控外公司較少涉入。6、簽證、預算結算?；居身椖坎孔孕胸撠?。由于整體市場經(jīng)濟下行，及公司在項目經(jīng)理準入、項目承攬評估、施工過程的管控、資金管控等方面的管理缺陷導致公司外部項目出現(xiàn)較多困難，可能面臨較大損失。三、運營模式展望鑒于大部分中小企業(yè)項目運行狀況，個人認為公司宜采用改進的掛靠經(jīng)營模式即轉向內部經(jīng)濟承包，其原因如下：1、公司現(xiàn)目前資金非常困難，可用融資資源已經(jīng)耗盡，無資金實力實施自管模式。2、由于受資金限制，公司可同時支撐的直管項目較少，不利于規(guī)模的迅速擴張和經(jīng)濟

28、效益的提高。2、公司無施工管理相關人才及經(jīng)歷。3、公司除集團內項目外，外部承攬業(yè)務基本為項目經(jīng)理自己帶入，公司市場拓展能力有限。4、公司系國企，由此較難在有效管理、風險可控與員工激勵、提高效率兩方面之間找到平衡點。5、公司系國企，責權不對等，獎勵容易處罰難，容易滋生舞弊、腐敗。研究發(fā)現(xiàn)，國企之所以無法實現(xiàn)真正的內部承包責任制，目標管理考核制，其根本原因在于權責的不對等。這是所有內部承包責任制的“死穴”。企業(yè)資源的巨大性和承包人責任能力的有限性，形成巨大的責任落差。說白了，項目經(jīng)理沒有資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責任的意識，承擔著大部分應該是本職工作的職責，卻能夠帶來超過非承

29、包模式帶來的更多利益。而內部責任制并不能解決“灰色”利益的流動。掛靠實質上是建設工程項目施工管理一種新模式：合伙投資模式。掛靠者是“項目施工合伙投資人”。掛靠和被掛靠雙方的投入分析投入內容被掛靠方掛靠方無形資產資質證書、營業(yè)執(zhí)照、業(yè)績關 系資 金資 金資 金管 理過程監(jiān)督過程管理掛靠是高效的管理模式：1、發(fā)揮各層次的積極性。在層級管理的組織方式下，高層決策、中層管理、底層操作和決策中心、管理中心、成本中心的模式始終解決不了戰(zhàn)略落實、職能管控和操作層的積極性問題。工程項目施工是一個極為復雜的過程，操作層的付出也不是簡單的體力勞動，是高度腦力和高度體力的綜合?，F(xiàn)階段，還沒有真正調動各層次積極性的方

30、法。國有企業(yè)以其高穩(wěn)定態(tài)（工資、福利、社保等高保障）、高不負責任（對經(jīng)營結果的盈虧的責任是有限的，不會涉及到個人財產）、對社會資源的利用不需要負責的狀態(tài)，決定了無法真正將企業(yè)價值、社會資源利用最大化。相反，掛靠模式則各方積極性因為利益的均衡性，得到很大調動！2、權利對等原則的最好體現(xiàn)。下表是一個典型三級管理層掛靠是項目管理的高效模式級下的“掛靠”項目，其權力分配的模式。因為表現(xiàn)為比較粗放，所以更有代表意義。但是，進一步改進之后，將更為合理。（見表3）權 限組織存在方式主要風險源說明公司項目部法人權獨有無法人應負的法律責任，合同簽訂經(jīng)營決策權為輔為主常常無法落實載體文化輻射權缺乏自主設備材料的要

31、素的采購資金調控權被借款借款、自籌內部管理公共關系權缺乏自主支付供方款項技術方案核批權僅用章為主項目經(jīng)理及核心成員技術創(chuàng)新權主管不管工期、質量、安全、環(huán)境等生產要素組購權不管自主質保期服務項目成本控制權不管自主質安費、稅費、管理費、民工工資人事管理權不管自主績效考核、信用評價供方選擇簽約權用章自主綜合成本內部職責分配權不管自主決定投標、報價，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程監(jiān)管權公司規(guī)定實施管理制度、CIS等后續(xù)服務權為主為輔保證金、計量款、支付款、結算款利益分配權管理費自主甲方監(jiān)理質監(jiān)關系綜合評估權未用未用施組、專項方案3、體現(xiàn)風險與收益平衡的原則。風險和收益應該對等，這是基本的原則。然而，內部承包責任制是

32、一種不完全的責任制，責任人的確定、分配的額度等等基本是人為的，缺乏客觀性。和領導關系好，承包后的收獲可能就大，真正的風險發(fā)生的時候，個人由于缺乏償還能力，無力等額抵押，風險幾乎責無旁貸地落在了企業(yè)身上。掛靠模式下，掛靠方往往在履約保函（現(xiàn)金）、墊付資金、質保金和安全質量事故處理資金等方面冒了很大的風險，相應其收益較高，但也該不算是無端產生的。4、增強成本控制積極性。大資金量的流動，大物料量的進出，面對各色復雜的人性欲望，存在著信息不對稱的諸多環(huán)節(jié)，設計很多的制度，監(jiān)督成本也很高，仍然無法避免內部腐敗這是國有企業(yè)和民營企業(yè)中，自管項目的一個重要特征。監(jiān)督成本也相當高昂。掛靠則因為利益和自身密切相

33、關，斤斤計較、精打細算在項目成本控制中是十分常見的。對人，則一人多用，對物則減少消耗，杜絕“跑冒滴漏”，極大地控制了成本，實現(xiàn)“低碳”建造。有鑒于此，建議公司可采用下列改進措施：1、將掛靠經(jīng)營模式還原為新型內部承包經(jīng)營模式。相比之掛靠經(jīng)營模式，內部承包的經(jīng)營模式風險較小，因此建議施工企業(yè)可以將掛靠經(jīng)營還原為內部承包經(jīng)營，即將掛靠人聘為本企業(yè)員工，并授權其為項目經(jīng)理，最終將掛靠人納入到企業(yè)的行政管理中來。而掛靠經(jīng)營下承接業(yè)務的優(yōu)勢仍可繼續(xù)發(fā)揮，由掛靠人轉變而來的項目經(jīng)理實際上仍為在市場承接業(yè)務的人員，但允許他們以公司的名義承接業(yè)務，進行施工。由于項目經(jīng)理可以直接以施工企業(yè)的名義對外承接業(yè)務與計劃

34、經(jīng)濟下由企業(yè)經(jīng)營部門對外承接業(yè)務的方式不同，故該模式可以稱為新型的內部承包經(jīng)營模式。2、加強掛靠人轉為企業(yè)項目經(jīng)理的準入考核。在將掛靠經(jīng)營模式還原為新型內部承包經(jīng)營模式的同時，應加強掛靠人轉為企業(yè)項目經(jīng)理的準入考核?？己藘热葜饕ǎ喉椖拷?jīng)理是否存在賭博等陋習；項目經(jīng)理是否講誠信；項目經(jīng)理以前經(jīng)營的業(yè)績；項目經(jīng)理的資產狀況；項目經(jīng)理是否取得執(zhí)業(yè)資格等等。3、加強業(yè)務承接階段的管理，對施工項目進行風險評估。施工企業(yè)應參與到項目經(jīng)理的業(yè)務承接中去，對項目經(jīng)理承接的業(yè)務以及其簽訂的施工合同要進行風險評估。如發(fā)現(xiàn)存在巨大風險，應予以否決，或者采取風險預防、轉移等措施，一旦風險發(fā)生，做到即時掌控。4、加強對項目施工過程的管控，使項目施工在公司的管控下正常開展。對于項目經(jīng)理承接的項目，施工企業(yè)應當安排相關人員加強對進度、質量、安全等事項進行管理，對材料采購、重大設備的租賃合同予以嚴格審查并把關，對于建設單位工程款的收取應由公司財務部門統(tǒng)一收取。5、加強工程款的管理。 明確項目墊資限額及支取條件。現(xiàn)實中，掛靠人常常以各種方式套走工程款但又不用于項目本身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。因此，項目的建設資金應由被掛靠企