1、1,新華錦-北大縱橫,新華錦集團戰(zhàn)略規(guī)劃,青島，2004年7月,2,新華錦-北大縱橫,管理診斷結(jié)論概述1,戰(zhàn)略管理診斷,總裁的實際管理幅度過大，其他高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度過??；這一方面導(dǎo)致總裁疲于事務(wù)性工作，難以有較多時間考慮集團發(fā)展的戰(zhàn)略問題，另一方面也容易引發(fā)越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。 組織職能發(fā)揮不完善：超過3成的被調(diào)查成員單位員工反映集團總部在戰(zhàn)略管理、資本運營、海外機構(gòu)管理、人力資源管理等職能上沒有被較好的執(zhí)行。 部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程不清晰，有60%的子公司人員反映在需要集團總部相關(guān)部門合作的事務(wù)中，集團總部各部門間的責(zé)任界定不清，這導(dǎo)致了部門之間經(jīng)常發(fā)生的推諉或扯皮現(xiàn)象。 缺乏有

2、效的信息溝通渠道：75%的被調(diào)查總部人員反映部門間的信息不夠暢通。,組織管理診斷,母子公司管理診斷,隨著集團的快速發(fā)展，集團的管理控制能力跟不上發(fā)展速度，導(dǎo)致集團“集而不團”，資源分散。 產(chǎn)業(yè)資源整合力度不到位，不能充分發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性、整體利益發(fā)展的驅(qū)動效應(yīng)，使母公司與子公司之間、各子公司之間存在一定程度上的各自為政現(xiàn)象，沒有充分發(fā)揮集團整體發(fā)展效能。 總部職能部門的專業(yè)服務(wù)、支持和監(jiān)督力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)，妨礙了總部對子公司的有效管理。 母公司與子公司之間、子公司與子公司之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制，僅有

3、15%的被調(diào)查二級公司員工非常了解集團成立一年多以來的發(fā)展情況。,戰(zhàn)略決策：當(dāng)前集團決策思路往往來自于管理者個人的經(jīng)驗、觀點和看法；決策程序為幾名高層管理者口頭上的交流和辯論，偶爾也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析；決策方案主要存在于個人腦海中，很少形成正式的戰(zhàn)略計劃文件；這在企業(yè)初創(chuàng)期是合適的，但企業(yè)步入正軌以后，需要建立起有效的戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)，這就要求決策是基于企業(yè)家的市場直覺與理性分析做出的，要求個人決策與團隊決策的結(jié)合，要求既注重決策速度又注重決策效果。 戰(zhàn)略實施：目前集團沒有建立完善的戰(zhàn)略評估與控制體系，不能提供關(guān)于實施行動與業(yè)績的足夠反饋；于是，一項戰(zhàn)略的實施，到底是做好了，還是做壞了，

4、無從評價，也無從控制，導(dǎo)致很多戰(zhàn)略計劃往往不了了之的情況。,3,新華錦-北大縱橫,管理診斷結(jié)論概述2,人力資源管理診斷,對于集團而言，現(xiàn)代意義上的企業(yè)文化管理基本上處于缺失狀態(tài)，如何從精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層（物質(zhì)層屬于廣告公司的業(yè)務(wù)范疇）著手，制定企業(yè)文化建設(shè)綱要，系統(tǒng)地、持續(xù)地和有規(guī)劃地進行企業(yè)文化的宣貫、維護和深化工作，將是集團企業(yè)文化管理部門的重中之重。 集團雖然已經(jīng)制定了宗旨、經(jīng)營理念與核心價值觀，集團是否做到了一切決策與行為都遵循核心價值觀？目前的核心價值觀是否真的得到公司多數(shù)人從內(nèi)心深處的真正認同？集團在這方面還需要持久的努力。 訪談和調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，集團員工特別是總部員工的

5、危機意識、創(chuàng)新意識、競爭意識和協(xié)作意識較為缺乏。,企業(yè)文化管理診斷,財務(wù)管理診斷,相對于其它管理職能而言，集團的財務(wù)管理工作相對完善。 財務(wù)中心目前人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)還不能滿足集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理模式的要求。 融資管理工作尚未到位，融資渠道開拓、融資環(huán)境政策分析、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、融資風(fēng)險控制等工作尚未展開。 集團開始嘗試開展財務(wù)預(yù)算，目前仍處于指標(biāo)探討階段，預(yù)算目標(biāo)體系和預(yù)算指導(dǎo)方法是下一步預(yù)算管理工作開展時的重點。 財務(wù)委派初見成效，但尚有改進之處。,對于集團而言，總部人力資源管理基本處于事務(wù)處理階段，當(dāng)前主要負責(zé)部門事務(wù)處理、員工檔案管理、工資管理、勞動合同管理等工作，缺乏現(xiàn)代意義上的基本的人

6、力資源管理，如科學(xué)規(guī)范的招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、總體薪酬規(guī)劃、績效評價方案、職業(yè)生涯管理等。 集團總部目前在人員資源中暴露出的問題包括：不干事的人多；專、精、尖人才少；人員之間缺乏流動性；缺乏“人盡其才、能上能下”的人才競爭和優(yōu)化環(huán)境。 集團總部人才結(jié)構(gòu)不合理，問卷調(diào)查顯示，大部分集團總部員工認為集團現(xiàn)在最需要的人才是高層管理人才、戰(zhàn)略管理人才和資本運作人才。,4,新華錦-北大縱橫,目錄1,整體戰(zhàn)略 A.1 愿景、使命、戰(zhàn)略 A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略協(xié)同 A.3 整體戰(zhàn)略實施建議 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略 B.1.1 集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位 B.1.3 貿(mào)易

7、板塊戰(zhàn)略舉措 B.1.4 貿(mào)易板塊的各子公司分析 B.1.5 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 B.2 金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略 B.2.1 金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略定位 B.2.2 金融業(yè)務(wù)甄選過程 B.2.3 金融子業(yè)務(wù)發(fā)展建議 B.2.4 金融業(yè)務(wù)實施建議,5,新華錦-北大縱橫,目錄2,B.3 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 B.3.1 房地產(chǎn)總體分析 B.3.2 青島房地產(chǎn)市場分析 B.3.3 集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析 B.3.4 集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 B.3.5 集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐措施 B.4 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 B.4.1 物流業(yè)務(wù)發(fā)展綜述 B.4.2 物流行業(yè)研究總結(jié) B.4.3 集團物流業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 B.4

8、.4 集團物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略舉措 B.5 建議集團積極探索和培育的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 B.5.1 醫(yī)療產(chǎn)業(yè) B.5.2 教育產(chǎn)業(yè) B.5.3 傳媒產(chǎn)業(yè) C 職能戰(zhàn)略 C.1 資本運營戰(zhàn)略 C.2 品牌戰(zhàn)略 C.3 人力資源戰(zhàn)略,6,新華錦-北大縱橫,A. 整體戰(zhàn)略,7,新華錦-北大縱橫,A.1 愿景、使命、戰(zhàn)略,8,新華錦-北大縱橫,新華錦集團的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團,愿景(vision) 可持續(xù)追求的遠大目標(biāo) 畢生奮斗的遠大理想,Integrated,Internationalized,Networks,Good-

9、to-Great,High-valued,新華錦集團 Hiking,經(jīng)營國際化的,擁有一流網(wǎng)絡(luò)的,持久卓越的百年強企,一體化整合資源的,提供增值服務(wù)的,Keep-leading,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的,以Hiking的字母起頭,9,新華錦-北大縱橫,新華錦集團要做成一個持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團,中國企業(yè)的平均壽命只有2年，國內(nèi)較大規(guī)模的集團公司，平均壽命也只有5年！,新華錦集團的愿景是做成一個持久卓越的百年強企！,如何才能做成百年強企？,十大核心,10,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（1）,一份獨立宣言奠定了美利堅合眾國的立國之基，從此，美國基業(yè)長青。我國的“依法治國、依法

10、行政”框架的提出，也順應(yīng)了時代的潮流。一個國家要基業(yè)長青要如此，一個企業(yè)要基業(yè)長青也要如此。 集團將著力于建立完善系統(tǒng)的管理制度和流程，并逐步貫徹執(zhí)行，形成健全的企業(yè)運行態(tài)勢。從集團內(nèi)部管理制度（人力資源管理制度、財務(wù)管理制度、辦公管理制度等等）到維系集團和子公司之間關(guān)系的母子公司管理體系，集團都將努力構(gòu)建并實施。 集團的制度就是集團內(nèi)部的法律，在集團制度面前，“人人平等”。企業(yè)家的智慧和才能能夠在一定程度上、一定時期內(nèi)能夠起到帶領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展的作用；但是，從長期來看，我們要逐步淡化企業(yè)家的個人影響，加大集團制度的影響力。 “不知道怎么做，那就找制度；制度不完備，那就完善制度”，員工的一切行為

11、都應(yīng)該以制度為基礎(chǔ)，員工行為的對錯評判標(biāo)準(zhǔn)就是集團制度。 總之，我們要把新華錦建成一個百年強企，為山東省爭光，為新華錦爭氣。從這個角度來講，集團制度建設(shè)是第一位的，這是一個未來百年強企的基礎(chǔ)和基石。,制 度 為 綱,11,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（2）,企業(yè)文化是集團的精神資源。 集團高度認同企業(yè)文化在集團發(fā)展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者說有一個從不完善到逐步完善的過程；于是，企業(yè)文化的建設(shè)就是一個和制度相互作用并激發(fā)員工工作熱情的重要因素。 集團將高度重視企業(yè)文化的建設(shè)，集團提出了“正直做人、用心做事”的核心價值觀?！罢弊鋈恕保褪切袨檎?，講正氣，講誠信，

12、上不諂領(lǐng)導(dǎo)，下不欺員工，遵守職業(yè)道德和職業(yè)操守?！坝眯淖鍪隆?，就是每位員工踏踏實實地、盡自己最大的努力做好本職工作，在同行業(yè)崗位上爭取做得最好。 集團將高度重視集團核心價值觀的宣貫和深入人心。集團認為，核心價值觀的提出，是一件相對容易的事情，但難度在于是否真正地能夠貫徹落實。集團認為，“一把手”是核心價值觀宣貫的帶頭人，集團從一把手做起，講道德，樹正氣，堅決抵制商業(yè)領(lǐng)域的不正之風(fēng)；不收錢，對于實在無法拒絕的，就主動上交財務(wù)部門處理。 集團將著力于構(gòu)建現(xiàn)代意義上的企業(yè)文化體系，從精神層面、制度層面到物質(zhì)層面進行建設(shè)，通過樹立典型、輿論導(dǎo)向、行為強化、活動感染等方式，不斷地循環(huán)“宣貫、實施、強化”

13、的推行過程。 從一把手做起，從高層領(lǐng)導(dǎo)做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。,文 化 為 要,12,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（3）,人是社會生產(chǎn)力中最能動、最核心的要素；集團的未來發(fā)展都是靠高素質(zhì)的人才來實現(xiàn)的。 集團實施“英才戰(zhàn)略” ： 1、引才：集團將大力拓寬人才招聘渠道，把招聘的范圍拓展到全國，今后還要拓展到海外；同時，準(zhǔn)備和清華、北大、復(fù)旦大學(xué)結(jié)成人才戰(zhàn)略聯(lián)盟，使三校成為集團一個長期的人才基地； 2、用才：集團的最大責(zé)任就是把合適的人放到最合適的崗位并使之發(fā)揮最大的潛能，即“知人善任”； 3、留才：集團將著力于建立一套有吸引力的薪酬體系和完善的績效評估體系，使

14、優(yōu)秀的人才獲得與其能力和貢獻相匹配的收入；并在集團內(nèi)部形成“人盡其才、能上能下”的局面； 4、育才：集團營造各種培訓(xùn)的機會，通過課程培訓(xùn)、專業(yè)技能學(xué)習(xí)、輪崗培訓(xùn)等方式，不斷提升集團內(nèi)部員工的管理素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)。 集團將著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊伍，形成一個大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學(xué)習(xí)、相互促進和健康成長的氛圍。,以 人 為 本,13,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（4）,集團將高度重視戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展過程中的作用。 先有戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)戰(zhàn)略舉措的制定，后采取相應(yīng)的行動，這是集團發(fā)展和戰(zhàn)略管理的原則；同時，集團也不忽視外界環(huán)境的變化對原先戰(zhàn)略的影響，適時進行戰(zhàn)略審計。 集團將高度

15、重視戰(zhàn)略實施過程的戰(zhàn)略控制，實時監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程可能發(fā)生的偏差，并高度重視偏差產(chǎn)生的直接原因和根本原因。 參照國內(nèi)外成功企業(yè)的做法，集團將不定期地聘請國內(nèi)優(yōu)秀管理咨詢公司對集團戰(zhàn)略進行梳理，讓一個沒有利益相關(guān)性的中介機構(gòu)來對戰(zhàn)略進行客觀的審視和規(guī)劃，作為集團戰(zhàn)略決策的參考。 從母子公司管理的角度講，集團的定位是戰(zhàn)略控股型公司，因此，戰(zhàn)略管理是集團的核心職能之一。集團將通過吸引外部優(yōu)秀戰(zhàn)略管理人才、強化戰(zhàn)略發(fā)展部的運作功能和運作能力，從而逐步培育和發(fā)展集團的戰(zhàn)略管理能力。,戰(zhàn) 略 為 先 導(dǎo),14,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（5）,持續(xù)學(xué)習(xí)能力是集團著力打造的核心競爭力。 集團

16、深信，知識的學(xué)習(xí)僅僅是打造了個人的知識平臺，在人的一生中，僅僅是一個學(xué)習(xí)的起點。集團鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，不僅僅是知識，更多地是經(jīng)驗學(xué)習(xí)，也就是“于無字句處讀書”（周恩來語）。 外部的環(huán)境的迅速變化、競爭環(huán)境的日益加劇，是集團著力于培育持續(xù)學(xué)習(xí)能力的外在壓力。 集團將著力于打造一個良好的學(xué)習(xí)氣氛。從一把手做起（一把手每天工作和學(xué)習(xí)的時間平均達到12個小時），通過所有員工自身主動學(xué)習(xí)、集團組織的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、各子公司的主題討論（如期貨知識）、吸引外部高素質(zhì)人才后的言傳身教、準(zhǔn)備組織的針對高層管理人員的清華大學(xué)總裁研修班以及針對中層干部和普通員工的MBA培訓(xùn)班等形式，逐步向?qū)W習(xí)型組織靠攏。 集團通過介入教

17、育產(chǎn)業(yè)，從幼教開始、逐步向高教過渡，為集團員工的子女、為集團員工、為社會創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)和教育環(huán)境。,持 續(xù) 學(xué) 習(xí),15,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（6）,領(lǐng) 先 業(yè) 務(wù),“在我們所服務(wù)的每一個市場中數(shù)一數(shù)二”，這是美國GE公司的愿景，值得學(xué)習(xí)?！皵?shù)一數(shù)二”的原則的最大生命力在于，無論世界經(jīng)濟發(fā)展或衰落，還是行業(yè)競爭環(huán)境的加劇，企業(yè)總能保持長盛不衰。 考慮到集團的現(xiàn)實情況，中短期內(nèi)要達到細分市場的“數(shù)一數(shù)二”的難度較大，所以，集團的發(fā)展原則是“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”而不是“數(shù)一數(shù)二”。 “領(lǐng)先業(yè)務(wù)”的含義包括： 1、“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”是集團孜孜不倦的追求； 2、地域上領(lǐng)先：集團發(fā)展成為山東

18、?。ㄈ珖┮?guī)模或效益領(lǐng)先的集團； 3、細分市場領(lǐng)先：如貿(mào)易板塊成為全國領(lǐng)先，發(fā)制品業(yè)務(wù)全國領(lǐng)先，鉆石業(yè)務(wù)全國領(lǐng)先，信托業(yè)務(wù)山東省領(lǐng)先，等等。 通過“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，雖然無法在世界范圍內(nèi)處于“數(shù)一數(shù)二”的位置，但是，至少在區(qū)域市場內(nèi)、細分市場內(nèi)能夠保持競爭優(yōu)勢，并通過集團的不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場地位。,16,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（7）,集團的定位是一個服務(wù)型產(chǎn)業(yè)集團，這是和制造型集團相對應(yīng)的集團定位。 不管是集團當(dāng)前的貿(mào)易主業(yè)，還是金融業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)的未來發(fā)展方向就是一種服務(wù)定位）和物流業(yè)務(wù)，以及準(zhǔn)備進行拓展和培育的教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)，都帶有

19、明顯的服務(wù)性質(zhì)。今后的競爭，主要不是價格的競爭，而是服務(wù)質(zhì)量和能力的競爭，因此，提供增值服務(wù)是集團贏得競爭優(yōu)勢，獲得產(chǎn)業(yè)發(fā)展和高額利潤的關(guān)鍵成功因素。 增值服務(wù)包括：服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子服務(wù)）增值、個性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價增值等等，這些增值服務(wù)內(nèi)容都是集團未來產(chǎn)業(yè)經(jīng)營努力的方向，集團將通過增值服務(wù)能力的培育，“想客戶之所想、急客戶之所急”，獲得更多的增值利潤和更大的發(fā)展空間。這里，關(guān)鍵是樹立一種與客戶“共贏”的理念和心態(tài)。 作為一個服務(wù)型集團，要想更好地提供增值服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是重要的要素之一。貿(mào)易主業(yè)的發(fā)展需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展更需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，教育、醫(yī)

20、療產(chǎn)業(yè)等也都如此，因此，構(gòu)建一流網(wǎng)絡(luò)也就是構(gòu)建集團的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建一流網(wǎng)絡(luò)是集團發(fā)展的目標(biāo)和結(jié)果。網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)果和最終目標(biāo)就是國際化。,增 值 服 務(wù),17,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（8）,市場上總是存在信息不對稱的情況，這種信息不對稱往往導(dǎo)致產(chǎn)品在不同時間空間的不同價格，從而產(chǎn)生盈利機會，集團通過國際貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易的方式，進行產(chǎn)品、地域的整合并獲取利潤。 市場信息的不對稱和產(chǎn)業(yè)企業(yè)運作能力的不對等，也往往導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)企業(yè)的價值被低估的現(xiàn)象，集團通過資本運營方式，以積極謹慎并購為原則，進行產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品整合并獲取利潤。 集團內(nèi)部資源的整合，包括人力資源、財務(wù)資源、貿(mào)易資源之間的整合，也

21、是集團提高整體運營效率，降低整體運營成本的一種有效方式。 社會資源的整合也是集團資源整合的一個重要內(nèi)容。集團的發(fā)展，是不可能脫離社會而生存的，與社會資源結(jié)合得越有效，集團的發(fā)展空間就越大，獲利的機會就越多。社會資源不是一種直接的利潤目標(biāo)，但社會資源帶來的隱性價值很多時候往往會超越市場資源帶來的直接利益。 集團和社會業(yè)已形成的互動，以及集團準(zhǔn)備投入的教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)產(chǎn)業(yè)，將為集團帶來源源不斷的各種潛在收益。,資 源 整 合,18,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百年強企（9）,集團的發(fā)展，靠的是自身的努力和與商業(yè)伙伴之間的誠信合作，不做違背商業(yè)道德的事情，在商業(yè)合作領(lǐng)域，追求“合

22、作共贏” 的商業(yè)合作局面，為“新華錦”品牌的培育和發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)。 在集團發(fā)展的過程中，集團將高度重視“新華錦”這個公司品牌的培育和發(fā)展，充分認識到品牌的無形價值，特別是對于一個服務(wù)型集團的定位而言，品牌的價值尤為重要。 集團下一步的努力是，首先把“新華錦”的品牌做成一個青島乃至山東地區(qū)知名的品牌，做成一個有文化內(nèi)涵的品牌?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)的空間”。 通過集團的實際業(yè)績表現(xiàn)和發(fā)展態(tài)勢，通過贊助文化事業(yè)，通過成立文化書吧書院，通過介入醫(yī)療和教育領(lǐng)域，通過將來的一把手出書立著等等方式，努力打造“新華錦”品牌。,品 牌 經(jīng) 營,19,新華錦-北大縱橫,追求一個基業(yè)長青的百

23、年強企（10）,縱觀世界上的百年企業(yè)，其經(jīng)營風(fēng)格都是穩(wěn)健型的。 集團遵循穩(wěn)健運營的原則，集團成立兩年來，在投資方面，經(jīng)過正式書面討論的共60余項，非書面的更多，但集團真正付諸實施的也只有幾項。 隨著眾多企業(yè)由于過分擴張而快速衰落的情況迭出，集團在對外投資速度和節(jié)奏上將把握得更加謹慎。 在穩(wěn)健運營原則的指導(dǎo)下，集團奉行財務(wù)保守原則。集團實行資金統(tǒng)一管理原則，能夠?qū)崟r了解和控制子公司的資金使用情況，以避免出現(xiàn)子公司拖垮集團公司的情況。同時對子公司的對外融資投資權(quán)限也作了相應(yīng)的規(guī)定。 在資本運營方面，集團以戰(zhàn)略性資本運營為核心，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為依托，以投資管理和風(fēng)險管理為保障。對于短期套利性項目，集團不

24、排除把它當(dāng)作一個短期的利潤來源；但和戰(zhàn)略性資本運營項目進行嚴格地區(qū)分。,穩(wěn) 健 運 營,20,新華錦-北大縱橫,新華錦集團的使命,通過我們的努力，不斷提高人們的生活質(zhì)量，改善人們的生活方式；通過我們的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并且通過我們的運轉(zhuǎn)使其價值增值,解釋：集團定位于服務(wù)型企業(yè)，集團貿(mào)易板塊、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的是為了滿足終端市場人們的消費需求，準(zhǔn)備培育的新業(yè)務(wù)（教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)）也是如此，最終都是為了提高人們的生活質(zhì)量、改善人們的生活方式；而金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的都是希望通過集團的努力，使得社會資源得到更為充分的利用，并通過集團

25、的運轉(zhuǎn)獲得價值增值。,21,新華錦-北大縱橫,新華錦集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,長期戰(zhàn)略（5-10年）： 通過持久的努力，把新華錦集團建設(shè)成為一個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團。 中短期戰(zhàn)略（1-5年）： 以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項目為先導(dǎo)，盡快完成資金積累；積極發(fā)展貿(mào)易板塊、金融板塊業(yè)務(wù)，適時發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景相一致新業(yè)務(wù)板塊（醫(yī)療、教育和傳媒等）；積極進行北京、上海和深圳等經(jīng)濟發(fā)達和資源集中的區(qū)域市場的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)，以資本運營為手段，以高科技為推動力，以人才戰(zhàn)略為保

26、證，在最短時間、最大程度上做大做強集團整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團。,22,新華錦-北大縱橫,A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同,23,新華錦-北大縱橫,貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),貿(mào)易板塊戰(zhàn)略,貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團的主業(yè)，但貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機； 集團貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，核心商品實業(yè)化，非核心商品實行采購制，并建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體； 集團貿(mào)易板塊實施六大戰(zhàn)略舉措：1、沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化；2、通過并購、合作實施橫向一體化；3、形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加

27、技術(shù)含量；4、建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理；5、以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)；6、利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理； 確定集團貿(mào)易的主業(yè)發(fā)展板塊：即紡織板塊、工藝板塊和有色金屬板塊，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)按三大板塊進行整合，并適時成立三大事業(yè)部； 成立研發(fā)設(shè)計中心、海外市場開發(fā)中心和實業(yè)投資管理中心。,24,新華錦-北大縱橫,金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),金融板塊戰(zhàn)略,金融板塊是今后集團的主業(yè)之一，金融板塊不僅僅是集團發(fā)展的一個杠桿，更是集團準(zhǔn)備戰(zhàn)略性進入的一個準(zhǔn)備精耕細作的重要產(chǎn)業(yè)； 集團金融板塊的戰(zhàn)略定位是：通過吸引優(yōu)秀人才，建立新業(yè)務(wù)平臺，積極并購擴張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取

28、細分市場領(lǐng)先地位，通過十年努力，成為國內(nèi)優(yōu)秀的金融控股公司。 集團發(fā)展金融控股公司，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對金融業(yè)務(wù)進行甄選，明確集團介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔(dān)保、銀行、期貨和金融租賃； 針對各個金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進入的方法方式以及發(fā)展的重點和策略。,25,新華錦-北大縱橫,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是集團的重要產(chǎn)業(yè)之一，能夠在短期內(nèi)成為集團一個重要利潤來源，承擔(dān)為集團發(fā)展提供資金來源的責(zé)任； 集團對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：在1-5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高

29、品質(zhì)的品牌形象，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意； 集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、差別化（通過明確的市場定位、規(guī)劃設(shè)計和良好的物業(yè)服務(wù)，營造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢）和區(qū)域化（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展）三大戰(zhàn)略； 通過強化人力資源管理、培育資源整合能力和土地儲備能力、加強成本控制、完善財務(wù)管理、實施品牌構(gòu)建六大戰(zhàn)略舉措，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。,26,新華錦-北大縱橫,物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,集團的物流企業(yè)仍然是一個傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項物流功能； 集團對物流業(yè)務(wù)的定位：機會型業(yè)務(wù)，在有效整合或存在

30、外部合作機會的情況下，集團可考慮較大的投入，在未來5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商；否則，就維持現(xiàn)狀； 在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，有必要進行集團內(nèi)部資源的整合，以提升自身競爭力。整合包括兩項內(nèi)容：易通達貨代與永盛貨代進行合并；貨代、箱站、陸運公司整合集團內(nèi)部貿(mào)易資源； 集團應(yīng)積極尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。,27,新華錦-北大縱橫,新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位,集團積極培育新業(yè)務(wù)，我們建議集團尋找外部機會，介入醫(yī)療、教育和媒體產(chǎn)業(yè)； 這三個產(chǎn)業(yè)有三大特點：都屬于朝陽產(chǎn)業(yè)、同屬于服務(wù)業(yè)、有利于集團品牌和企業(yè)文化的培育和推廣； 在介入這三大產(chǎn)業(yè)時

31、，可先考慮本地化優(yōu)勢，實行本地化運作，積累管理經(jīng)驗；在外部機會出現(xiàn)時，可考慮向外謹慎拓展； 以合作聯(lián)盟的方式進行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式； 在這三個產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過程中，注重集團品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。,新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位,28,新華錦-北大縱橫,第一層面 拓展并確保當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的運作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機會,能力要求可能不十分清楚,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎(chǔ),能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務(wù)者,業(yè)務(wù)維持者,員工,探索/特許的地位,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績,關(guān)鍵成功因素,選擇方案價值,銷售收入,利潤 投資資本回報,衡量標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對三

32、個發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進行均衡管理，以實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展,29,新華錦-北大縱橫,受困 ,失去競爭的資格 ,失去未來 盈利能力 ,試圖發(fā)明一個 新的未來,產(chǎn)生觀念但 沒有新業(yè)務(wù),沒有為未來 播下種子,核心業(yè)務(wù)受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)、長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑,公司面臨生存危機,過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù),初始缺乏核心業(yè)務(wù)因此無法為層面二和三的原動力提供資金,許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù),營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展,戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展,30,新華錦-北大縱橫,第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其

33、競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。 第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步減少原有的核心業(yè)務(wù)的比例。 第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點。,戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是新華錦集團實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵,第三層面,醫(yī)療 教育 傳媒,第一層面,貿(mào)易板塊,第二層面,金融板塊 房地產(chǎn) 物流,31,新華錦-北大縱橫,戰(zhàn)略協(xié)同：通過長、中、短線之間的合理配合，實現(xiàn)新華錦集團的長期穩(wěn)定增長趨勢,利潤,總體利潤,長線業(yè)務(wù),短線業(yè)務(wù),短線業(yè)務(wù)盈利

34、水平下降，通過長線業(yè)務(wù)來彌補,長線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過短線業(yè)務(wù)來彌補,集團需要對各項業(yè)務(wù)的進展程度進行實時（以月為單位）監(jiān)控，從而確定較為理想的投資和擴張節(jié)奏，盡量形成一個集團整體的穩(wěn)定的增長趨勢。,32,新華錦-北大縱橫,戰(zhàn)略協(xié)同：為了新華錦集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同,房地產(chǎn),投資回收期,投入期,套利性項目,物流,貿(mào)易,金融,教育,傳媒,醫(yī)療,房地產(chǎn)和套利性資本運營項目可以成為集團的短期利潤來源； 傳媒和醫(yī)療屬于中線業(yè)務(wù)； 貿(mào)易、教育和物流屬于長線業(yè)務(wù)； 金融產(chǎn)業(yè)的各個子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運營功能。,以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支

35、撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤來支撐長線業(yè)務(wù)的發(fā)展。,現(xiàn)金流,現(xiàn)金流,短線,中線,長線,33,新華錦-北大縱橫,A.3 整體戰(zhàn)略實施建議,34,新華錦-北大縱橫,戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過程,原始狀態(tài),“放”,第一次“收”,第二次“放”,第二次“收”,1、戰(zhàn)略實施的動態(tài)性。戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的過程，是因為：內(nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。 2、戰(zhàn)略實時控制和戰(zhàn)略審計。由于上述原因，從開始執(zhí)行時，有一個“放”的過程，在這個過程中，集團要做好戰(zhàn)略控制和實施效果實時評價，以評價戰(zhàn)略實施效果和預(yù)期效果的吻合程度。對

36、于各個財務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對集團整體戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略審計。 3、產(chǎn)業(yè)擴張和整合。進入一個新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過程，如果培育不好、經(jīng)營不善，就可能要考慮退出；因此，從這個角度講，戰(zhàn)略實施也是一個動態(tài)的過程。,35,新華錦-北大縱橫,集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系,理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風(fēng)險較小。 不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性,連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考 需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案

37、，進行可行性分析；,內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng),外部整合專家資源,整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證 整合行業(yè)專家進行產(chǎn)業(yè)方向論證 整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證,建立團隊決策體系,充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺 以集團戰(zhàn)略與投資委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結(jié)合 在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)規(guī)范的決策程序，保證決策效果,直覺、個人決策方式往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇 缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光,36,新華錦-北大縱橫,集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證

38、戰(zhàn)略的有效實施,內(nèi)部分析,外部分析,發(fā)展戰(zhàn)略,長期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)分解,配置資源,制定政策確定年度目標(biāo),考核評價業(yè)績,企業(yè)的成功不僅因為企業(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場上成功了。帶來這種差異的原因是是執(zhí)行。統(tǒng)計顯示，對于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有10被成功執(zhí)行。而在失敗的戰(zhàn)略中，有70是因為執(zhí)行的失敗。 建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關(guān)鍵在執(zhí)行。,37,新華錦-北大縱橫,順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團整體戰(zhàn)略實施的重要前提,集團當(dāng)前存在“短貸長投”現(xiàn)象，如果無法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過程中將更明顯； 集團可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司

39、和錦隆公司的短期利潤來源作用； 就當(dāng)前而言，集團可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計劃的籌資功能，并增大信托資金在集團資金的比例，以達到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)降低成本的作用； 同時集團可通過介入銀行業(yè)，來降低集團的資金成本； 長期銀行貸款可考慮項目融資方式進行； 從現(xiàn)在開始，集團可以考慮實施發(fā)制品公司、京華飾品兩個公司的IPO計劃，從而在2-3年的時間內(nèi)爭取兩家公司上市，以實現(xiàn)長期籌資的目的。,38,新華錦-北大縱橫,實施“英才戰(zhàn)略”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證,事業(yè)承諾：高層領(lǐng)導(dǎo)充分表示集團業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心 委以重任：提供高級人才有吸引力的職位，并充分授權(quán) 能力發(fā)展：建立、完善培訓(xùn)機制，以資助進修、

40、考察等手段提供持續(xù)提高的機會 團隊建設(shè)：鼓勵領(lǐng)軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育并舉 企業(yè)文化：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進取的優(yōu)秀企業(yè)文化,提供充分的發(fā)展空間,市場薪酬：按照市場標(biāo)準(zhǔn)提供有競爭力的薪酬 業(yè)績掛鉤：薪酬中的重要比例與業(yè)績掛鉤 相應(yīng)約束：通過合同管理、股權(quán)管理等方式對人才流失進行必要約束 制度創(chuàng)新：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對引進人才應(yīng)當(dāng)采用“新人新辦法”,提供有競爭力的薪酬,GE “我們將最優(yōu)秀的人才放到適當(dāng)?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和激勵，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務(wù)?！? 杰克韋爾奇， CEO,39,新華錦-北大縱橫,建立健全的母子

41、公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證,集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下：,戰(zhàn)略型控股公司,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,人力資源管理中心,財務(wù)管理中心,品牌文化管理中心,相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，子公司的職責(zé)如下：,信息管理中心,開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績； 在集團總部的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標(biāo)； 在集團總部的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計劃和預(yù)算指標(biāo)； 完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度； 構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度

42、上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性； 在集團總部的指導(dǎo)下，完善財務(wù)管理功能； 推廣、貫徹集團的企業(yè)文化； 定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。,40,新華錦-北大縱橫,B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,41,新華錦-北大縱橫,B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略,42,新華錦-北大縱橫,B.1.1 集團貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,43,新華錦-北大縱橫,目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競爭力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機,外貿(mào)仍是集團的主業(yè) 一直以來的定位是一個進出口貿(mào)易商，隨著國家外貿(mào)體制的改革，這種定位的生存空間越來越狹窄 目前基本上是一個功能簡單的進出口貿(mào)易商，增值成分很小；原有的競爭優(yōu)勢在不斷

43、地消失或減弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成 貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作處于無序狀態(tài)：業(yè)務(wù)交叉、內(nèi)部競爭、缺乏有效控制手段、信息不透明 原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求,44,新華錦-北大縱橫,96.2%的營業(yè)額和98.9%的利潤來自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團的主業(yè),98.9,%,96.2%,1.2,%,3.8%,營業(yè)額,利潤,39.2億,0.19億,集團營業(yè)額和利潤的構(gòu)成：2003年 （億元人民幣）,資料來源：集團財務(wù)中心上報,45,新華錦-北大縱橫,集團的貿(mào)易各子公司一直以來的定位基本上是“進出口貿(mào)易商”,集團各子公司的實際功能一直是比較簡單的“進出口貿(mào)易商”； 這種定位得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)很大程

44、度上是國家政策的保護； 省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實業(yè)投資基本都是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開； 工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開的； 貿(mào)易各子公司目前的思維模式和運作方式仍然帶著傳統(tǒng)進出口貿(mào)易商的特征。,46,新華錦-北大縱橫,這種定位的生存空間將會越來越狹窄,外資企業(yè)在進出口業(yè)務(wù)中扮演著越來越重要的角色，業(yè)務(wù)份額已超過國有企業(yè)； 2003年提前放寬貿(mào)易限制，跨國采購集團將獲準(zhǔn)獨立出口，外資企業(yè)進出口將有更大的提升；相反，國有企業(yè)進出口主體的地位在快速下降。 集體企業(yè)和私營企業(yè)也正逐漸介入到進出口貿(mào)易活動中，特別是近今年政策的逐步放寬，其進出口增長迅速；外貿(mào)的“特許

45、經(jīng)營制”改為“登記制”，這一趨勢將加劇。 自1996年以后，國有企業(yè)進出口業(yè)務(wù)主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè)(有進出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè))，因此，到2002年專業(yè)進出口公司所占的比重遠低于38.2%。,評價,資料來源：中國對外經(jīng)濟貿(mào)易年鑒,1)在1996年以前，國有企業(yè)進出口主體全部是專業(yè)進出口公司，在此之后有一部分是生產(chǎn)企業(yè) 2)參考中國“九五”規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長情況預(yù)測,進出口總額,74,166,324,422,集體和民營企業(yè),外資企業(yè),國有企業(yè)1) (含專業(yè)進 出口公司),中國各進出口業(yè)務(wù)主體的地位變化：1986-2002(億美元),2),621,47,新華錦-北大縱橫,目前扮演的是功能非常

46、簡單的進出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長期發(fā)展的核心競爭要素,履行海關(guān)的手續(xù) (報關(guān)、商檢、換匯等),這些手續(xù)越來越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿(mào)知識就可以做,為一部分用戶尋找貨運公司，組織貨物運輸,第三方物流公司的發(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務(wù)所代替,為部分客戶搜集并及時反饋國內(nèi)市場信息 、 產(chǎn)品信息,信息化和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，這一功能將越來越容易被一些專業(yè)網(wǎng)站和專業(yè)信息提供商代替,為部分客戶提供改進的樣板或產(chǎn)品改良,這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢,48,新華錦-北大縱橫,整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，

47、沒有形成合力,針織品,梭織品,棉織品,毛織品,面料,盈商,錦茂,錦宜,錦豐,錦立泰,海潤,海錦,海川發(fā)制品,海誠,海川對外,錦岳,欣中基,紗線,子公司主營商品； 經(jīng)營商品； 未曾經(jīng)營商品,49,新華錦-北大縱橫,整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務(wù)交叉嚴重，沒有形成合力（續(xù)）,）,50,新華錦-北大縱橫,以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學(xué)化方面難以有所作為，整個運作仍然是比較初級的方式,各貿(mào)易子公司進出口業(yè)務(wù)流程：以業(yè)務(wù)員為中心,評價,在進出口業(yè)務(wù)運作中，各貿(mào)易子公司采取的是以業(yè)務(wù)員為中心的運作機制 業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，容易

48、造成灰色交易 各業(yè)務(wù)員獨立地從事業(yè)務(wù)，沒有協(xié)同效應(yīng)可言，體現(xiàn)不出大型貿(mào)易集團的整體實力 客戶資源掌握在業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)員的管理問題非常突出 當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務(wù)員團隊”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用,貨物,需求,51,新華錦-北大縱橫,貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低,各子公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,經(jīng)營情況,各個子公司共涉及十幾類別，幾十個品種的商品 規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務(wù)稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都是較小規(guī)模 大部分子公司沒有形成具有一定競爭力的拳頭產(chǎn)品 目前看來，只

49、有發(fā)制品的技術(shù)含量較高，具有較強的競爭優(yōu)勢和市場占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價格競爭，沒有形成產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢 各個子公司在新產(chǎn)品開發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差,針織品,紡織面料,家具用品,食品,機電產(chǎn)品,紡織原料,水產(chǎn)品,梭織品,棉織品,有色金屬,文體用品,箱包、鞋帽,日用五金器皿,。,醫(yī)療用品,發(fā)制品,建材,編制品,玩具 禮品,人造花,陶瓷,52,新華錦-北大縱橫,維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來,人才和渠道,資金融通能力,品牌和信譽影響力,多年經(jīng)營，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務(wù)和市場的人才 由于計劃經(jīng)濟體制下，外

50、貿(mào)作為唯一的對外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道,有較好的銀行信用 許多客戶需要資金融通上的服務(wù),在客戶和供應(yīng)商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來是因為多年經(jīng)營的信譽,對于生產(chǎn)企業(yè)和私營貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問題 客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進行交易，擺脫中間進出口的貿(mào)易環(huán)節(jié),越來越多的客戶擁有銀行信用 資金融通的作用會減輕，必須與其它服務(wù)結(jié)合 私營貿(mào)易商的自有資金實力和資金融通能力在加強,沒有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力 在新的競爭優(yōu)勢建立之前，品牌的影響力在減弱,1,2,3,現(xiàn)在,變化趨勢,53,

51、新華錦-北大縱橫,B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位,54,新華錦-北大縱橫,一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，核心商品實業(yè)化，非核心商品實行采購制，并建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體,集團貿(mào)易板塊總體定位,55,新華錦-北大縱橫,建議集團把戰(zhàn)略定位從目前的“簡單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來的“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，核心商品實業(yè)化，非核心商品實行采購制，并建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體”,現(xiàn)在的集團貿(mào)易,將來的集團貿(mào)易,運輸,融資,貿(mào)易,其他, 集團貿(mào)易是一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商, 集團貿(mào)易是一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，核心商品實業(yè)化，非核

52、心商品實行采購制，并建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體,市場調(diào)研,產(chǎn)品研 發(fā)設(shè)計,生產(chǎn)加工 或?qū)ふ?供應(yīng)商,生產(chǎn)監(jiān)控,質(zhì)量檢測,物流/ 倉儲,分銷和 市場推廣,客戶,出口文件 辦理,56,新華錦-北大縱橫,形成紡織品、工藝品和有色金屬三大核心業(yè)務(wù),集團貿(mào)易業(yè)務(wù)未來的主業(yè),理由,這三項業(yè)務(wù)占集團目前貿(mào)易營業(yè)額的63% 以上，現(xiàn)有供應(yīng)商和客戶資源集中在這三個領(lǐng)域 多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗使集團在這三個領(lǐng)域的市場運作和產(chǎn)品技術(shù)等方面形成了一些基礎(chǔ) 每項業(yè)務(wù)均有拓展的空間和潛力,紡織,工藝,有色金屬,集團貿(mào)易業(yè)務(wù)的主業(yè),57,新華錦-北大縱橫,新的戰(zhàn)略定位最終導(dǎo)致集團貿(mào)易業(yè)務(wù)

53、組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競爭力,模糊的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合,信息功能 基礎(chǔ)貿(mào)易流程服務(wù) 代理功能 買賣功能,被動式貿(mào)易 純粹貿(mào)易 低技術(shù)含量,談判能力低 地位不顯著 利潤率水平低,核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,產(chǎn)品的研發(fā) 生產(chǎn)加工 以客戶增值服務(wù)為導(dǎo)向 分銷和推廣 市場調(diào)研,主動式貿(mào)易（市場開拓、營銷） 組合型貿(mào)易 革新技術(shù)的支持,談判能力高 重要流通環(huán)節(jié) 利潤率水平高,現(xiàn)在的集團各貿(mào)易子公司,將來的集團各貿(mào)易子公司,業(yè)務(wù)組合,功能,貿(mào)易方式,能力,結(jié)果,整體競爭力的提高,58,新華錦-北大縱橫,分為三個階段，爭取在5-10年內(nèi)發(fā)展成為一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，核心商品實業(yè)化，非核心商品實

54、行采購制，并建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系，逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體,調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位；核心商品實業(yè)化；產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段 建立強大的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，具有較強的國內(nèi)外采購能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系 核心商品的實業(yè)化 建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系 通過合并/聯(lián)盟等形式與國內(nèi)外研發(fā)設(shè)計機構(gòu)進行合作進行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計,成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，品牌的孕育階段 成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計 成體系的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡(luò)，成熟、系統(tǒng)的采購網(wǎng)絡(luò)管理 品牌的投入和宣傳 建立國內(nèi)外銷售渠道 通過兼并/收購等方式滲透到亞洲和一些主要市場 與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并

55、/聯(lián)盟關(guān)系,全球性的品牌和市場推廣 全球市場覆蓋 強大的采購網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò) 大型用戶的采購伙伴 虛擬生產(chǎn)商,生存作強階段,作強持續(xù)發(fā)展階段,持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者階段,59,新華錦-北大縱橫,最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式,前期工作 設(shè)計管理,后期工作 質(zhì)量控制測試,集團進行高附加值的前期和后期工作,原材料和其他部分的生產(chǎn),管理 生產(chǎn),把附加值的中間段工作交給工廠去做,60,新華錦-北大縱橫,B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措,61,新華錦-北大縱橫,只有

56、通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預(yù)期的戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略舉措,1 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實施縱向一體化,2 通過并購、合作實施橫向一體化,4 建立采購網(wǎng)絡(luò)，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理,6 利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理,3 形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量,5 以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù),1和2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措,3、4、5、6鞏固中間貿(mào)易商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措,62,新華錦-北大縱橫,國內(nèi)市場,國外市場,根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游或下游延伸，實

57、行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢,目前的貿(mào)易企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置： 僅僅是一個經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模,目前的外貿(mào)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸： 向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國內(nèi)外市場,目前的貿(mào)易企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸： 向上進入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào),原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計,批發(fā) 商,零售 商,消費 者,經(jīng)銷 商,生產(chǎn) 制造,國內(nèi)市場,國外市場,原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計,生產(chǎn) 制造,批發(fā) 商,零售 商,消費

58、 者,經(jīng)銷 商,國內(nèi)市場,國外市場,原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計,生產(chǎn) 制造,批發(fā) 商,零售 商,消費 者,經(jīng)銷 商,63,新華錦-北大縱橫,實行縱向一體化，必然有一定的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本,縱向一體化的戰(zhàn)略利益,縱向一體化的戰(zhàn)略成本,一體化的經(jīng)濟性：合并作業(yè)的經(jīng)濟性；內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性；信息的經(jīng)濟性；穩(wěn)定的合作關(guān)系帶來的經(jīng)濟性。 接近技術(shù)：一體化后，外貿(mào)人員更熟悉產(chǎn)品技術(shù)，利于銷售；工廠能更熟悉最終用戶的需求和技術(shù)，從而開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。 確保供應(yīng)或需求：一體化能保證外貿(mào)企業(yè)在貨源緊張時得到有效供應(yīng)，保證工廠在需求不旺時產(chǎn)品有銷路。一體化降低了供應(yīng)和需求的不確定性，并規(guī)避產(chǎn)品價格的浮動。 削弱對方討價還價的能力和投入成本的扭曲：削弱供應(yīng)商或顧客的討價還價能力，后向一體化可降低供應(yīng)成本，前向一體化可以提高銷售價格。 增強差異化的能力：外貿(mào)企業(yè)可以指令工廠按國外客戶的特殊要求進行生產(chǎn)，或者根據(jù)市場的需要開發(fā)新產(chǎn)品。 防止被封阻：外貿(mào)企業(yè)通過一體化可以擁有較多供應(yīng)資源或擁有眾