1、kpi考核方案范文 一，運(yùn)營崗位kpi考核表 二，美工設(shè)計(jì)崗位kpi考核表 三，客服崗位kpi考核表 四，倉儲打單發(fā)貨KPI考核表 需要源文檔的請?jiān)谙旅媪粞? 這里也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也在運(yùn)營部門，在此和題主分享一些觀點(diǎn)。 互聯(lián)網(wǎng)教育運(yùn)營部門KPI的制定實(shí)際上是對運(yùn)營指標(biāo)的拆分。 首先你要先明確你們的項(xiàng)目具體要做哪些任務(wù)，設(shè)定好總的目標(biāo)年利潤XX，再拆分成每月的目標(biāo)、具體的項(xiàng)目，分?jǐn)偟矫總€(gè)成員頭上（當(dāng)然不是平攤，根據(jù)個(gè)人的情況），根據(jù)任務(wù)的難度設(shè)置權(quán)重，給出分值，最后根據(jù)百分比確定X分合格。 比如你們從事教育行業(yè)，假定任務(wù)是XX流水/拉新XX用戶/更新維護(hù)網(wǎng)站等，有ABC3個(gè)人，A負(fù)責(zé)網(wǎng)站更新和X

2、X平臺的拉新，B負(fù)責(zé)XX平臺的拉新和XX流水的轉(zhuǎn)化等，那么你的KPI制定一定要非常詳細(xì)，以數(shù)據(jù)和結(jié)果為導(dǎo)向，因?yàn)楹酮?jiǎng)金掛鉤，這樣才能起到激勵(lì)員工的效果。比如拉新X人，平臺UV多少，明確了這些數(shù)據(jù)，再根據(jù)難度/收益確定比重。 如果不知道數(shù)據(jù)如何制定，可以先試水一下，了解沒有KPI指標(biāo)時(shí)的初始數(shù)據(jù)，再根據(jù)初始數(shù)據(jù)制定略高于它的數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)不適合照搬市面上的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總€(gè)公司、每個(gè)人的情況不同，業(yè)務(wù)能力也不同，貿(mào)貿(mào)然制定指標(biāo)會(huì)打消員工積極性，不能讓對方產(chǎn)生“既然完不成就不做了”，或者“太簡單了沒有挑戰(zhàn)性”這兩種極端思想，讓員工處于FLOP心流，也就是有挑戰(zhàn)但能完成的狀態(tài)是最好的。 更多經(jīng)驗(yàn)分享，歡

3、迎關(guān)注，也可以私聊我，進(jìn)一步溝通 一、首先需要確認(rèn)的是，這里所說的KPI考核是這種考核方式，而不是說績效考核，因?yàn)樵趯?shí)踐中，不少人將KPI考核等同于績效考核。 二、明確了這點(diǎn)，還需要了解什么是KPI考核。 考核方法有很多，KPI、360度、目標(biāo)管理等，不同方法所適用的情境會(huì)有區(qū)別。在諸多的績效考核方法中，KPI是運(yùn)用得比較廣泛，也是大家聽得比較多的一種方法，但很多企業(yè)的KPI考核并不是真正的KPI。KPI考核法有幾個(gè)典型的特點(diǎn)： KPI是關(guān)鍵的指標(biāo)，對于企業(yè)而言，KPI就如同一個(gè)房子的核心支柱，這些關(guān)鍵的方面做好了，能夠保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就意味著，企業(yè)的KPI一定是那少數(shù)的20%。 K

4、PI通常是可衡量的，既然是決定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，那就一定是可衡量的，如果是能量化更好，即便不能量化，也應(yīng)當(dāng)有相對客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，至少能夠讓企業(yè)的管理人員判斷這項(xiàng)指標(biāo)是好是壞，否則，這項(xiàng)指標(biāo)就失去了意義。 三、KPI考核的好處 這里講的KPI考核的好處，更傾向于相對其他考核工具而言的優(yōu)點(diǎn)。實(shí)際上，了解了什么是真正的KPI，就知道這種方式至少有下列好處： 更容易聚焦：KPI是影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的20%，通過KPI考核，讓企業(yè)的各級人員的精力更為聚焦； 及時(shí)監(jiān)控：系統(tǒng)的KPI指標(biāo)體系就相當(dāng)于企業(yè)經(jīng)營的儀表盤，通過對這些指標(biāo)完成情況監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)、問題，及時(shí)采取相應(yīng)的措施。

5、更為客觀：由于KPI通常是量化或者可行為化的指標(biāo)，以客觀評價(jià)為主，結(jié)果相對比較客觀，被考核者更容易接受。 當(dāng)然，除了相對于其它考核工具的好處之外，他同時(shí)具備績效考核的好處，比如，讓大家明確目標(biāo)、準(zhǔn)確衡量員工的價(jià)值等，具體可以參見下圖！ 非數(shù)據(jù)類管理行為，綜合管理行為等。 KPI考核，Key Performance Indicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。 另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于

6、提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。 中文名 KPI考核 外文名 Key Performance Indicator 含義 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法 特點(diǎn) 圍繞關(guān)鍵成果領(lǐng)域進(jìn)行選取. 考核 具體來說，KPI考核的實(shí)質(zhì)在于：(1)從管理目的來看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。(2)從管理成本來看，KPI考核可以有效的節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時(shí)間，將企業(yè)有限的財(cái)力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場。(3)從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測

7、管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 主要特點(diǎn) 是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。 是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量；是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，不是對所有操作過程的反映。 核心價(jià)值 推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行。 使上下級對相關(guān)績效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清

8、晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)。 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核維度 考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關(guān)鍵事件法和確定里程碑法。 等級描述法 等級描述法是對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評價(jià)的方法。 等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行

9、的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個(gè)級別，每個(gè)級別都有詳細(xì)的描述定義本級別的狀態(tài)。當(dāng)然，也可以根據(jù)實(shí)際需要，劃分3個(gè)或7個(gè)級別。 例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個(gè)階段性，任務(wù)性的定性KPI， 具體等級描述 按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個(gè)等級，具體等級描述如下表。 可見，在上面的例子中，每個(gè)等級的描述都是從時(shí)間，質(zhì)量和成本三個(gè)維度進(jìn)行分解和描述的。等級描述法通過對各個(gè)級別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“

10、及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的方法。 關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。 例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對于這個(gè)指標(biāo)，我們可以設(shè)定一定的關(guān)鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績效。這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。 又例如：企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體

11、系，定期要檢查各部門的執(zhí)行情況，有質(zhì)量體系執(zhí)行檢查的質(zhì)標(biāo)項(xiàng)，可以對評分規(guī)定為：0項(xiàng)為90分，由質(zhì)量部或外審檢查，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績效。這里，無問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。 確定里程碑法 確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行情況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的里程碑，在項(xiàng)目考核中運(yùn)用較多。 例如：某企業(yè)要申報(bào)技術(shù)研發(fā)中心，此任務(wù)是技術(shù)部的一個(gè)重要 的工作。由于這是一項(xiàng)全年的工作，則在季度考核這項(xiàng)工作時(shí)，需要在事先明確每個(gè)季度后的階段性成果和項(xiàng)目狀態(tài)，然后每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的等級描述，確定此項(xiàng)工作的階段性績效。 以上介紹的是如何

12、對定性指標(biāo)進(jìn)行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實(shí)踐還會(huì)逐步摸索出一些適合自己企業(yè)情況的對定性指標(biāo)進(jìn)行有效考核的辦法。 考核流程 KPI提取 每個(gè)年度、季度、月度首先對KPI指標(biāo)進(jìn)行提取，將各項(xiàng)KPI指標(biāo)分類管理、實(shí)行分級激勵(lì)制度。就像一根杠桿，能夠根據(jù)各地市場對各項(xiàng)KPI完成程度的難易進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)、激勵(lì)，為整體達(dá)成提供有效的路徑。 KPI分解 隨后讓各個(gè)區(qū)域營銷中心經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域情況“領(lǐng)取”，而非強(qiáng)行下發(fā)，搞一刀切。 每項(xiàng)KPI指標(biāo)在不同的區(qū)域完成的難易程度都必定會(huì)存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標(biāo)的差異性來制定更為科學(xué)合理

13、的分解機(jī)制，而分解機(jī)制的依據(jù)就于KPI提取。 首先，有了KPI分類提取這個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)促使各個(gè)區(qū)域經(jīng)理對其區(qū)域情況進(jìn)行盤點(diǎn)，之后根據(jù)盤點(diǎn)的信息制定差異化的KPI達(dá)成計(jì)劃。如某些區(qū)域?qū)儆谙鄬υ隽渴袌?，這些區(qū)域相對其他區(qū)域?qū)Ψ盘栠@個(gè)指標(biāo)就比較容易完成；某些區(qū)域?qū)儆诒容^成熟的市場，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)這項(xiàng)指標(biāo)。顯然區(qū)域經(jīng)理對于相對而言比較容易完成的指標(biāo)就會(huì)更加“青睞”，他們會(huì)根據(jù)各自區(qū)域的情況“領(lǐng)取”這些指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域指標(biāo)差異性，整體指標(biāo)達(dá)成會(huì)更加容易。 其次，由于在KPI提取這個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立了分級激勵(lì)制度，無形中為區(qū)域經(jīng)理提供了“增收”的途徑，自然而然的會(huì)引發(fā)各位區(qū)域經(jīng)理對其市場更加

14、深入的思考，他們的分析、解讀、規(guī)劃能力將得到提升，同時(shí)其工作積極性、主動(dòng)性也會(huì)得到提升。如果此前兩個(gè)步驟能夠得到堅(jiān)決的執(zhí)行的話，甚至?xí)霈F(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了“搶奪”某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？ 跟蹤和優(yōu)化 反饋機(jī)制：在這個(gè)模型中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟就是“反饋機(jī)制”，這個(gè)步驟包含了兩個(gè)小步驟，即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化。 過程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理根據(jù)他們的情況“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后，在具體的實(shí)施、執(zhí)行過程中對其進(jìn)行過程管理。之所以要加入這個(gè)步驟就是為了更好的推動(dòng)區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行之前的策略或計(jì)劃，同時(shí)能夠有效的掌握各個(gè)區(qū)域的業(yè)績達(dá)成情況，為后續(xù)的KPI優(yōu)化步驟提供依據(jù)。移動(dòng)各個(gè)地市

15、對于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報(bào)表什么的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為眾多造假“水分”提供了溫床，到最后還是不能完成指標(biāo)。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那么如何進(jìn)行有效的跟蹤呢？ 要實(shí)行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據(jù)，每日工作計(jì)劃及客戶拜訪表就是一個(gè)很好的工具。有了這個(gè)工具，就是實(shí)現(xiàn)跟蹤的方法了，結(jié)合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下幾點(diǎn)： 1、電話主動(dòng)跟蹤，根據(jù)提交的各種表單進(jìn)行電話跟蹤，對其計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)。電話主動(dòng)跟蹤又分為內(nèi)部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向于第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動(dòng)內(nèi)部節(jié)省人力成本。雖然會(huì)花費(fèi)一些金錢成本，但是這個(gè)成本相對而言

16、較低。 2、電話被動(dòng)跟蹤，即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶那里，用客戶的電話回?fù)芙o直線主管，這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會(huì)讓直線主管遭到“電話轟炸”，筆者不太贊同這種方式。 3、實(shí)地走訪跟蹤，考核部門下到各個(gè)區(qū)域進(jìn)行實(shí)地走訪，了解是否有按計(jì)劃執(zhí)行。這樣做了解到的信息是最為真實(shí)有效的，同時(shí)可以與客戶聯(lián)絡(luò)感情，但卻是最耗費(fèi)時(shí)間和人力成本的。 4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個(gè)客戶端放置一份類似簽到表的材料，區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時(shí)間及溝通內(nèi)容，定期回收。此種方式簡單易行，已經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用。 KPI優(yōu)化：根據(jù)之前進(jìn)行的

17、過程跟蹤，對各個(gè)區(qū)域的計(jì)劃執(zhí)行及業(yè)績（指標(biāo)）達(dá)成進(jìn)度有了了解之后就需要對照之前各個(gè)區(qū)域“領(lǐng)取”的指標(biāo)進(jìn)行反饋，與各個(gè)區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)是否能夠完成指標(biāo)，再根據(jù)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行指標(biāo)的優(yōu)化、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時(shí)進(jìn)行。 KPI考核：經(jīng)過以上的流程，其實(shí)考核就變得很容易、簡單有依據(jù)了。 為什么企業(yè)用KSF替代KPI?首先要了解KPI和KSF是什么。 KPI是壓力式、重考核、輕激勵(lì)的模式。他把企業(yè)想要的經(jīng)營結(jié)果，強(qiáng)制性推向給員工，使命必達(dá)！這是一種更注重效率的考核模式，往往會(huì)使用到銷售的業(yè)績考核上。 對企業(yè)來說，KPI存在許多局限性： ?關(guān)鍵成功因素（key?suess?factor,?KSF）是產(chǎn)業(yè)分析時(shí)最需優(yōu)先考慮的要項(xiàng)，也是企業(yè)管理中重要的控制變量，其能顯著影響企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，以及競爭優(yōu)勢。大部份的產(chǎn)業(yè)都有3-6項(xiàng)決定成功的因素。 對于企業(yè)來說，提升員工積極性是提升公司業(yè)績的核心之一。 而對于員工來說人性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，能減少員工的壓力。 KSF的最大優(yōu)勢是比KPI擁有更好的考核制度，對于員工考核更為人性化。 老板是不需要kpi考核的，整個(gè)公司的命運(yùn)都與之息息相關(guān)，公司贏了，他得天下，公司輸了，他淪為打工仔，或者更慘，負(fù)債累累。如此的壓力或者成就感不是打工仔所能想想的，所以他的努力比誰都大，根