1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！摘要：企業(yè)再造（Reengineering）也譯為“公司再造”、“再造工程”。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。了解“企業(yè)再造”（下）by AMT 姚磊案例四川迪康藥業(yè)股份有限公司是一家集生產(chǎn)、銷售、研究中西藥品為一體的國家級高新技術(shù)企業(yè)，承擔(dān)著國家火炬計(jì)劃、國家星火計(jì)劃的新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)任務(wù)?！暗峡邓帢I(yè)”作為一家在中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期建立的成長性新型企業(yè)，與現(xiàn)階段中國市場有極高的親和力，這不僅表現(xiàn)在企業(yè)具有適應(yīng)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)的靈活的經(jīng)營管理機(jī)制，注重建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，不

2、斷培育高科技含量和高附加值的產(chǎn)品，樹立良好的品牌和企業(yè)形象；而且還表現(xiàn)在企業(yè)對未來市場的發(fā)展，市場環(huán)境的變化始終保持著一種警惕性，并且給企業(yè)員工制造一種緊迫感。因此，“迪康藥業(yè)”重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，由于中成藥在“迪康藥業(yè)”占有重要的地位，公司規(guī)劃了集中藥材育種、栽培、加工、炮制、中藥提取和成品藥生產(chǎn)的縱向一體化戰(zhàn)略，并且建立了藥材種植基地，“迪康藥業(yè)”因而被國家列為全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭試點(diǎn)企業(yè)。筆者認(rèn)為，上述方面表現(xiàn)出“迪康藥業(yè)”具有良好的企業(yè)潛質(zhì)和成長性特征，這正是“迪康藥業(yè)”的優(yōu)勢所在。四川長江制藥廠是有40年生產(chǎn)歷史的國有企業(yè)，以生產(chǎn)抗生素原藥，合成原料藥以及醫(yī)藥制劑為主，制劑門類較齊全。

3、該企業(yè)系三峽庫區(qū)135-175米水位全淹全遷企業(yè)。隨著1995年第一期企業(yè)移民遷建工作的展開，企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)和銷售收入下降，應(yīng)收款增加，成本費(fèi)用增大，效益滑坡，并出現(xiàn)虧損。截止1998年8月，“長江制藥”負(fù)債達(dá)1.4億元，累積虧損4900萬元，資不抵債。生產(chǎn)線大部分停產(chǎn)，銷售失控，職工人心渙散，2000萬元高息集資款歸還無期。筆者認(rèn)為，“長江制藥”問題的根源也是大多數(shù)國有企業(yè)的通病，缺乏適應(yīng)市場的管理體制和運(yùn)作機(jī)制，對市場變化不敏感，產(chǎn)品十年一貫制，附加值低，缺乏品牌產(chǎn)品，因而產(chǎn)品銷售不暢，應(yīng)收款增加，致使企業(yè)資金短缺，經(jīng)營困難，市場日益萎縮?！暗峡邓帢I(yè)”以承擔(dān)“長江制藥”的全部債務(wù)1.4億元，

4、安置全部職工1500人，接收1.3億元資產(chǎn)，并負(fù)責(zé)企業(yè)整體搬遷建設(shè)的方式，兼并了“長江制藥”。以中國的資產(chǎn)觀念（資產(chǎn)是企業(yè)擁有和控制的能以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源的總稱）來看，用1.4億元的負(fù)債來換取1.3億元的資產(chǎn)度并不是一筆劃算的買賣。許多兼并方可能正是以這種資產(chǎn)觀念來制定兼并方案，以低成本擴(kuò)張背后的潛臺詞是“以低價(jià)格購買資產(chǎn)”或“賺取資產(chǎn)”?！暗峡邓帢I(yè)”的資產(chǎn)觀念是把資產(chǎn)看作是體現(xiàn)未來經(jīng)濟(jì)利益的潛能，而不是單純的資產(chǎn)本身。（這種資產(chǎn)觀念正符合國際會計(jì)準(zhǔn)則委員會對資產(chǎn)所下的定義：“一項(xiàng)資產(chǎn)所體現(xiàn)的未來經(jīng)濟(jì)利益是直接或間接帶給企業(yè)現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物的潛能”）?！暗峡邓帢I(yè)”更看重的是這1.3億資產(chǎn)背后

5、的組織資源，即“長江制藥”40年生產(chǎn)歷史積累起來的330個已審批品種，較齊全的生產(chǎn)劑型，成熟的工藝流程和技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，以及一大批訓(xùn)練有素的職工 。但是，把這種未來利益的潛能轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲睦妫枰谫Y產(chǎn)重組的同時，對企業(yè)進(jìn)行再造，這對兼并雙方來說都是一種重大的考驗(yàn)，也是兼并最終能否成功的保障。我認(rèn)為，以并購等方式進(jìn)行的資產(chǎn)重組是中國企業(yè)再造的最好契機(jī)，“迪康藥業(yè)”很好地把握了這契機(jī)，而很多重組企業(yè)則丟失了這一契機(jī)?！暗峡邓帢I(yè)”和“長江制藥”實(shí)施兼并后，在經(jīng)歷一個平穩(wěn)的過渡期，達(dá)到扭虧為盈的同時，設(shè)計(jì)出包括五個方面內(nèi)容的企業(yè)再造計(jì)劃，即戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)再

6、造、以及生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。第一、企業(yè)戰(zhàn)略再造并不是簡單地修訂原有的戰(zhàn)略或是推倒重來。戰(zhàn)略再造的目的匯聚全體職工的心智，認(rèn)真考察市場和競爭的現(xiàn)實(shí)，明確討論危機(jī)，潛在危機(jī)或主要的機(jī)遇，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和奮斗目標(biāo)。哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，推動企業(yè)邁向未來的動力不是金錢，而是每個員工的情感和智力，而戰(zhàn)略意圖給員工提供了方向感、探索感和使命感。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程也是人的使命的重塑過程，這正是關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，西方的管理學(xué)者談得很多，如波特的“成本領(lǐng)先”和“產(chǎn)品差別化”的競爭戰(zhàn)略，以及很多學(xué)者都提到的“建立核心專長”的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新被認(rèn)為是企業(yè)取得競爭

7、優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的重要因素。德魯克在最近的一本新著創(chuàng)新和企業(yè)家精神中提出“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略就是說，創(chuàng)業(yè)者可做的是別人已經(jīng)做過的事，僅僅有些創(chuàng)新而已?！皠?chuàng)造性模仿”是以市場為中心而不是以產(chǎn)品為中心，是從消費(fèi)者出發(fā)而不是從生產(chǎn)者出發(fā)，使原有的發(fā)明更加完善和擁有更穩(wěn)定的市場。結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)新藥研究開發(fā)周期長，投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，我國大多數(shù)制藥企業(yè)實(shí)施“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略應(yīng)該是比較穩(wěn)妥的。第二、企業(yè)文化再造是企業(yè)為了處理其外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化，對看得見的“人造文化”和看不見的“支配行為的價(jià)值觀”的重新構(gòu)造。資產(chǎn)重組過程中必然會伴隨不同企業(yè)文化的沖突、融合過程，是強(qiáng)勢文化對弱勢文化的兼并。“迪康藥

8、業(yè)”和“長江制藥”由于其成長的背景不同，企業(yè)文化上有較大的差別，這種文化的沖突也許會造成企業(yè)秩序和企業(yè)統(tǒng)一性的破壞，因而是否能在“人造文化”，如建筑、技術(shù)、辦公室布置、工作制服、行為方式、以及各種公開的文件（規(guī)章、制度、備忘錄）和價(jià)值觀兩個方面形成統(tǒng)一、相互關(guān)聯(lián)和一貫性的文化模式，成為兼并成功與否的重要條件。根據(jù)“迪康藥業(yè)”和“長江制藥”的實(shí)際情況，文化再造的重點(diǎn)包括了形成企業(yè)理念手冊、基本行為模式手冊、領(lǐng)導(dǎo)者手冊、員工行為手冊和思維訓(xùn)練手冊五個基本方面。第三、市場營銷再造是依據(jù)環(huán)境和組織的變化對促銷和廣告、市場占有率、拓展?fàn)I銷渠道、定價(jià)等方面重新構(gòu)造。對于“迪康藥業(yè)”和“長江制藥”的兼并活動

9、而言，市場營銷再造從根本上說是要對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的地位進(jìn)行重新定位。要從“長江制藥”的330個品種和“迪康藥業(yè)”的原有數(shù)10個品種中篩選和培育價(jià)值高的產(chǎn)品，或者尋求新的價(jià)值增長點(diǎn)，并且建立“價(jià)值傳輸系統(tǒng)”即為目標(biāo)顧客創(chuàng)造或輸出價(jià)值的獨(dú)特專長。第四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)再造是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以及工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，再造的目的是為了降低成本、提高效率和保證決策的快捷和正確。目前“迪康藥業(yè)”已建有計(jì)算機(jī)管理局域網(wǎng)，正準(zhǔn)備通過遠(yuǎn)程服務(wù)器連接成都總部和重慶萬縣“長江制藥”的局域網(wǎng)。但是，如果僅僅是把計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)附加到原有的組織結(jié)構(gòu)上去，并不能達(dá)到降低成本和保證決策的快捷和正

10、確的目的，相反如果原有的工作流程有問題，采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)反而會提高企業(yè)犯錯誤的效率。根據(jù)國外企業(yè)利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)，信息技術(shù)用于管理大致分為局部利用（如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助生產(chǎn)、存貨管理等），內(nèi)部整合，（即把不同的局部系統(tǒng)和應(yīng)用通過一個共同的信息技術(shù)平臺相互連接和共同操作）、業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（把計(jì)算機(jī)技術(shù)作為設(shè)計(jì)新組織和相關(guān)業(yè)務(wù)流程的手段）、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)改造（通過信息能力的有效布置，對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中多個參與者之間交流的性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)）和業(yè)務(wù)范圍再定義（利用信息技術(shù)功能進(jìn)行聯(lián)合設(shè)計(jì)和合作制造等跨企業(yè)組織邊界的最優(yōu)化重建，以及尋求新的增值。（這一層次實(shí)質(zhì)上重建了價(jià)值鏈和改變了游戲規(guī)則）五個層次。目前中國企業(yè)大體上停留在第一層次上，少數(shù)企業(yè)開始進(jìn)入第二層次的應(yīng)用。筆者認(rèn)為根據(jù)“迪康藥業(yè)”的實(shí)際情況，應(yīng)用信息技術(shù)對企業(yè)組織和工作流程再造具有更大的意義和可能性，這樣也可以跨入信息技術(shù)應(yīng)用的第三層次。第五、生產(chǎn)流程及質(zhì)量控制系統(tǒng)再造主要是對原有生產(chǎn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。“長江制藥”的移民遷建工程，為生產(chǎn)流程再