1、第二部分項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),北京航空航天大學(xué) 項(xiàng)目管理研究與發(fā)展中心 楊愛(ài)華,第一章 項(xiàng)目組織一、組織的基本概念二、項(xiàng)目管理的組織特點(diǎn)三、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),一、組織的基本概念1、為什么需要組織？,目標(biāo),約束,委托,組織,人員,2、組織與組織管理的概念,“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 組織管理：“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz,問(wèn)題：(正式與非正式) 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？ 作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“

2、小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？,3、組織設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)的含義：是管理者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而對(duì)于組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的活動(dòng)。因此，組織設(shè)計(jì)是在特定的環(huán)境中，把組織的任務(wù)與組織的職能、部門(mén)、職權(quán)和規(guī)范進(jìn)行有效的結(jié)構(gòu)性配合的過(guò)程。,4、影響管理幅度和層次的因素,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,5、組織結(jié)構(gòu),第一，組織結(jié)構(gòu)的基本形式：項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)，職能制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)。 第二，組織結(jié)構(gòu)的整合：非正式組織和正式組織相配合：集權(quán)和分權(quán)的合理配置；授權(quán)的類型：委員會(huì)是組織職能要求的一種特殊機(jī)構(gòu)設(shè)置。,二、 項(xiàng)目管理的

3、組織特點(diǎn),1、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出一個(gè)臨時(shí)的最合理的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這包括：確定所有的組織單元；定義角色和接口；定義責(zé)任和權(quán)利；頒布各組織單元的結(jié)構(gòu)及其相關(guān)制度；,2、組織與項(xiàng)目的關(guān)系。,根據(jù)項(xiàng)目要求建立組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)安排項(xiàng)目人員，選拔項(xiàng)目經(jīng)理，鍛造項(xiàng)目核心； 組織對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行思想文化整合，為完成項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)； 建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，是組織保證項(xiàng)目完成的有效措施； 組織的形成是項(xiàng)目啟動(dòng)的重要步驟；,3、傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn),1）科層制度傾向于反應(yīng)慢，缺乏彈性和官僚主義的。 2）制造了企業(yè)和客戶間的障礙。 3）很難使企業(yè)家精神發(fā)揚(yáng)。創(chuàng)新被傳統(tǒng)的官僚制度扼殺。 4）更多的關(guān)注總部

4、，而很少關(guān)注其他關(guān)鍵的利益相關(guān)者。 5.）很少有注意力放到組織內(nèi)部的橫向過(guò)程和處理外部利益相關(guān)者關(guān)系上。,4、項(xiàng)目管理的組織特殊點(diǎn),1）成員從組織的職能單位抽來(lái)完成特殊的任務(wù)； 2）組織是暫時(shí)的，是基于要完成的目的而建立； 3）以混合職能結(jié)構(gòu)和委派的中心組為主要形式。,三、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),職能制組織形式 項(xiàng)目式組織形式 矩陣制組織形式 事業(yè)部組織形式,1、職能式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 S

5、taff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),主要優(yōu)點(diǎn)：職能部門(mén)為主體，資源相對(duì)集中，便于相互交流或相互支援。 主要缺點(diǎn)：當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門(mén)共同完成，而一個(gè)職能部門(mén)內(nèi)部又涉及到多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這些項(xiàng)目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上可能會(huì)產(chǎn)生沖突，職能部門(mén)主管通常難以把握項(xiàng)目間的平衡；當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門(mén)共同完成時(shí)，各職能部門(mén)往往會(huì)更注重本部門(mén)的工作領(lǐng)域，而忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，跨部門(mén)之間的溝通比較困難。 適用情況：規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)。,2、項(xiàng)目式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目主管 Project

6、Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)單一，決策速度快，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，易于操作。 缺點(diǎn)：資源獨(dú)占易造成資源浪費(fèi)，項(xiàng)目轉(zhuǎn)換期的困難，各部門(mén)之間的橫向溝通少。 適應(yīng)情況：一系統(tǒng)包含多個(gè)相似項(xiàng)目，長(zhǎng)期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項(xiàng)目。,3.強(qiáng)矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管 Manager of Project Manage

7、rs,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,矩陣式,含義：職能式和項(xiàng)目式的結(jié)合形式?？v橫相交。 類型：弱式、強(qiáng)式、平衡式和復(fù)合式。 優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)平衡，功能協(xié)調(diào)，避免資源重置。 缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)下的二難

8、，責(zé)任和功過(guò)。 適應(yīng)情況：有多重目標(biāo)，需要資源分享（物力、技術(shù)和人力等）。 保證條件：信息處理能力強(qiáng)。,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 St

9、aff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),4、事業(yè)部式,總經(jīng)理 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目A,市場(chǎng)部,人事部,項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目B,項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目C,總經(jīng)理助理 Assi. Manager,市場(chǎng),人事,財(cái)務(wù),咨詢部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部,設(shè)計(jì)部,市場(chǎng)部,人事部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部,設(shè)計(jì)部,市場(chǎng)部,人事部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部,設(shè)計(jì)部,事業(yè)部的主要優(yōu)點(diǎn),實(shí)行分

10、權(quán)化管理，事業(yè)部成為一個(gè)比較完整的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，便于統(tǒng)一管理，獨(dú)立核算，管理的靈活性和市場(chǎng)的適應(yīng)提高；有利于總公司能從具體事物中擺脫出來(lái)，致力于重大問(wèn)題的研究，做好戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展決策；有利于發(fā)展產(chǎn)品專業(yè)化，將聯(lián)合化與專業(yè)化結(jié)合起來(lái)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適用于經(jīng)營(yíng)多樣化，規(guī)模大，跨地區(qū)的組織系統(tǒng)。 事業(yè)部制被看成是一個(gè)項(xiàng)目管理在其生命周期進(jìn)程中進(jìn)入“授權(quán)階段”后，為解決越來(lái)越困難的職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題以及老總過(guò)多的被日常事務(wù)纏身的狀況而采取的。集中決策,分散經(jīng)營(yíng).,事業(yè)部結(jié)構(gòu)使用中要注意的問(wèn)題,第一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的科學(xué)性問(wèn)題，一是許多公司并沒(méi)有弄清楚事業(yè)部和獨(dú)立核算單位，成本利潤(rùn)中心，以及子公司的

11、區(qū)別，其事業(yè)部也就顯得不夠規(guī)范；二是公司在事業(yè)部劃分上需要科學(xué)規(guī)劃，對(duì)于技術(shù)相關(guān)性和產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)的項(xiàng)目，一般要放在同一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，以實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享，避免重復(fù)建設(shè)。 第二是資源分配的合理性問(wèn)題，即公司如何從整體上對(duì)技術(shù)，人才，資金等重要資源在各事業(yè)部之間進(jìn)行合理的分配，從而保證獲得最大的收益。公司還需要大力鼓勵(lì)各事業(yè)部之間的相互合作，促進(jìn)技術(shù)傳遞和交融，以發(fā)揮有限資源的最大效力。 第三是協(xié)調(diào)性的問(wèn)題，即組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)和戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的問(wèn)題。實(shí)行事業(yè)部制往往和經(jīng)營(yíng)的多元化戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響,5、怎樣才算一個(gè)合理的組織？,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次

12、責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊(duì)精神,6、組織統(tǒng)一的兩面,靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）,動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）,其他項(xiàng)目組織形式：如軍工中的兩師制、項(xiàng)目辦公室等,第二章 項(xiàng)目經(jīng)理一、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力三、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較四、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)與績(jī)效考評(píng)五、項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)與領(lǐng)導(dǎo),一、 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求,1、概念 項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)監(jiān)督他的團(tuán)體成功達(dá)到一個(gè)既定目標(biāo)的人。 他主要需要的是人際技能； 經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理正在領(lǐng)導(dǎo)。,2、合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì),例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此

13、項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì),身體健康 心理素質(zhì)（思維、個(gè)性、創(chuàng)新等） 知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 良好的職業(yè)道德,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì) 1)較強(qiáng)的技術(shù)背景。 6)在幾個(gè)不同的部門(mén)工作過(guò)。 2)成熟的人格。 7)臨危不懼。 3)講求實(shí)際。 8)具有創(chuàng)造性思維。 4)和高層主管有良好的關(guān)系。 9)把完成任務(wù)放在第一位。 5)使項(xiàng)目成員保持振奮。,二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)是復(fù)雜的，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有高度的靈活性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)能力、說(shuō)服能力、交流技巧、處理沖

14、突的能力，以及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中和復(fù)雜的組織關(guān)系中求生存的能力。換言之，作為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，需要有堅(jiān)強(qiáng)的性格、高超的管理能力、熟練的技術(shù)手段。因而項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培訓(xùn)應(yīng)注重素質(zhì)和能力兩個(gè)方面。,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力,1、領(lǐng)導(dǎo)能力。 2、人員開(kāi)發(fā)能力。 3、溝通能力。 4、決策能力。,三、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較,四、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！,質(zhì)量,成本,時(shí)間,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,確保項(xiàng)目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地完成 保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo) 充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源 及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通 對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

15、成員負(fù)責(zé)。需求得到滿足，人力資源增值 客戶滿意，客戶關(guān)系改善。 其他利益相關(guān)者滿意。,五、項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？ 強(qiáng)制權(quán)（職位） 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)） 個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,職位權(quán)力的來(lái)源,1)組織特許。 6)高級(jí)指揮權(quán)。 2)組織中的地位。 7)代表權(quán)。 3)工作的特殊性。 8)較高的等級(jí)。 4)行政頭銜。 9)經(jīng)費(fèi)控制權(quán)。 5)方針政策傾向。,非職位權(quán)力的來(lái)源,1)技術(shù)和管理知識(shí)。 2)管理經(jīng)驗(yàn)。 3)保持與上級(jí)的友好關(guān)系。 4)保持和同事、助手的友好關(guān)系。 5)與其他項(xiàng)目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟。 6)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。 7)保持正確

16、。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題,例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料。“你清楚我說(shuō)的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。,在項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題,資料來(lái)源：

17、Standish Group, 1484個(gè)項(xiàng)目，1997 請(qǐng)分析這些項(xiàng)目管理中的問(wèn)題哪些是與人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)的？,第三章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),一、項(xiàng)目的利益相關(guān)者 二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的類型 三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征 四、“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求 五、開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī) 六、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法 七、“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成員的一個(gè)整合過(guò)程。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，通常有著來(lái)自不同技術(shù)部門(mén)、不同知識(shí)背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以是正式的：為項(xiàng)目經(jīng)理或成員組織的起始會(huì)議、研討會(huì)、討論會(huì)；也可以是非正式的：創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神、讓成員更好地在一起工作。如個(gè)別的激

18、勵(lì)、社會(huì)活動(dòng)等。 團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了社會(huì)結(jié)構(gòu)：特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；,項(xiàng)目的利益相關(guān)者,外部客戶,職能經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)發(fā)起人,內(nèi)部客戶,同事,經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源,企業(yè)界線,團(tuán)隊(duì)界線,老板,團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界,項(xiàng)目相關(guān)者 參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織。,顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者 消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人 合伙人，項(xiàng)目的合作者 提供資金者，金融機(jī)構(gòu) 承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織 社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾 內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員,二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的類型1、廣義和狹義（利益相關(guān)者的共同體，項(xiàng)目經(jīng)理與他的團(tuán)隊(duì)）2、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的項(xiàng)

19、目團(tuán)隊(duì)第一、傳統(tǒng)的：團(tuán)隊(duì)的思考和行為模式是由過(guò)去的實(shí)踐，主要是來(lái)自建筑和國(guó)防工業(yè)中的習(xí)俗和習(xí)慣確立的。,存在一個(gè)重要的知識(shí)體系，團(tuán)隊(duì)為什么生存。 物理實(shí)體的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、和生產(chǎn)(建造)，客戶產(chǎn)品是物理實(shí)體。 明確的生命期，人財(cái)物等資源流明確。有一個(gè)較長(zhǎng)的歷史。 當(dāng)人們想到用于現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)想到傳統(tǒng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)在今天的組織中是最多見(jiàn)的。,這些團(tuán)隊(duì)處理的組織要素已經(jīng)存在，團(tuán)隊(duì)的目的是提高那個(gè)要素，如通過(guò)過(guò)程的重新建造工程提高效率和有效性。 團(tuán)隊(duì)提高組織要素的效率和有效性，通常借助于改變要素所包含的過(guò)程。 盡管概念化的過(guò)程包含在建立這些團(tuán)隊(duì)中，這種團(tuán)隊(duì)的工作在處理現(xiàn)有的問(wèn)題和已經(jīng)存在于企

20、業(yè)中的機(jī)遇時(shí)是迅速開(kāi)始的。 盡管可能包含硬件因素，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的時(shí)，團(tuán)隊(duì)主要通過(guò)過(guò)程處理組織資源使用的改善。 “交付物”可能是一個(gè)報(bào)告。與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施有重要的聯(lián)系。 團(tuán)隊(duì)使用了許多項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐，但是改變了其用法。 引起組織內(nèi)個(gè)人和集體角色的巨大變化年輕人的機(jī)遇。,第二、現(xiàn)代的,三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征,共同認(rèn)可的明確的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng),四、“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性 候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束,五

21、、開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)（核心團(tuán)隊(duì)成員）,新“團(tuán)隊(duì)”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員 招聘團(tuán)隊(duì)成員 通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃,六、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法,團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 一般管理技術(shù) 績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 人員配置 培訓(xùn),Benchmarking-一種有效的組織學(xué)習(xí)方法,什么是Benchmarking? 對(duì)產(chǎn)生最佳績(jī)效的最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過(guò)資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，趕上并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。,Benchmarking的出現(xiàn),

22、時(shí)間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂(lè)公司 緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力 活動(dòng)：了解自己、了解自己的對(duì)手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)。 結(jié)果：質(zhì)量問(wèn)題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時(shí)減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國(guó)財(cái)富雜志500強(qiáng)中70%將Benchmarking作為一項(xiàng)經(jīng)常性的管理活動(dòng)，企業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等,影響提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力的因素:,外部因素。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)根本無(wú)力應(yīng)付外部的威脅和攻擊，那么，

23、團(tuán)隊(duì)作為成員安全之源的重要性就會(huì)下降，團(tuán)隊(duì)凝聚力就很難提高。 內(nèi)部因素。主要有如下八個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)方式；團(tuán)隊(duì)規(guī)模；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)方式；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴性；人際關(guān)系；團(tuán)隊(duì)以往達(dá)成目標(biāo)的狀況；個(gè)性特質(zhì)與技能。,怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？,成員交流經(jīng)常化，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在 確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要 使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯” 使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng),“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目

24、標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？,七、“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style) 疑問(wèn)階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style)

25、 執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style),第四章 項(xiàng)目人力資源管理一、項(xiàng)目人力資源管理概念二、項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程三、項(xiàng)目中不同人在不同階段的任務(wù)四、相關(guān)人的管理理論,“企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德德魯克（1954） 企人=止。 項(xiàng)目的全過(guò)程缺少不了“人” 項(xiàng)目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程。,一、項(xiàng)目人力資源管理概論,人力資源漏斗,人,人力,人材,人才,人財(cái),可造之材,可留之財(cái),可用之才,人力資源管理系統(tǒng),1

26、、項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)：,(1) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè) (2)具有更大的靈活性 2、項(xiàng)目人力資源管理的主要內(nèi)容 （1）組織規(guī)劃：根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及工作內(nèi)容的要求確定項(xiàng)目組織中角色、權(quán)限和職責(zé)的過(guò)程。 （2）人員配備：確定項(xiàng)目整個(gè)生命期內(nèi)各個(gè)階段所需要的各類人員的數(shù)量和技能，并通過(guò)招聘或其他方式，獲得項(xiàng)目所需人力資源，從而構(gòu)建成一個(gè)項(xiàng)目組織或團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。 （3）團(tuán)隊(duì)成員的開(kāi)發(fā)： 對(duì)項(xiàng)目組織或團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的考核、培訓(xùn)激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或集體的創(chuàng)造性和潛力，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效的過(guò)程。,二、項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程,1、一般流程 （1）制定組織規(guī)劃 （2）制定人員配備計(jì)劃 （3）制定團(tuán)隊(duì)成

27、員開(kāi)發(fā)計(jì)劃 （4）計(jì)劃的執(zhí)行和控制,2、制定人員配備計(jì)劃的方法,（1）責(zé)任矩陣 責(zé)任矩陣是一種將項(xiàng)目所需完成的工作落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門(mén)或個(gè)人、并明確表示出他們?cè)诮M織中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。它將人員配備工作與項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，明確表示出工作分解結(jié)構(gòu)中的每個(gè)工作單元由誰(shuí)負(fù)責(zé)、由誰(shuí)參與，并表明了每個(gè)人或部門(mén)在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。,責(zé)任矩陣 (符號(hào)式,字母式,數(shù)字式,文字式)( 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知),（2）人力資源需求曲線,人力資源需求曲線是根據(jù)項(xiàng)目時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖中對(duì)各項(xiàng)工作的計(jì)劃安排，統(tǒng)計(jì)并形象表示出各時(shí)間段項(xiàng)目所需人力資源數(shù)量的曲線。它具有繪制簡(jiǎn)單、解讀容易的特點(diǎn)，可以幫助我們制定人員配備計(jì)劃及進(jìn)行人員配備的優(yōu)化。,某項(xiàng)目的人力資源需求,人員配備計(jì)劃,三、項(xiàng)目不同階段不同人的責(zé)任,項(xiàng)目中主要的人 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目高層管理者（大項(xiàng)目經(jīng)理或總經(jīng)理） 團(tuán)隊(duì)成員（項(xiàng)目組） 客戶或業(yè)主,圖1：項(xiàng)目主要四方參與者各自的責(zé)任,圖2：與工作說(shuō)明相關(guān)的任務(wù)/責(zé)任,圖3：與工作分解結(jié)構(gòu)相關(guān)的任務(wù)/責(zé)任,圖4：與預(yù)算相關(guān)的任務(wù)/責(zé)任,圖5：與質(zhì)量保證相關(guān)的任務(wù)/責(zé)任,四、相關(guān)人的管理理論,馬斯洛的需要層次理論 麥克利蘭的成就需要理論 赫茨伯格的雙因素理論 佛羅姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論,需求層次論,（1