1、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組2011年1月尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值報(bào)告編制說(shuō)告說(shuō)明感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營(yíng)管控部，在此深表謝意；pppp感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績(jī)效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路 ；本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式；本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績(jī)效管理工具，在企業(yè)萬(wàn)科、中海、金地等國(guó)內(nèi)標(biāo)桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果；p本報(bào)告

2、為后期撰寫績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè)奠定理論及方向基礎(chǔ)；p尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋組織考核：對(duì)部門機(jī)構(gòu)績(jī)效或分公司機(jī)構(gòu)績(jī)效的集體考核，針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人；崗位考核：針對(duì)個(gè)人在崗位中的績(jī)效考核；POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科、龍湖、金地等，有效的績(jī)效落地工具愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系診斷績(jī)效管理體系再造思路項(xiàng)目進(jìn)展回顧1. 項(xiàng)目啟動(dòng) 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)

3、訪談準(zhǔn)備 準(zhǔn)備資料需求2. 訪談、收集資料 完成訪談 5 人次 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績(jī)效管理相關(guān)文件等公資司料內(nèi)研部究3. 現(xiàn)狀分析及診斷 了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn) 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷無(wú)效與失控恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷績(jī)效考核績(jī)效激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控 績(jī)效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評(píng)不直屬上司評(píng)語(yǔ)作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”； 績(jī)效考核方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；考核周期過(guò)

4、長(zhǎng)，仁仁在年終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提高積極性 激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)，仁在年終進(jìn)行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)； 獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果薄弱； 獎(jiǎng)金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)； 獎(jiǎng)金具體金額無(wú)法進(jìn)行有效觃劃； 由亍績(jī)效考核無(wú)效，導(dǎo)致績(jī)效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效輔導(dǎo)不淘汰； 沒有形成績(jī)效報(bào)表，無(wú)法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，績(jī)效管理體系失控； 缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累；激勵(lì)無(wú)效果考核不客觀監(jiān)控?zé)o機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系再造思路計(jì)劃管理體系建設(shè)POM流

5、程管理培訓(xùn)績(jī)效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)第一階段業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè)員工績(jī)效管理意識(shí)培養(yǎng)績(jī)效考核制度建設(shè)第二階段績(jī)效考核體系落地運(yùn)行績(jī)效考核技術(shù)培訓(xùn)獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè)績(jī)效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè)第三階段績(jī)效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 7 目錄一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大績(jī)效管理丌同階段的思路計(jì)劃型績(jī)效管理體系恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議恒大地產(chǎn)2011年2014績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)演變2011年2012年系統(tǒng)完善期2013年2014年系統(tǒng)成熟期管控類型操作型管控+向

6、戰(zhàn)略型管控型過(guò)渡操作型管控總部型期總部不充分授權(quán)期度數(shù)據(jù)型績(jī)效管理體系績(jī)效管理思路計(jì)劃型績(jī)效管理體系 以BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考核、職業(yè)行為考核為輔工具； 強(qiáng)調(diào)分公司利潤(rùn)不投資回報(bào)率等考核； 深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 建立計(jì)劃考核機(jī)制； 以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具 強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核 簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值計(jì)劃型績(jī)效管理體系SAP計(jì)劃型績(jī)效管理模型高管總經(jīng)理崗位部門平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理指導(dǎo)思想不工具文化調(diào)控高管愿景企業(yè)愿景個(gè)人愿景輸入部門愿景（面談）（面談）（面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃部門待報(bào)批計(jì)劃職能待報(bào)

7、批計(jì)劃企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃輸出管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會(huì)）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃職能計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法績(jī)效管理激勵(lì)監(jiān)控人才調(diào)整策略尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大SAP績(jī)效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績(jī)效管理體系重要節(jié)點(diǎn)恒大的愿景不使命恒大平衡積分卡維度演繹：業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度）市場(chǎng)活動(dòng)管理制度建設(shè)輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹四維度作為恒大地產(chǎn)各級(jí)計(jì)劃制定的指導(dǎo)思想；指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長(zhǎng)）恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃職能部門反饋重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)分公司反饋計(jì)劃管理體系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級(jí)意識(shí)統(tǒng)一

8、的各級(jí)工作計(jì)劃；績(jī)效考核各級(jí)工作計(jì)劃績(jī)效激勵(lì)各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況獎(jiǎng)金分配機(jī)制建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī)制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；各崗位/組織貢獻(xiàn)值績(jī)效監(jiān)控尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值計(jì)劃型績(jī)效管理體系組織機(jī)構(gòu)人力資源部運(yùn)營(yíng)管控部 維護(hù)績(jī)效管理體系正常運(yùn)作；確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作； 監(jiān)督績(jī)效考核流程不績(jī)效面談； 確保績(jī)效激勵(lì)分配公平； 組織各級(jí)績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)；核實(shí)分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、分公司BSC計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核意見，匯總上報(bào)總經(jīng)理； 人力資源部 運(yùn)營(yíng)管控部 各級(jí)考核者 跟蹤下級(jí)或者下級(jí)部門計(jì)劃完成情況，做到月度跟蹤； 每月至少一次的績(jī)效面談不輔導(dǎo)； 全方位的實(shí)施績(jī)效考核

9、兼顧團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為； 制定待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃上報(bào)上級(jí) 每月至少一次的績(jī)效面談； 根據(jù)個(gè)人計(jì)劃完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；被考評(píng)人各級(jí)考核者尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部職能線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明：圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃組織崗位部門高管總經(jīng)理（面談）（面談）（面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃部門待報(bào)批計(jì)劃職能待報(bào)批計(jì)劃企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃輸出管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會(huì)）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門職能計(jì)劃分管職能計(jì)劃企業(yè)職能計(jì)劃 部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門

10、愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃部門主管匯總個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃； 分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？） 部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃； 分管副總匯總部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃形成職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃 總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)，根

11、據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃確定后進(jìn)入層層分解階段，形成分管季度/年度計(jì)劃 部門季度/年度計(jì)劃 個(gè)人季度/年度計(jì)劃，作為考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部業(yè)務(wù)線條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明：分公司組織運(yùn)營(yíng)管控部總經(jīng)理待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃輸出企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃待批BSC年度/季度計(jì)劃管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會(huì)）分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分公司BSC計(jì)劃 分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理

12、思想四維度形成待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃不待批BSC年度/季度計(jì) 劃 運(yùn)營(yíng)管控部收集匯總待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃與待批BSC年度/季度計(jì)劃形成分公司待報(bào)批度/季度計(jì)劃； 總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)入層層分解階段，形成分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、分公司BSC計(jì)劃作為績(jī)效考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系的意義 確保績(jī)效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系； 確?？?jī)效管理體系對(duì)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用； 確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化； 解決了企業(yè)最高管

13、理層不各級(jí)執(zhí)行層信息丌對(duì)稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾； 使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計(jì)劃管理體系的要點(diǎn) 以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃； 強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識(shí)不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力； 面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)績(jī)效考核線條考核比例不評(píng)分方法五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素三大要素（分公司參照總部）恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)

14、 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對(duì)個(gè)人設(shè)置； 追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)； 績(jī)效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度；導(dǎo)向恒大績(jī)效管理概況原則 配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則； 組織保障：人力資源部績(jī)效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)； 文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)； 機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制；條件 總部部門績(jī)效管理辦法 分公司績(jī)效管理辦法 分公司部門績(jī)效管理辦法恒大績(jī)效管理辦法 分公司總經(jīng)理績(jī)效管理辦法 總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績(jī)效管理辦法 一般員工績(jī)效管理辦法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不

15、節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)績(jī)效管理激勵(lì)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法監(jiān)控人才調(diào)整策略 總部部門 分公司 分公司部門組織考核恒大績(jī)效考核線條 總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門 分公司總經(jīng)理 一般員工崗位考核績(jī)效考核原則說(shuō)明1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)；2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績(jī)效或職能部門績(jī)效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體 績(jī)效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核 基層員工，遞級(jí)考核；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效線條與績(jī)效考核比例組織考核分公司：根據(jù)分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核

16、內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分；根據(jù)分公司BSC計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展情況確定績(jī)效提取系數(shù)；分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）:根據(jù)部門年度/季度工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績(jī)效分值（后見評(píng)分原則）；部門績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分崗位考核崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績(jī)效=所管轄部門總績(jī)效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績(jī)效 10%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效 10%分公司總經(jīng)理績(jī)效=分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人=部門績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效 20%+企業(yè)文化行為績(jī)效 10%一般員工根據(jù)個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況

17、考核內(nèi)容，確定績(jī)效基準(zhǔn)分；一般員工績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績(jī)效 30%；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效考核評(píng)分思路分公司分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)營(yíng)管控部界定）示例分值節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞重要性評(píng)級(jí)A10立項(xiàng)2011年2月3日前完成B52011年3月3日前完成國(guó)土證C22011年4月3日前完成預(yù)售許可證BSC年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)，運(yùn)營(yíng)管控部審核；總經(jīng)理評(píng)分（根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）BSC工作關(guān)鍵詞建立客戶關(guān)系管理體系成果標(biāo)準(zhǔn)客戶關(guān)系管理體系方案撰寫不執(zhí)行審查通過(guò)采購(gòu)管理

18、流程撰寫不執(zhí)行審查通過(guò)自評(píng)運(yùn)營(yíng)管控部意見權(quán)重完善采購(gòu)管理流程組織執(zhí)行力員工培訓(xùn)課件不培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)頻尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效考核評(píng)分思路職能部門（含分公司職能部門）部門年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù)；示例分管副總評(píng)分說(shuō)明（根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）工作計(jì)劃事項(xiàng)成果標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分管副總評(píng)分權(quán)重招聘4個(gè)部門經(jīng)理2011年3月1日到崗員工滿意度80%以上通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)組織年會(huì)編寫員工手冊(cè)崗位考核崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下：示例級(jí)別計(jì)劃績(jī)效考核依據(jù)團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)文化行為一般員工企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則個(gè)人年度/季度計(jì)劃部門年度/季度計(jì)劃分管年度/季度計(jì)劃部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)

19、則企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則分管副總團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效考核權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限： 分公司考核：董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核（董事長(zhǎng)對(duì)總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）； 部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績(jī)的直接考核人，總部總經(jīng)理對(duì)各部門進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）； 崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路獎(jiǎng)金帶寬法目標(biāo)捆綁法五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制

20、尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配獎(jiǎng)金第二次分配獎(jiǎng)金總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金總部部門總額獎(jiǎng)金各分公司各自獎(jiǎng)金高管個(gè)人獎(jiǎng)金分公司各崗位獎(jiǎng)金組織考核崗位考核總部各部門獎(jiǎng)金總部各部門各崗位獎(jiǎng)金考核周期：季度考核+年終測(cè)評(píng)總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額=2：8（參考） 分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提取（三季度）：年終獎(jiǎng)= 2：8（參考）第二季度第三季度第四季度第一季度半年度分配X%年終分配X%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績(jī)效激勵(lì)方案一獎(jiǎng)金帶寬法：分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=（a-e） (h1-h5)分公司激勵(lì)績(jī)效基準(zhǔn)分=分公

21、司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（X）分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額，主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定；分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示獎(jiǎng)金提取系數(shù)總部職能部門總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額60%（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部職能部門激勵(lì)總部高管總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額40%（總部高管共同參與分配）總部高管激勵(lì)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額10%恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場(chǎng)行情低落時(shí)發(fā)放

22、的獎(jiǎng)金尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值案例運(yùn)用假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為300、250、200、150、100（萬(wàn)為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8 寧波公司分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬(wàn)，分公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=獎(jiǎng)金帶提取系數(shù)=250萬(wàn)1=250萬(wàn)優(yōu)點(diǎn)：便亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配； 建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤(rùn)不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)； 獎(jiǎng)金總

23、額丌受市場(chǎng)行情影響，帶有滯后性尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績(jī)效激勵(lì)方案二總部利潤(rùn)目標(biāo)捆綁法：總部以每年稅后凈利潤(rùn)提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為N。分公司總獎(jiǎng)金=40%N（分公司所有員工共同參不分配）分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)寧波s(40%N4)s杭州j(40%N4)j蘇州k(40%N4)k臺(tái)州l(40%N4)l s、j、k、l是所代表分公司開展項(xiàng)目觃模不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)； (40%N4)s表示“分公司總獎(jiǎng)金的平均值機(jī)構(gòu)系數(shù)”； N是來(lái)自企業(yè)稅后凈利潤(rùn)乘亍提取X%；實(shí)際金額績(jī)效基準(zhǔn)

24、分=分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù)分公司績(jī)效基準(zhǔn)分（X） 基準(zhǔn)系數(shù)Q1-Q5獎(jiǎng)金提取系數(shù)分公司BSC分?jǐn)?shù)（X） 獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wX45分Q5X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部職能部門激勵(lì)總部高管總獎(jiǎng)金=20%N（總部高管共同參與分配）總部高管激勵(lì)尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N案例運(yùn)用2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)20億，提取獎(jiǎng)金比例0.5%,即獎(jiǎng)金總額1000萬(wàn)，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎(jiǎng)金總額=(40

25、%N4)s=（40% 1000萬(wàn)4） 1.5=150萬(wàn)假設(shè)績(jī)效基準(zhǔn)分值為80分，對(duì)應(yīng)系數(shù)為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分，對(duì)應(yīng)系數(shù)1.寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬(wàn)4） 1.5 1.1 1=165萬(wàn)總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N=30% 1000萬(wàn)=300萬(wàn)總部高管總獎(jiǎng)金=20%N=20% 1000萬(wàn)=200萬(wàn)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金= 10%N=10% 1000萬(wàn)=100萬(wàn)優(yōu)點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤(rùn)目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力； 建立預(yù)備獎(jiǎng)金

26、機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：操作難度大；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法：以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格： 需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對(duì)應(yīng)丌同分配系數(shù)；績(jī)效評(píng)級(jí)系數(shù)卓越1.2優(yōu)秀1.1良好1合栺0.9需改進(jìn)0.8（建議）平均月數(shù)計(jì)算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金的10%，來(lái)自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩余獎(jiǎng)金，主要用亍 當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口；第一次分配后的集體獎(jiǎng)金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取

27、20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序；平均月數(shù)= 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)）/崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值金額=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值平均月數(shù)績(jī)效系數(shù)=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值（項(xiàng)目獎(jiǎng)總額/崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值）績(jī)效系數(shù)備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn)部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn)例如：運(yùn)營(yíng)管控部共有5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士 基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下：小李=3000元/月小明=5000元/月小黃=5000元/月小陳=7000元/月1.11.30.70.9劉經(jīng)理

28、=12000元/月1.22010年運(yùn)營(yíng)管控部獲得獎(jiǎng)金一共為33萬(wàn)，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi)20%，剩下24萬(wàn)，平均月數(shù)=24萬(wàn)（3000+5000+5000+7000）=12個(gè)月 小李獎(jiǎng)金=3000 12個(gè)月 1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 0.7=42000小陳獎(jiǎng)金=7000 12個(gè)月 0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn)： 可利用客觀機(jī)制限制主管判斷； 可凸顯崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)； 部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板；

29、尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄一恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制業(yè)績(jī)矩陣監(jiān)控流程五恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)秀的5%員工A+: 制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 給予他們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目高C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、 安排丌同職位A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力能力中B:丌勱這部分員工，管理他們的薪資基亍合理水平C-:淘汰這部分人員低低高中績(jī)效最差的5%員工尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素績(jī)效監(jiān)控業(yè)績(jī)審議

30、會(huì)議A業(yè)績(jī)報(bào)告C 同意新的行勱計(jì)劃B 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)業(yè)績(jī)報(bào)告驅(qū)勱力績(jī)效輔導(dǎo)行勱計(jì)劃根本原因KPI1p 建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；p 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)；p 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)；p 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因；p 同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；p 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告；p 通過(guò)討論，制定最終的解決方案；p 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因；p 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；p 制定初步解決方案；及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)規(guī)在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題保證足夠的管理人員注意力用以解決問(wèn)題尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值愿：精耕細(xì)作！打造百年恒大！ 成就基業(yè)長(zhǎng)青！賽普咨詢尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值編號(hào)：RA-H

31、R-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 1 頁(yè) 共 12 頁(yè)績(jī)效管理手冊(cè)績(jī)效管理手冊(cè)編制日期審核日期批準(zhǔn)日期修訂記錄1. 目 的1.1.通過(guò)績(jī)效管理提高全員工作效率與效益，使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者的管理工具；通過(guò)績(jī)效管理降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地；1.2.1.3. 為完善公司績(jī)效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)組織和個(gè)人績(jī)效，促進(jìn)公司年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績(jī)效提升，特制定本管理手冊(cè)。2.適用范圍恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。2.1.恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。2.2.績(jī)效管理的理念概述

32、3.3.1.績(jī)效管理指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績(jī)效的管理過(guò)程。3.2.績(jī)效管理的原則公開原則： 考核過(guò)程公開化、制度化；客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素；過(guò)程管理原則：績(jī)效考核應(yīng)注重過(guò)程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達(dá)成共識(shí)等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核作為一種管理過(guò)程 和管理工具；時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為，不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績(jī)。1)2)3)4)績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR

33、-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 2 頁(yè) 共 12 頁(yè)管理組織及職責(zé)4.4.1.人力資源部為本手冊(cè)的主要執(zhí)行部門。人力資源部為本手冊(cè)的修訂部門。4.1.1.4.1.2.運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫部4.1.3.門級(jí)或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部設(shè)立績(jī)效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公司績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效管理系統(tǒng)的維4.1.4.護(hù)督導(dǎo)等工作；人力資源部在績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)過(guò)程中提供各項(xiàng)必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提4.1.5.升績(jī)效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金，向公司提出運(yùn)

34、用建議并執(zhí)行。運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。4.2.財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。4.3.各級(jí)部門需提供對(duì)各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。4.4.各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)（部門）的工作進(jìn)行考評(píng)并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。4.5.績(jī)效管理機(jī)制績(jī)效考核5.考核原則：5.1.“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對(duì)應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。5.2.5.2.1.地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查地區(qū)公司績(jī)效；績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 3 頁(yè) 共 12 頁(yè)對(duì)總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)

35、則）：5.5.5.5.1.周期與內(nèi)容組織考核內(nèi)容及權(quán)重周期總部各部門部門月度工作計(jì)劃考核結(jié)果月度月度計(jì)劃考核結(jié)果均值（50%）年度目標(biāo)責(zé)任書（50%）年度備注：年度計(jì)劃是保證年度目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體；考核辦法：5.5.2.總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評(píng)審月度工a)作計(jì)劃；部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫本部門上月度部門月度工作計(jì)劃考核表提交b)分管領(lǐng)導(dǎo)；分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評(píng)；c)每月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一d)致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；可量化指標(biāo)

36、以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)e)價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)分依據(jù)；分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績(jī)效評(píng)分，在半年度時(shí)形成績(jī)效報(bào)告后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后f)詳細(xì)說(shuō)明）；績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 4 頁(yè) 共 12 頁(yè)總部各部門負(fù)責(zé)人部門月度考核（說(shuō)明：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根月度據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門績(jī)效基準(zhǔn)分 80%+管理績(jī)效 10%+恒大價(jià)值觀績(jī)效 10%部門年度考核結(jié)果（50%）月度考核分值均值（50%）年度員工考核績(jī)效=個(gè)人計(jì)

37、劃考核績(jī)效基準(zhǔn)分70%+恒大價(jià)值觀績(jī)?cè)露刃?30%；月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（50%）年度5.6.2.考核辦法員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批個(gè)人月度計(jì)劃（管理層以部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為考核依據(jù)）；a)被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落b)實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫月度個(gè)人計(jì)劃考核表后提交考核人（直屬上司，普通員工與主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評(píng)；考核人與被考核人就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通，意見一致后將結(jié)果提交；c)考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致；d)原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工e)作考核項(xiàng)目；績(jī)效管

38、理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 5 頁(yè) 共 12 頁(yè)公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。5.7.3.5.7.4.部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。5.7.5.對(duì)部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。5.7.6.可參考公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)；5.7.7.考核內(nèi)容及指標(biāo)5.8.根據(jù)考核對(duì)象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表 格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作 計(jì)劃，以部門月度工作計(jì)劃考核表形式存在；5.8.1.普通員工考核表：內(nèi)容包

39、括工作計(jì)劃完成模塊和行為績(jī)效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以個(gè)人月度計(jì)劃考核表形式存在；5.8.2.管理類考核表用于對(duì)總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績(jī)效模塊，三個(gè)模塊的權(quán)重分別為：工5.8.3.a)作計(jì)劃完成情況 80%、行為績(jī)效 10%、管理績(jī)效 10%；以管理層計(jì)劃考核表形式存在；部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績(jī)作為工作計(jì)劃完成b)模塊成績(jī)。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以管理層計(jì)劃考核表形式存在；5.8.4.考核指標(biāo)：說(shuō)明及指引工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，

40、該模塊的組成及填寫指引見工作計(jì)劃完a)成情況模塊填寫指引?？?jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 6 頁(yè) 共 12 頁(yè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 7 頁(yè) 共 12 頁(yè)績(jī)效管理手冊(cè)行為績(jī)效模塊、管理績(jī)效模塊及客觀指標(biāo)績(jī)效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)動(dòng)態(tài)，人力資源部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢(shì)以及不同時(shí)期的相應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整。考核人也可根據(jù)具體環(huán)境提出更為具體的要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分?？?jī)效考核流程5.9.第一步、月度初進(jìn)行績(jī)效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重；第二步、月度三個(gè)月工作過(guò)程當(dāng)中，

41、上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度；第三步、該月度即將結(jié)束時(shí)，人力資源部公布考核對(duì)應(yīng)關(guān)系；第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評(píng)/自我闡述；第五步、下一個(gè)月度前兩天進(jìn)行績(jī)效面談，確定分值和完成一系列例證與評(píng)價(jià)；5.10. 評(píng)分方法5.10.1. 工作計(jì)劃完成模塊評(píng)分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為 75 分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分（可參考下表），所針對(duì)的是單項(xiàng)工作的評(píng)分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)在80 分以上或加減分超過(guò) 5 分時(shí)，對(duì)該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說(shuō)明；目標(biāo)完成結(jié)果超出上級(jí)預(yù)期的業(yè)績(jī)；得到公司表?yè)P(yáng)；完全可以作為從事相似工作的員工（或同級(jí)別員工）的典型表率。獨(dú)立完成工作且達(dá)到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)

42、比較滿分值(X)X9080X90編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 8 頁(yè) 共 12 頁(yè)績(jī)效管理手冊(cè)5.10.3.計(jì)分方式模塊得分=單項(xiàng)工作得分權(quán)重；（其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以 75 分為基準(zhǔn)分，根據(jù)該項(xiàng)工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定其分值，采取例證的方式，加減分超過(guò) 5 分需以工作實(shí)例說(shuō)明）5.10.4.考核的總分的構(gòu)成公式：普通員工考核總分工作計(jì)劃完成得分70%恒大價(jià)值觀得分30%部門負(fù)責(zé)人總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績(jī)效得分10%高管績(jī)效總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績(jī)效得分10%部門績(jī)效總分=工作業(yè)績(jī)績(jī)效得分=部門績(jī)效基準(zhǔn)分5.11.

43、考核等級(jí)的評(píng)定5.11.1. 一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評(píng)定等級(jí)，分?jǐn)?shù)與等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系見下表考核等級(jí)績(jī)效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目 全部滿足標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門員工中排名在前 25%以 條件內(nèi)，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為?；具_(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要 全部滿足領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴(yán)重違反 條件紀(jì)律的行為。1、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需符合某單1.2X85優(yōu)秀1.070X 85合格迅速提高；項(xiàng)條件5.12.1. 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級(jí)的分布比例應(yīng)滿足 20:70:10 的比例；

44、考慮現(xiàn)階段部門崗位編制實(shí)際情況，（不論績(jī)效分值絕對(duì)值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)，除有特殊說(shuō)明外）鎖定為：部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)）各 1 占名額,（1-2 人時(shí)，不進(jìn)行強(qiáng)制排序，直接評(píng)價(jià)確定等級(jí)）部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級(jí)占 2 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余歸入合格等級(jí)；部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級(jí)占 3 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余歸入合格擋；部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級(jí)占 4 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 2 名額，其余歸入合格擋；各部門需上報(bào)就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級(jí)分布名額；5

45、.12.2. 部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所有員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級(jí)。分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核成績(jī)調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通解釋。5.12.3. 部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)等級(jí)比例不能達(dá)到要求的，人力資源部有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.13. 績(jī)效面談5.13.1. 績(jī)效面談的目的：通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對(duì)考評(píng)的誤績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 9 頁(yè) 共 12 頁(yè)5.14.

46、甄別和申訴5.14.1.為保證考核的公正性，人力資源部對(duì)各部門提交的考核結(jié)果做有效甄別，重點(diǎn)是對(duì)各部門的 1.2 和 0.8 員工的確定。對(duì)考核等級(jí)比例沒有做到強(qiáng)制排序要求的將進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.14.2.員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果或執(zhí)行過(guò)程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級(jí)申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào)整申訴人及被申訴人的考核結(jié)果。5.14.3.申訴內(nèi)容可包括：不與員工進(jìn)行應(yīng)有的績(jī)效面談；未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。5.15. 跟蹤和評(píng)估5.15.1. 人力資源部設(shè)績(jī)效考核

47、主管持續(xù)對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行督導(dǎo)，幫助員工解答考核過(guò)程的疑問(wèn)，對(duì)管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持，必要時(shí)對(duì)考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)會(huì)對(duì)各部門的考核情況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。5.15.2. 考核評(píng)估的依據(jù)和手段為考評(píng)質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交的“績(jī)效面談紀(jì)要”等?？?jī)效管理機(jī)制績(jī)效激勵(lì)（詳見恒大績(jī)效激勵(lì)方案）6.績(jī)效管理機(jī)制績(jī)效監(jiān)控7.7.1.7.1.1.獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核結(jié)果與月度績(jī)效考核結(jié)果與公司、部門、個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金密切掛鉤，具體計(jì)算方式及發(fā)放方法詳見績(jī)效激勵(lì)方案?？?jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 10 頁(yè) 共 12頁(yè)注：以

48、上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定具體的調(diào)薪方案。對(duì)于績(jī)效考核為 C 的員工，考核人應(yīng)與其制定改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考核為 C的員工或制定改進(jìn)計(jì)劃后，連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果仍達(dá)不到要求的員工，原則上則應(yīng)勸其自動(dòng)離職。7.2.3.其它說(shuō)明：1) 下列人員不列入提薪范圍：調(diào)薪當(dāng)月辦理離職手續(xù)者、服務(wù)年限未滿 6 個(gè)月者、有重大過(guò)失受公司懲戒處分者。7.2.4.員工年度總薪酬已經(jīng)達(dá)到其所屬等級(jí)的上限時(shí)，如職位職責(zé)沒有發(fā)生大的變化，則不再調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。2)指導(dǎo)培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為公司培訓(xùn)計(jì)劃制定的重要依據(jù)之一?？?jī)效考核結(jié)果中所反映的信

49、息將作 為人力資源部準(zhǔn)確了解員工的業(yè)務(wù)和能力狀況、制定針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)?？己顺煽?jī)優(yōu)秀的人員，同等條件下有優(yōu)先獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)。7.3.7.3.1.7.3.2.8.其它本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或8.1.1.帶來(lái)巨大利益的，如違規(guī)、為公司創(chuàng)造收入等，此類重大將單獨(dú)處理。本手冊(cè)由人力資源部負(fù)責(zé)解釋；本手冊(cè)自下發(fā)之日起執(zhí)行8.1.2.8.1.3.補(bǔ)充文件9.績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第 11 頁(yè) 共 12頁(yè)員工個(gè)人月度計(jì)劃考核表管理層個(gè)人月度計(jì)劃考核表年度目標(biāo)責(zé)任書（模板）績(jī)效面談表績(jī)效管理手冊(cè)編號(hào)：RA-HR-10版號(hào)：

50、A/0頁(yè)碼：第 12 頁(yè) 共 12頁(yè)企業(yè)文化行為、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明企業(yè)文化行為標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明每個(gè)維度基準(zhǔn)分為 15 分，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。采取例證的方式，在評(píng)分使要求考核人對(duì)加減分超過(guò) 5 分的情況均要結(jié)合具體給以說(shuō)明；以下為實(shí)例說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)；最終計(jì)算績(jī)效分值時(shí)，需乘于權(quán)重，則職員為 30%，管理人員為 10%。一、高效要求：及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，善于時(shí)間管理，對(duì)工作劃分輕重緩急，區(qū)別對(duì)待，合理安排工作步驟。清晰認(rèn)識(shí)工作成果標(biāo)準(zhǔn)，分解各項(xiàng)關(guān)鍵要素，以保證順利完成。加分表現(xiàn)： 提前完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，以目標(biāo)成果為導(dǎo)向，基于對(duì)工作過(guò)程的預(yù)測(cè)，善于靈活調(diào)整計(jì)劃或?qū)Σ?，追求企業(yè)利益最大化。減分表現(xiàn)：延誤領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，不善于時(shí)間管理，