1、本講主要內(nèi)容,2,員工績效評價與管理,第8講,情景導(dǎo)入：K公司的績效管理實施,【公司背景】 K鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網(wǎng)運分離”的號召下，前幾批進(jìn)行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴(kuò)大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 【績效評價體系】 引入市場化用人機(jī)制同時，K公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行

2、為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。,K公司的績效管理實施,這套方法簡單易行，有四個明顯特點： 全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進(jìn)行考核； 內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）； 民主評議。每個被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績； 結(jié)果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。,實施情況及反映的問題,考核方人力資源部：全公司在編人員96參加考核，大多數(shù)認(rèn)可。 問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面； 問題2：一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方式有

3、抵觸心理； 問題3：如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施； 問題4：考核中應(yīng)用的統(tǒng)計工具落后，考核工作量太大。,實施情況及反映的問題,被考核方 以車輛設(shè)備部和財務(wù)部為例 車輛設(shè)備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實反映我們的實際工作。 問題1：工作業(yè)績比重過小車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機(jī)車維護(hù)管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。 問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。 問題3：個別指標(biāo)不適用第9個指標(biāo)“口頭表達(dá)能力”，我是做技術(shù)工作的，語言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項，我的

4、這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？,實施情況及反映的問題,財務(wù)部經(jīng)理： 問題1：考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整如“創(chuàng)新能力指標(biāo)”不適合，財務(wù)部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？ 問題2：民主評議方式的運用公平性問題對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他？ 問題3：考評的專業(yè)性問題項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財

5、務(wù)部門進(jìn)行評估，這樣科學(xué)么？,What 評價什么評價內(nèi)容 Whom 評價誰 評價對象 How 怎么評價評價方法 Who 誰來評價評價信息源 When 何時評價評價周期 Why 為何評價評價結(jié)果應(yīng)用,績效評價的幾個基本問題,績效評價（performance appraisal）,對績效評價的理解： 是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述 是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程 績效評價的定義： 是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。,績效評價（performance app

6、raisal）,績效評價的三層含義： 績效評價是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)； 績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；強(qiáng)調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度 績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。,績效管理系統(tǒng)流程圖,績效管理與績效考評 基本內(nèi)容框架,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),團(tuán)隊的績效,個人的績效,每個職位的責(zé)任,組織的績效,績效 實施,績效 考評,績效 改進(jìn),績效 計劃,考評信度與效度,績效考評工具,考評信息來

7、源,考評者培訓(xùn),考評中目標(biāo)設(shè)置,考評中績效輔導(dǎo),考評結(jié)果應(yīng)用,績效管理組織與責(zé)任體系,績效考評 制度設(shè)計,反映績效的三個基本效標(biāo),“結(jié)果說” 績效是結(jié)果（results）,“行為說” 績效是行為（behavior）,“潛力說” 績效是以素質(zhì)為 基礎(chǔ)的員工潛能,觀點：績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。 表示績效結(jié)果的相關(guān)概念包括：結(jié)果（results）、職責(zé)（accountability）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas）、責(zé)任、任務(wù)與事務(wù) （duties, tasks and activities）、目標(biāo) （objectives or goals）、產(chǎn)量 （ou

8、tputs）、關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等。,觀點：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響，過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程。績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的。,觀點：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。,不同情境下績效效標(biāo)的應(yīng)用比較,績效含義,關(guān)鍵問題,對策思路,最適用范圍,完成所分配工作任務(wù),工作任務(wù)的界定； 完成工作的最好方法,工作研究、定額管理,一線生產(chǎn)

9、者、體力勞動者、例行性工作者,結(jié)果或產(chǎn)出,衡量組織整體效果以及個人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo),目標(biāo)管理、指標(biāo)分解,高層管理者、銷售人員（可量化工作性質(zhì)的人員）,行 為,確認(rèn)個人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為,任務(wù)績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法,基層員工；相對穩(wěn)定的，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè),結(jié)果 + 過程（行為）,綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式,不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同,具有很大的普遍性,做了什么+能做什么,個人素質(zhì)與潛力識別,基于素質(zhì)的績效評價,知識工作者,績效評價的主體（績效評價信息來源）,績效評價信息有哪些可能來源,選擇績效考評信息來源的三個前提,績效評價的方法,比較各

10、種評價方法的三個維度,主要評價方法比較,績效考評工具運用中常見的偏差,避免績效評價常見誤差的措施,績效溝通與績效反饋,建設(shè)性的績效溝通的定位原則,規(guī)范績效溝通行為的三原則： “對事不對人”的定位原則 與此相關(guān)的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通 問題溝通溝通關(guān)注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法 人身溝通更多地關(guān)注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身 要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通,建設(shè)性的績效溝通的定位原則,“責(zé)任導(dǎo)向”的定位原則 與責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通 所謂責(zé)任導(dǎo)向就是在溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模

11、式。建設(shè)性溝通中通常采用自我顯性的表達(dá)方式，明確雙方承擔(dān)的責(zé)任 “事實導(dǎo)向”的定位原則 在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。,績效管理制度設(shè)計要點,背景績效管理制度：生成還是改進(jìn)？ 生成：行業(yè)、企業(yè)、組織機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品情況 改進(jìn)：現(xiàn)有績效管理體系及其存在問題 績效管理制度內(nèi)容闡述 績效目標(biāo)與指標(biāo)體系（關(guān)鍵評價指標(biāo)？） 績效管理過程（關(guān)鍵程序？） 結(jié)果反饋與績效改進(jìn),績效管理制度設(shè)計要點,相關(guān)問題考慮 是否考慮到績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系？ 是否涉及到模式選擇結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？ 是否考慮到績效管理與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)？ 績效管理與其他人力資源管理職能

12、績效管理制度實施的支持保障條件 設(shè)計中的問題與體會 得到的最大收獲 遇到的現(xiàn)實問題 可能的改進(jìn)建議,績效管理制度的一般內(nèi)容,績效管理的地位、作用、建立原因 績效管理的組織設(shè)置，機(jī)構(gòu)職責(zé)、工作范圍和分工 績效管理不同對象的參與者 績效管理的目標(biāo)、程序和步驟 考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定 考評的類別、方法、期限等的規(guī)定 績效管理對員工申訴的管理辦法 考評結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施 績效管理總結(jié)的規(guī)定 對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明 分組作業(yè) 設(shè)計企業(yè)中某類人員的績效管理制度,績效評價實施中的若干關(guān)鍵問題,解決關(guān)鍵問題的幾個系統(tǒng)性績效評價方法,是一種程序或過程，它使組織中的上下級共同協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),是一套具有戰(zhàn)略管理功能的，將企業(yè)財務(wù)性指標(biāo)控制和非財務(wù)性指標(biāo)控制聯(lián)系起來的組織評估系統(tǒng),關(guān)鍵績效 指標(biāo),目標(biāo)管理,團(tuán)隊績效 評價,基于素質(zhì)的 績效考評,平衡記分卡,是指企業(yè)宏觀戰(zhàn) 略目標(biāo)決策經(jīng)過 層層分解產(chǎn)生的 可操作性的戰(zhàn)術(shù) 目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn) 略決策執(zhí)行效果