1、集團管控 全面協(xié)同寧波華翔信息化整體解決方案,金蝶項目團隊,章 勇 金蝶集團高級副總裁兼華東區(qū)總經理 明 煌 金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部副總經理 許澤鋒 金蝶集團寧波分公司總經理 馬光耀 金蝶集團制造行業(yè)專家 劉明山 金蝶集團管控資深咨詢顧問 于慶華 金蝶集團咨詢事業(yè)部汽配行業(yè)資深咨詢顧問 張超挺 金蝶集團大企業(yè)與行業(yè)事業(yè)部銷售經理,目 錄,議程,目 錄,集團簡介,服務資源 員工：7000多人 咨詢實施顧問：800多人 研發(fā)工程師：1500多人 合作伙伴：2400余家 營銷、服務及伙伴服務網絡覆蓋中國221個城市和地區(qū),區(qū)域中心 北方區(qū)域中心：北京 南方區(qū)域中心：廣州 華東區(qū)域中心：上海 西部

2、區(qū)域中心：成都 亞太區(qū)域中心：香港,研發(fā)中心 北方研發(fā)中心：北京 南方研發(fā)中心：深圳 華東研發(fā)中心：上海 亞太研發(fā)中心：新加坡,企業(yè)管理軟件,技術平臺,金蝶是TOGAF的董事會成員,The Open Group Architecture Framework (TOGAF) 架構框架。歷經15年9個版本發(fā)展，支持開放、標準的SOA參考架構，已被80的福布斯( Forbes)全球排名前50的公司使用。 TOAGF是一個架構框架，簡而言之，TOGAF是一種協(xié)助發(fā)展，驗收，運行，使用，和維護架構的工具。 TOGAF的基礎是美國國防部的信息管理技術架構。,TOGAF是目前認知度與接受度最高的企業(yè)架構框架

3、，也是SOA落地的最佳實踐。,TOGAF框架有以下幾個非常重要值得企業(yè)關注的價值： 以堅實的技術架構為基礎的面向業(yè)務的框架方法 是一個開放的框架方法 為企業(yè)提供了一套可落地的方法論 豐富的實踐經驗 可為企業(yè)實現(xiàn)SOA提供有效支持,摘自IDC：2010中國管理者企業(yè)架構調查報告,“中國管理模式杰出獎”遴選,聯(lián)盟體系,管理咨詢合作伙伴,技術合作伙伴,金蝶EAS ：創(chuàng)造無邊界信息流,金蝶EAS 創(chuàng)造無邊界信息流,目 錄,目錄,汽配行業(yè)解析 華翔項目需求分析 華翔項目整體規(guī)劃,研發(fā)設計,總裝調試,批發(fā)商,專賣店,售后服務商,配件批發(fā)商,汽修廠,配件零售店,汽車電子,汽車配件,汽車裝飾材料,汽車鋼,汽車

4、表面材料,汽車玻璃,發(fā)動機,底盤,內飾,外殼,輪胎,材料零件,部件,整車,渠道,終端,品牌管理,物流運輸,座椅,汽車行業(yè)產業(yè)鏈,汽車零部件行業(yè)概述,汽車零部件行業(yè)發(fā)展特征與趨勢,我國汽車零部件行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn),汽車零部件企業(yè)急需升級,中國零部件供應商必須為此做好準備！,同步開發(fā) 在零部件供應商的協(xié)助下，實現(xiàn)模塊和組件同步設計和開發(fā),管理量化 企業(yè)管理數字化，加強內控，降低成本，提高競爭力,模塊化 復雜性生產增加及核心業(yè)務聚焦，加速模塊化采購戰(zhàn)略的實施,個性化 業(yè)務集成，快速響應市場的變化，建立多批少量的生產模式,準時化生產 直接供貨到生產線上實現(xiàn)零庫存,汽車零部件企業(yè)管理重點和難點,目錄,汽配

5、行業(yè)解析 華翔項目需求分析 華翔項目整體規(guī)劃,寧波華翔概況,寧波華翔電子股份有限公司（以下稱“寧波華翔”），成立于 2001年，是一家從事中高檔轎車零部件研發(fā)、生產銷售及售后服務的專業(yè)汽車零部件制造廠家 ，主要為上海大眾、上海通用、一汽大眾和一汽豐田等國內主要整車廠提供非金屬類汽車內外飾件及部分金屬零部件，主要配套的車型有帕薩特領馭、桑塔納、速騰、寶來、捷達、 POLO、奧迪、君越、別克、皇冠、銳志、花冠等。,主要產品,管理現(xiàn)狀,主要產品集中于內外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領域,組織架構,寧波華翔擁有在寧波、上海、長春、南昌等17家全資、參股或控股分子公司,寧波華翔管理相對粗

6、放，管控模式不夠清晰，各分子公司獨立運作,寧波華翔戰(zhàn)略愿景與發(fā)展規(guī)劃,寧波華翔戰(zhàn)略愿景：產品向總成模塊化發(fā)展；圍繞主機廠完成國內產業(yè)布局；圍繞核心產品，建設一流的產品設計和技術研發(fā)中心；抓住行業(yè)整合機會，適時推進兼并收購。,對寧波華翔發(fā)展戰(zhàn)略的解讀,產品向總成模塊化發(fā)展,采用多工廠協(xié)同制造的運營模式，具備多工廠協(xié)同制造的能力,圍繞核心產品，建設一流的產品設計和技術研發(fā)中心,公司由原來單個零件為主的研發(fā)、生產體系，轉向以總成、模塊零部件、高附加值高技術含量的產品為主，具備協(xié)同研發(fā)、設計的能力,抓住行業(yè)整合機會，適時推進兼并收購,具備對并購的企業(yè)進行管理模式的快速復制的能力，具備有效整合資產、客戶

7、、技術、管理和人才等有限資源的能力,圍繞主機廠完成國內產業(yè)布局,具備與主機廠協(xié)同制造、協(xié)同研發(fā)的能力,企業(yè)競爭力鐵三角,客戶滿意,寧波華翔的競爭優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢,成本優(yōu)勢,服務優(yōu)勢,公司已經與上海大眾、上海通用、一汽大眾、天津豐田等領先轎車生產商均建立了緊密合作關系，上述客戶約占國內轎車市場60%以上份額,與國外企業(yè)相比，國內零部件生產企業(yè)在勞動力密集、材料密集產品上具有較強的競爭力，公司生產的主要為勞動力密集型產品，比如內飾件、汽車線束等產品,對客戶的服務包括快速的客戶反應，優(yōu)勢的售前、售后服務，乃至從客戶的角度對待產品研發(fā)、生產和制造等,寧波華翔的綜合競爭力,對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀,品牌優(yōu)勢

8、,寧波華翔的客戶基本集中在日系、德系、美系等國際知名整車廠商，客戶的管理規(guī)范，裝車的1+3滾動計劃準確率高。這就要求寧波華翔的產品質量可靠、與整車廠協(xié)同一致、響應及時。寧波華翔需要進一步擴大品牌優(yōu)勢，需做到： 鞏固和完善質量保證體系； 優(yōu)化內部運作流程，提高效率； 運用合理的信息工具載體，用信息流代替物流，以保證協(xié)同和響應。,對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀,成本優(yōu)勢,因為公司生產的主要為勞動力密集型產品，從長遠來看，國家優(yōu)惠政策將逐步取消，人力成本不斷上升，成本優(yōu)勢將慢慢消失，公司決策層需要做到未雨綢繆，進一步強化成本優(yōu)勢： 向高附加值高技術含量的產品轉型，提高技術研發(fā)的能力； 加強集團管理，進行業(yè)務

9、流程優(yōu)化，提高業(yè)務運作效率； 加強集團資源整合能力，形成集團整體優(yōu)勢，如集團供應鏈、資金、人力等； 在各分子公司強化成本管控，實現(xiàn)成本的精細化管理。,對寧波華翔競爭優(yōu)勢解讀,服務優(yōu)勢,服務優(yōu)勢已經形成寧波華翔的核心競爭力之一，寧波華翔在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢基礎上，還有以下提升空間： 建立集團層面的信息化統(tǒng)一平臺，與客戶及集團內部各子公司進行信息的及時交流，提升客戶響應速度； 利用信息化手段加強對客戶需求的識別，建立與客戶研發(fā)同步的機制，提升售前服務； 利用信息化平臺與客戶裝車計劃協(xié)同，保證客戶裝車需求； 利用信息化平臺進行客戶全生命周期的管理，不僅保證對整車廠的售后服務，還可以將售后服務延伸到消費市場

10、（包括經銷商、終端消費者）； 隨著未來寧波華翔的擴張，達到一定的品牌、規(guī)模效應時，可以建立自己的呼叫中心，以及時響應客戶需求。,寧波華翔信息化現(xiàn)狀概述,總部及下屬多家分子公司都實施了金蝶K3系統(tǒng)，并基本覆蓋財務、供應鏈及生產制造等業(yè)務，運行情況較好；但由于信息化起步較早，軟件版本較低，部分功能缺失。 個別分子公司實施了SAP R3、B-one和用友U8系統(tǒng)，使用效果一般。 總體來說，寧波華翔總部及下屬各分子公司對信息化的價值認識比較深刻，已經具備了一定的信息化基礎。,隨著寧波華翔的高速擴張，現(xiàn)有單體企業(yè)運作的信息系統(tǒng)模式已經不能支撐擁有17家分子公司的集團性企業(yè)的運作。,寧波華翔面臨的管理困惑

11、和難點,寧波華翔面臨的管理困惑和難點（續(xù)）,0.寧波華翔業(yè)務需求綜述,1.對分子公司的管控需求,2.集團快速擴張復制的需求,3.集團財務管控需求,4.集團人力資源管控需求,5.集團供應鏈管控需求,6.集團協(xié)同制造研發(fā)管理需求,7.集團協(xié)同辦公管理需求,8.決策支持信息需求,9.集團IT治理的需求,目錄,汽配行業(yè)解析 華翔項目需求分析 華翔項目整體規(guī)劃,寧波華翔信息化建設思路,根據寧波華翔的業(yè)務和信息化現(xiàn)狀，金蝶公司擬采用“IT規(guī)劃咨詢+管理咨詢+軟件實施+持續(xù)服務”的一體化信息化建設思路，為寧波華翔的信息化建設提供強有力的保證。,持續(xù) 優(yōu)化,持續(xù) 服務,4,信息化建設總體目標,信息化建設總體方

12、案,制造型產業(yè)集團管控與運營模式,集團總部,內外飾,金屬件,銷售中心,A廠,B廠,C廠,D廠,天津辦事處,上海辦事處,物流中心,采購部,儲運公司,總公司 控股公司,產業(yè)板塊 職能板塊,分公司 分廠,管控,協(xié)同,精益,金蝶EAS應用架構，創(chuàng)造無邊界信息流,風險管理 Risk Management,行業(yè)指標管理 對標流程管理 行業(yè)標桿對標 中國管理智庫,戰(zhàn)略管理 Strategic Management,戰(zhàn)略目標管理,決策分析平臺,產業(yè)鏈協(xié)同,多應用服務器,IT基礎設施,資 源 統(tǒng) 籌,風險識別 風險評估 風險對策 風險監(jiān)控,戰(zhàn)略績效管理,全面預算管理,供應 協(xié)作 平臺,研發(fā) 管理,供應 管理,生

13、產 管理,庫存 管理,銷售 管理,分銷 管理,服務 管理,客戶 協(xié)作 平臺,業(yè)務 操作 系統(tǒng),對標管理 Benchmarking Management,財務管理,人力資源管理,能力素質,薪酬福利,績效管理,組織人事,多角色門戶MultiRole Portal,多通道訪問 Multi Channel Access,公共服務管理,質量管理,資產管理,項目及組合管理,房地產,制造業(yè),金融,現(xiàn)代農業(yè),電力,建筑工程,交通運輸,政府,流通,煙草,客戶門戶,供應商 門戶,伙伴門戶,員工門戶,管理層 門戶,多操作系統(tǒng),多數據庫,多部署模式,安全管理,協(xié)同辦公,個人辦公,團隊辦公,行政辦公,知識管理,財務會計

14、,成本管理,稅務管理,資金管理,業(yè)務建模,報表服務,組織架構管理,數據交換,手機,筆記本,RFID,E-mail,傳真,掃描儀,信息 協(xié)同,流程 協(xié)同,人員 協(xié)同,知識引擎,流程引擎,多通道,主數據,流程管理,門戶管理,協(xié)同 引擎,適配器,瀏覽器,寧波華翔信息化建設規(guī)劃藍圖,時間,管控,10年,11年,12年,基礎核算,戰(zhàn)略管理,內部協(xié)同平臺,協(xié)同,業(yè)務運營和系統(tǒng)集成,HR,決策支持和信息集成,運營,BI,基礎人事,全面人事,戰(zhàn)略人力資源,外部協(xié)同平臺,目 錄,目錄,華翔集團管控咨詢方案 業(yè)務流程優(yōu)化咨詢方案,項目目標,明確寧波華翔集團與分子公司之間的管控模式，明確集團與分子公司各自功能定位和

15、管控機制，建立集團與分子公司之間有效的組織管理體系，實現(xiàn)集團對分子公司的有效管控。,集團管控咨詢方法論,集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結構、集團戰(zhàn)略管理、集團組織管理、以及管控實現(xiàn)（關鍵資源、業(yè)務、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準確的進行總部定位，并因地制宜因時制宜的設計符合集團自身發(fā)展的管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及進一步的業(yè)務協(xié)同和資源協(xié)同）是集團企業(yè)需要系統(tǒng)思考的重要問題！,集團管控咨詢的主要工作內容與工作成果,集團管控咨詢的主要步驟,對寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略進行澄清，明確集團管控的基礎,戰(zhàn)略梳理與解讀,組織結構優(yōu)化及權責設計,管控流程優(yōu)化,管控模式診斷與優(yōu)化,項目成果,1、集團戰(zhàn)

16、略解讀報告,調研訪談 業(yè)務戰(zhàn)略梳理、解讀 對寧波華翔的戰(zhàn)略管理體系進行評估,主要工作,解讀寧波華翔的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰寧波華翔未來發(fā)展的方向、目標、步驟和措施,對寧波華翔的戰(zhàn)略管理體系進行評估,環(huán)境評估,外部評估,社會 環(huán)境,行業(yè) 分析,內部評估,組織 結構,資源 能力,企業(yè) 文化,戰(zhàn)略規(guī)劃,使命,企業(yè) 存在 的理 由,目標,在什 么時 間達 到什 么結 果,策略,完成任務的計劃,政策,做決 策的 指導 方針,戰(zhàn)略實施,方案,預算,程序,評估和控制,結果,評估結果并作出修改,反饋,戰(zhàn)略管理體系評估模型,管控模式診斷與優(yōu)化,戰(zhàn)略梳理與解讀,組織結構優(yōu)化及權責設計,管控流程優(yōu)化,管控模式診斷與優(yōu)化,項

17、目成果,1、管控模式分析與優(yōu)化建議,解讀和理順寧波華翔的法人治理結構 分析診斷寧波華翔現(xiàn)行的管控模式 集團管控模式選擇 總部與子公司功能定位,主要工作,解讀和理順寧波華翔的法人治理結構,剖析寧波華翔的多級委托代理關系，理清寧波華翔集團管控的法律控制線,股東大會,公司董事會,（集團）公司(經營者),股東,子公司董事會,第一級委托代理關系： 企業(yè)法人財產所有權和經營權的分離,第二級委托代理關系： 集團對子公司投資，委托子公司經營,權力機構,決策機構,執(zhí)行機構,監(jiān)事會,監(jiān)督機構,經濟人假設 信息不對稱 內部人控制,子公司(經營者）,理順寧波華翔的治理結構，在法律層面上構建寧波華翔的集團管控平臺,分析

18、寧波華翔現(xiàn)行的管控模式,明晰戰(zhàn)略對管控的要求，確定寧波華翔所需的能力建設要求有哪些及對應的管控重點,發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式的要求示例,研判現(xiàn)行管控模式運行中存在的關鍵問題以及問題產生的根源，提出相關優(yōu)化建議,1131221母子公司管控分析模型,基于集團戰(zhàn)略和治理結構，在管控模式分析的基礎上，對寧波華翔的集團管控模式給出優(yōu)化建議,確定集團管控模式和總部定位,集團管控模式的影響因素分析,基于對各管控要素分析，我們運用以下集團管控模式選擇的量化模型來選擇寧波華翔對下屬各業(yè)務單位的管控模式,要從集團介入業(yè)務的程度、業(yè)務單位的自主職責等要素來判定集團總部定位,組織結構優(yōu)化及權責設計,戰(zhàn)略梳理與解讀,組織結構

19、優(yōu)化及權責設計,管控流程優(yōu)化,管控模式診斷與優(yōu)化,項目成果,1、組織架構及部門職責優(yōu)化報告 2、集團及分子公司權責設計報告,集團總部組織結構優(yōu)化建議 管控權責設計（戰(zhàn)略、預算、投資、財務、資金和績效管理）,主要工作,在集團管控模式確定的基礎上，對部門職責進行梳理,確定部門職責梳理的目標和原則,根據母公司的功能定位，確定每個職能模塊的管理模式,根據總部的功能定位和職能模塊的管理模式，梳理和明確各部門職責,劃分管控節(jié)點，進行授權體系設計，奠定集團管控的基礎并作為下一步管控流程的梳理和優(yōu)化的依據。,授權體系設計的邏輯結構,明確權責分配原則-總部與下屬企業(yè)權責分配原則,主要從四個層面總共九個維度來設計

20、權限分配,關鍵權限劃分：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、資產管理（舉例）,對核心管控流程進行優(yōu)化，明確集團管控實現(xiàn)的方向和相關管理手段,戰(zhàn)略梳理與解讀,組織結構優(yōu)化及權責設計,管控流程優(yōu)化,管控模式診斷與優(yōu)化,項目成果,1、核心管控流程優(yōu)化報告,戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預算等關鍵流程進行優(yōu)化,主要工作,對戰(zhàn)略管理、投資管理、績效管理、計劃預算等關鍵管理流程進行優(yōu)化,集團管控-關鍵管理流程（示例-預算管理）,目錄,華翔集團管控咨詢方案 業(yè)務流程優(yōu)化咨詢方案,項目目標,梳理、優(yōu)化寧波華翔關鍵業(yè)務流程，建立完善的業(yè)務流程體系；建立企業(yè)復制模式，為企業(yè)快速發(fā)展擴張?zhí)峁娪辛Φ闹?；提高寧波華翔業(yè)務運作效

21、率，降低成本；為后續(xù)信息系統(tǒng)固化打下基礎，降低信息化風險,業(yè)務流程優(yōu)化咨詢方法論,流程管理,流程管理制度,流程規(guī)劃,流程描述規(guī)范,價值鏈分析,流程責任矩陣,流程架構體系構建,流程優(yōu)化,流程驗證,流程分析,流程優(yōu)化設計,流程組織職責,制度建立與完善,流程實施輔導,流程輔導,實施計劃制訂,實施要點總結,(可選),現(xiàn)狀調研與診斷,方案設計,培訓與輔導,ERP系統(tǒng),當期改進與長期建設相結合,流程優(yōu)化與E化相結合,流程與制度、績效相結合,協(xié)同增值,提高效率,落實責任,管理創(chuàng)新,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務流程優(yōu)化咨詢階段內容及項目成果,流程優(yōu)化設計的主要工作方法及步驟,流程實施與調整,現(xiàn)狀調研 與診斷,繪制、分析

22、現(xiàn)有流程,流程調整及優(yōu)化,流程規(guī)劃 與界定,項目成果,1、公司業(yè)務流程現(xiàn)狀診斷報告,現(xiàn)有業(yè)務流程診斷分析 收集和分析企業(yè)重要業(yè)務流程資料； 通過訪談和調研等了解核心流程現(xiàn)狀； 確定企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、業(yè)務運作策略、業(yè)務模式、組織架構對流程的要求 了解和確定企業(yè)的流程能力等級，確定未來流程能力提升的方向和目標,主要工作,1、流程管理現(xiàn)狀的調研與診斷是整個項目成功的基礎,進行企業(yè)全方位調研，充分了解內外部信息,總體信息,公司的發(fā)展歷史及大事記 現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定方面的信息 公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息 公司經營及財務狀況 公司的價值觀念 公司的控制理念 主營業(yè)務

23、市場及競爭信息 各業(yè)務運行狀況資料 業(yè)務管理控制架構,組織及業(yè)務流程方面信息,部門設置、職能、管理層次 機構設置圖 崗位說明書 各項規(guī)章制度 決策程序與決策權限 橫向聯(lián)系 縱向聯(lián)系 收集并整理各主要流程，包括戰(zhàn)略層面流程、管理層面流程、業(yè)務層面流程,其他信息,收集行業(yè)信息，包括行業(yè)主要竟爭對手、行業(yè)技術特征、行業(yè)市場結構等方面的信息 收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是組織模式、流程方面的信息,工作方式,二手資料收集：企業(yè)內部相關管理資料、互聯(lián)網上的信息、公開出版物、各種官方報告、報表、國內著名相關企業(yè)公開、半公開資料、金蝶咨詢事業(yè)部資料庫 一手資料收集：企業(yè)內部中高級領導及員工面訪,診斷確定現(xiàn)

24、行流程能力等級標準,流程現(xiàn)狀診斷的主要內容,流程結構,流程環(huán)節(jié),流程節(jié)點,現(xiàn)有流程輸入與產出是否實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求？ 現(xiàn)在流程存在哪些風險誘因？ 現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？ 哪些流程問題是由戰(zhàn)略、技術、組織架構引起的？ 現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣積極和消極結果？ 不同層次流程結構存在哪些改進的機會,缺少哪些關鍵步驟 哪些流程活動構成流程改進的關鍵點 重復活動 (一個流程內或是跨部門) 活動的邏輯關系：各流程活動的先后關系可否作調整以達到改進目標 不完全或冗余的審查活動 不必要的延誤 與其它流程、部門、顧客或供應商的接口不夠清晰,活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性 活動實現(xiàn)形式

25、：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動 不必要的文書工作 活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率,流程規(guī)劃與界定是提高流程優(yōu)化工作質量，保障流程有效實施的基礎,項目成果,1、公司流程體系清單 2、公司核心流程架構,1、流程描述規(guī)范制定 2、企業(yè)流程體系規(guī)劃 企業(yè)價值鏈分析，構建企業(yè)流程體系 3、界定關鍵流程 在優(yōu)化流程的范圍之內，通過多種方法界定關鍵流程，解決關鍵核心問題,主要工作,流程實施與調整,現(xiàn)狀調研 與診斷,繪制、分析現(xiàn)有流程,流程調整及優(yōu)化,流程規(guī)劃 與界定,流程設計語言體系,一級流程（邏輯流程圖）示例：,子流程,業(yè)務部門,流程基本信息,企業(yè)標識,流程名稱,流程說明示

26、例：,價值鏈劃分法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在戰(zhàn)略/業(yè)務/管理支撐三個層次上 在戰(zhàn)略層的每一項活動都要確保企業(yè)的可持續(xù)經營與發(fā)展； 在業(yè)務層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性； 在管理層的每一項活動都是為業(yè)務活動提供支撐服務。,公司流程按照價值鏈劃分可以分為戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程和管理流程,企業(yè)流程體系結構,第一級,第二級,0級,第二級,第二級,第一級,第一級,第一級,反映企業(yè)獨特業(yè)務模式，體現(xiàn)細化流程名稱的企業(yè)流程總圖,按企業(yè)內部價值鏈圖劃分的以業(yè)務域為核心的高階流程,在每個業(yè)務域內以業(yè)務域過程為核心的中階流程,第三級,第三級,第三級,指對業(yè)務域過程進行細分，以業(yè)務活動為核心的低階流程,流程體系清單,通過對

27、組織運行狀況、流程運行質量及與標竿企業(yè)的對比等方法，確定優(yōu)化流程的范圍,1,組織運行狀況分析,2,流程運行質量分析,3,標竿企業(yè)對比分析,4,其它方法,組織運行效率低、業(yè)務發(fā)展狀況不好是戰(zhàn)略問題、組織結構問題、人員問題還是流程問題？,流程運行時間長、效果差，是流程本身問題還是人員問題？,明確界定下一步流程優(yōu)化范圍,與標竿企業(yè)對比的差距與不足，改進的機會、成本與效益？,繪制分析現(xiàn)有流程,項目成果,1、現(xiàn)有流程描述,1、描述分析現(xiàn)有流程 根據界定需優(yōu)化流程的范圍，對現(xiàn)有流程進行表述,主要工作,流程實施與調整,現(xiàn)狀調研 與診斷,繪制、分析現(xiàn)有流程,流程調整及優(yōu)化,流程規(guī)劃 與界定,現(xiàn)有流程描述、繪制

28、工作路線,合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名并對流程進行重新表述,咨詢顧問主持，各部門組織，識別本部門領導或參與的流程并進行描述,對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程知識培訓,咨詢顧問與企業(yè)內部流程團隊對現(xiàn)有流程進行核對和修正,咨詢顧問利用流程圖對現(xiàn)有流程進行記錄和描述,形成公司需優(yōu)化的流程清單,進行流程調整與優(yōu)化設計,項目成果,1、核心業(yè)務流程分析與優(yōu)化建議 2、核心業(yè)務流程手冊,1、流程優(yōu)化調整 針對現(xiàn)有流程存在的問題結合企業(yè)發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化 2、匯總修正,主要工作,流程實施與調整,現(xiàn)狀調研 與診斷,繪制、分析現(xiàn)有流程,流程調整及優(yōu)化,流程規(guī)劃 與界定,在進行流程優(yōu)化之前，對現(xiàn)

29、有的流程中的關鍵點進行分析,該流程設計的目標是什么？ -降低成本 -加快速度 -提高服務對象滿意度,哪些環(huán)節(jié)構成流程改進的關鍵點 或流程缺少哪些關鍵環(huán)節(jié),針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 -活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性 -活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動 -活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標 -活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率,目標定義,流程關鍵點識別,改進基礎分析,流程優(yōu)化的六個基本方式：,共同建立有效的機制，保證流程的有效實施,設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作，并能

30、夠實現(xiàn)持續(xù)改進。,確定流程所有者及其職責,確定流程管理部門及其職責,流 程 質 量 評 審,流 程 維 護 、 優(yōu) 化 循 環(huán),流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調。,這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調和改進的管理體系之下。,金蝶咨詢續(xù)跟蹤服務,流程實施與調整,現(xiàn)狀調研 與診斷,繪制、分析現(xiàn)有流程,流程調整及優(yōu)化,流程規(guī)劃 與界定,目 錄,EAS產品發(fā)展歷程及特點,2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007,金蝶EAS及BOS平臺（國家863計劃軟件領域重大專項課題）,厚積,薄

31、發(fā),金蝶EAS：K/3產品的重大升級,管理升級 單公司的業(yè)務處理，升級為集團多組織業(yè)務處理； 分布式單體應用，升級為集團數據大集中應用； 業(yè)務協(xié)同的一體化集成性、工作流驅動應用； 繼承K/3單公司業(yè)務處理中的優(yōu)點，改進不足； 財務業(yè)務一體化、預算控制實時化； 平臺升級 BOS平臺擴展性； 技術架構開放性； 支持K/3升級、集成、混合使用；,財務控制型 招商集團 上海城投 浙江物產 總部下級K/3,運營控制型 萬科、亞華、金蝶、 中移動、 EAS大集中,戰(zhàn)略控制型 港中旅集團，南車集團 總部及核心業(yè)務EAS +非核心業(yè)務K/3,無關多元化,相關多元化,一體化,集 權,分 權,經營 財務,人事 戰(zhàn)

32、略,業(yè)務類型組合 組織結構 互相協(xié)作的范圍,業(yè)務關聯(lián)性,集團管理模式,集團企業(yè)根據不同的管理模式有不同的定位： 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源管理中心 關鍵業(yè)務管理中心,金蝶EAS面向集團總部管控,目錄,集團財務管控解決方案 集團人力資源解決方案 集團協(xié)同運營解決方案 集團協(xié)同辦公解決方案 華翔系統(tǒng)集成解決方案 集團決策分析解決方案 華翔實施服務解決方案,寧波華翔財務管理現(xiàn)狀及需求分析,集團企業(yè)管控模式分析,集團,管理模式,功能和人員配置,下屬公司,核心功能,下屬公司角色,決策中心,利潤中心,經營單元,集分權,分權（M型）,集權與分權相結合（H型）,集權（U型）,財務/資產 集團規(guī)劃/S

33、BU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購/物流 銷售網絡 人事管理,財務/資產 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調 財務預算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構運作的管理和控制,財務/資產 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理,運營管理,1）管控模式體現(xiàn)了集分權程度； 2）多層級集團存在多級管控模式； 3）不同業(yè)務板塊的管控模式不同； 4）管控模式具有動態(tài)性（依據戰(zhàn)略模式）；

34、,寧波華翔電子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.,上海華翔汽車部件設計公司(100%) 主要產品：設計、研發(fā),寧波詩蘭姆(50%) 主要產品：線路保護,上海大眾聯(lián)翔汽車(100%) 主要產品：汽車玻璃包邊,寧波井上華翔(50%) 主要產品：儀表板、門板,寧波瑪克特(75%) 主要產品：桃木,寧波米勒模具(75%) 主要產品：模具,上海華新(51%) 主要產品：蓄電池殼體等,寧波安通林華翔(50%) 主要產品：門板及飾柱,公主嶺華翔(95%) 主要產品：頂蓬,12家控股或參股子公司 12 holding and joint son compan

35、ies,富奧汽車零部件(20%) 主要產品：底盤件,長春華翔轎車消聲器(97.23%) 主要產品：各類小沖壓件,南昌江鈴華翔(50%) 主要產品：油箱等,寧波華翔飾件(75%) 主要產品：油漆類產品,寧波勝維德赫華翔汽車鏡 (50%) 主要產品：后視鏡,寧波華翔采用運營管控型的公司,備注：采用運營管控型的公司主要有長消、飾件、瑪克特、米勒、聯(lián)翔、吉林分公司等,資金管理,預算管理,財務會計,集中資金管理 資金計劃管理、資金集中結算、內部資金調劑、以定期存貸款管理為主要內容的投融資管理、票據管理 資金集中監(jiān)控 部分集團對全集團的存款、融資、或有負債進行集中監(jiān)控,預算編制、審批、調整、追加 產品級經

36、營預算、多維度預算、資金流預算 預算控制、考核、分析 經營過程中的預算控制、資金流控制,財務核算 統(tǒng)一的會計核算基礎管理（如明細級會計科目等）、統(tǒng)一財務政策、標準核算流程 財務報告 統(tǒng)一財務報告體系（帳務級查詢和產品級報表）,集權程度高：財務主管委派；參照集團財務制度；統(tǒng)一事前審批權限；統(tǒng)一的財務 會計核算體系、經營過程中的預算控制、集中的資金管理。,寧波華翔運營管控型集團財務管理的主要特點,投資管理,固定資產管理 資產更新按照年度預算確定額度，季度跟蹤使用狀況；通用類資產嚴格事前審批的報批控制流程，季度跟蹤使用狀況 新項目投資：年度預算中認可投資方向，事前審批、制度報批、季度回顧,寧波華翔電

37、子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.,上海華翔汽車部件設計公司(100%) 主要產品：設計、研發(fā),寧波詩蘭姆(50%) 主要產品：線路保護,上海大眾聯(lián)翔汽車(100%) 主要產品：汽車玻璃包邊,寧波井上華翔(50%) 主要產品：儀表板、門板,寧波瑪克特(75%) 主要產品：桃木,寧波米勒模具(75%) 主要產品：模具,上海華新(51%) 主要產品：蓄電池殼體等,寧波安通林華翔(50%) 主要產品：門板及飾柱,公主嶺華翔(95%) 主要產品：頂蓬,12家控股或參股子公司 12 holding and joint son companies,富奧

38、汽車零部件(20%) 主要產品：底盤件,長春華翔轎車消聲器(97.23%) 主要產品：各類小沖壓件,南昌江鈴華翔(50%) 主要產品：油箱等,寧波華翔飾件(75%) 主要產品：油漆類產品,寧波勝維德赫華翔汽車鏡 (50%) 主要產品：后視鏡,寧波華翔采用戰(zhàn)略管控緊密型的公司,備注：采用戰(zhàn)略管控緊密型的公司主要有井上華翔、安通林華翔、公主嶺安通林華翔等,資金管理,預算管理,財務會計,集中資金管理 戰(zhàn)略業(yè)務：資金計劃管理、資金集中結算、內部資金調劑、以定期存貸款管理為主要內容的投融資管理、票據管理 資金集中監(jiān)控 非戰(zhàn)略業(yè)務：集團對存款、融資、或有負債進行集中監(jiān)控,預算編制、審批、調整、追加 戰(zhàn)略業(yè)

39、務級（如集中采購、集中銷售）經營預算、多維度預算、資金流預算 預算控制、考核、分析 戰(zhàn)略業(yè)務的過程控制、資金流控制,財務核算 可控的會計核算基礎管理（如會計科目等）、可控的財務政策、規(guī)范的核算流程 財務報告 統(tǒng)一財務報告體系（報表級查詢和戰(zhàn)略業(yè)務級報表）,集權程度中：財務主管委派；參照集團財務制度；統(tǒng)一事前審批權限；戰(zhàn)略業(yè)務集 中財務核算、推動戰(zhàn)略執(zhí)行的預算管理、集中分散結合的資金管理。,華翔戰(zhàn)略管控緊密型集團財務管理的主要特點,投資管理,固定資產管理 資產更新董事會年度預算確定額度，季度跟蹤使用狀況；通用類資產子公司據額度自行調配使用，嚴格事前審批的報批控制流程，季度跟蹤使用狀況 新項目投資

40、：年度預算中認可投資方向，事前審批、制度報批、季度回顧,寧波華翔電子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.,上海華翔汽車部件設計公司(100%) 主要產品：設計、研發(fā),寧波詩蘭姆(50%) 主要產品：線路保護,上海大眾聯(lián)翔汽車(100%) 主要產品：汽車玻璃包邊,寧波井上華翔(50%) 主要產品：儀表板、門板,寧波瑪克特(75%) 主要產品：桃木,寧波米勒模具(75%) 主要產品：模具,上海華新(51%) 主要產品：蓄電池殼體等,寧波安通林華翔(50%) 主要產品：門板及飾柱,公主嶺華翔(95%) 主要產品：頂蓬,12家控股或參股子公司 12 h

41、olding and joint son companies,富奧汽車零部件(20%) 主要產品：底盤件,長春華翔轎車消聲器(97.23%) 主要產品：各類小沖壓件,南昌江鈴華翔(50%) 主要產品：油箱等,寧波華翔飾件(75%) 主要產品：油漆類產品,寧波勝維德赫華翔汽車鏡 (50%) 主要產品：后視鏡,寧波華翔采用戰(zhàn)略管控松散型的公司,備注：采用戰(zhàn)略管控緊密型的公司主要有詩蘭姆、勝維德赫華翔等,資金管理,預算管理,財務會計,集中資金管理 戰(zhàn)略業(yè)務：資金計劃管理、資金集中結算、內部資金調劑、以定期存貸款管理為主要內容的投融資管理、票據管理 資金集中監(jiān)控 非戰(zhàn)略業(yè)務：集團對存款、融資、或有負債

42、進行集中監(jiān)控,預算編制、審批、調整、追加 戰(zhàn)略業(yè)務級（如集中采購、集中銷售）經營預算、多維度預算、資金流預算 預算控制、考核、分析 戰(zhàn)略業(yè)務的過程控制、資金流控制,財務核算 可控的會計核算基礎管理（如會計科目等）、可控的財務政策、規(guī)范的核算流程 財務報告 統(tǒng)一財務報告體系（報表級查詢和戰(zhàn)略業(yè)務級報表）,集權程度中：財務主管委派；參照集團財務制度；統(tǒng)一事前審批權限；戰(zhàn)略業(yè)務集 中財務核算、推動戰(zhàn)略執(zhí)行的預算管理、集中分散結合的資金管理。,華翔戰(zhàn)略管控松散型集團財務管理的主要特點,投資管理,固定資產管理及新項目投資 董事會確定年度整體現(xiàn)金流投資額度，項目預算、固定資產投資按事前審批、項目預算管理制

43、度權限規(guī)定報批，每季度跟蹤使用情況，每季度項目預算回顧和檢討,寧波華翔電子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.,上海華翔汽車部件設計公司(100%) 主要產品：設計、研發(fā),寧波詩蘭姆(50%) 主要產品：線路保護,上海大眾聯(lián)翔汽車(100%) 主要產品：汽車玻璃包邊,寧波井上華翔(50%) 主要產品：儀表板、門板,寧波瑪克特(75%) 主要產品：桃木,寧波米勒模具(75%) 主要產品：模具,上海華新(51%) 主要產品：蓄電池殼體等,寧波安通林華翔(50%) 主要產品：門板及飾柱,公主嶺華翔(95%) 主要產品：頂蓬,12家控股或參股子公司 1

44、2 holding and joint son companies,富奧汽車零部件(20%) 主要產品：底盤件,長春華翔轎車消聲器(97.23%) 主要產品：各類小沖壓件,南昌江鈴華翔(50%) 主要產品：油箱等,寧波華翔飾件(75%) 主要產品：油漆類產品,寧波勝維德赫華翔汽車鏡 (50%) 主要產品：后視鏡,寧波華翔采用財務管控型的公司,備注：采用戰(zhàn)略管控緊密型的公司主要有富奧、華新等,資金管理,預算管理,財務會計,集中資金管理 不強調集團資金集中管理，行業(yè)子集團適度集中資金管理； 資金集中監(jiān)控 對全集團的存款、融資、或有負債進行集中監(jiān)控,預算編制、審批、調整、追加 績效目標預算、資金流預

45、算； 預算控制、考核、分析 執(zhí)行對比分析，監(jiān)控業(yè)績偏差及財務風險。,財務核算 分行業(yè)的會計核算基礎管理（如會計科目、財務政策等） ； 財務報告 統(tǒng)一財務報告體系（業(yè)績報告體系、風險監(jiān)控報告體系）,集權程度低：高效的財務報告體系、監(jiān)控業(yè)績目標與風險的預算管理、集中監(jiān)控資金風險。,華翔財務管控型集團財務管理的主要特點,投資管理,投資管理 可根據提議由董事會來實施,集團財務管控整體架構,BOS 平臺,基礎引擎,業(yè)務流程,業(yè)務服務,主數據管理,協(xié)同 平臺,業(yè)務中心,審批平臺,管理門戶,消息中心,流程中心,異 構 集 成,移 動 商 務,外部門戶,集團 網站,網上 業(yè)務 平臺,資金管理,預算 管理,體系

46、建立,編制管理,編制催報,編制調整,預算控制,預算分析,集成管理,成本 管理,成本預測,成本決策,成本計劃,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核,總 賬,往來管理,初始化,憑證處理,數量核算,期末處理,現(xiàn)金流量管理,多賬簿,報表,模板管理,報表編制,合并范圍,鉤稽關系,審計調整,業(yè)務抵消,權益抵消,報表分析,資產管理,資產評估,初始設置,卡片維護,組合拆分,資產租賃,折舊管理,資產減值,資產維修,資產保險,低耗品領用,低耗品攤銷,低耗品報廢,盤點與對賬,低耗品變更,資金計劃,資金結算,銀企互聯(lián),票據管理,資金監(jiān)控,或有負債,控制策略,計劃項目,計劃單據,匯報分解,執(zhí)行統(tǒng)計,內部帳戶,結算單,

47、收付款單,虛擬現(xiàn)金,接口配置,應收票據,應付票據,支票管理,電匯管理,銀行借款,企業(yè)貸款,股權投資,流動資金,資金預測,頭寸分析,投資融資,往來結算,業(yè)務提交,賬單下載,銀企轉帳,執(zhí)行統(tǒng)計,信用證,企業(yè)定期,證券投資,K/3集成,資金分析,銀行保函,擔保,銀行保理,風險管理,內部審計,風險指標體系,風險預警平臺,風險控制平臺,建立集團集中的財務管控體系,實現(xiàn)集團業(yè)務政策的針對性和有效執(zhí)行,管理流程,預算審批,資金審批,報表審批,費用審批,集團,企業(yè),財務核算,監(jiān)控預警,條件預警,預算超標,到期預警,財務政策,折舊政策,會計期間,核算幣別,合并政策,外幣折算,基礎數據,客商資料,賬號物料,輔助資

48、料,科目體系,組織架構,系統(tǒng)設置,系統(tǒng)聯(lián)用,初始狀態(tài),系統(tǒng)參數,管理流程,預算審批,資金審批,報表審批,費用審批,財務核算,監(jiān)控預警,條件預警,預算超標,到期預警,財務政策,折舊政策,會計期間,核算幣別,合并政策,外幣折算,基礎數據,客商資料,賬號物料,輔助資料,科目體系,組織架構,系統(tǒng)設置,系統(tǒng)聯(lián)用,初始狀態(tài),系統(tǒng)參數,新建,分配 引用,權限管理,用戶管理,基礎數據,流程管理,消息平臺,基礎管理 與工具,系統(tǒng)設置,第三方接口,預警平臺,二次開發(fā),任意選擇集團所屬公司，實時查詢整個集團的財務狀況和經營成果。,實現(xiàn)集團實時的自動電子審計和監(jiān)控平臺,采購,接收入庫,應付,相應的應付信息,發(fā)票匹配,

49、付款,入庫單的相關憑證,總賬,銷售出庫,銷售,出庫單的相關憑證,應收,相應的應付信息,收款,發(fā)票帳齡,付款歷史,自動生成發(fā)票,生產,成品入庫,領料出庫,成本,相應的成本信息,可進行費用分攤,系統(tǒng)自動產生,更好的實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理,財務業(yè)務一體化完整的單據流管理,通過報表模板建立統(tǒng)一的報告體系,實現(xiàn)報表到賬務的穿透式審計和監(jiān)控管理,匯總報表,聯(lián)查業(yè)務單據,子報表,帳簿、憑證,集團資金管理咨詢方法,金融戰(zhàn)略咨詢,業(yè)務流程梳理,定義崗位職責,建立決策體系,共建管理制度,資金管理制度包括： 1）賬戶管理制度 2）結算管理制度 3）資金收支計劃制度 4）信貸管理制度 5）投資管理制度 6）核算制度

50、7）稽核管理制度,寧波華翔資金集中管控系統(tǒng),適合寧波華翔不同管控方式的資金管理體系,管理最核心的目的 控制你可以決定不管，但你絕對不能不知道,針對財務管控型的下屬公司看著花,看著花 做法：主動監(jiān)控、及時反應、準確決策 特性：組織結構變動小、涉及面較窄，易實行,多家銀行 一個界面 集中結算 信息集中 實體集中 統(tǒng)一入口 統(tǒng)一出口,控著花 做法：收支兩條線、預算控制 特性：涉及權利較多變更、涉及面較寬,針對戰(zhàn)略管控型的下屬公司控著花,資金集中管理收支兩條線,賬戶設置：各子公司在合作銀行分別開設收入賬戶和支出賬戶； 資金上劃：各子公司收款賬戶資金定期歸集到集團母賬戶； 資金下?lián)埽杭瘓F根據資金計劃或逐

51、項審批將資金撥付到子公司的支出戶，再對外付款。,以預控支 三算合一 投資融資 協(xié)同應用 管理創(chuàng)新,幫著花 做法：集中結算、三算合一、投融資集中、理財服務 特性：權利變更較大；涉及面寬,沒計劃的事不干 沒預算的錢不花,針對運營管控型的下屬公司幫著花,開通銀企互聯(lián)，提高資金周轉率,EAS資金 結算中心,EAS終端用戶,付款結算數據 對賬數據,查詢對賬,付款單 結算單,銀 企 互 聯(lián),工行接口,農行接口,中行接口,建行接口,交行接口,招行接口,銀行專網,銀行專網,銀行專網,銀行專網,銀行專網,銀行專網,擴展接口,EAS系統(tǒng),收款業(yè)務 付款業(yè)務 賬戶管理 集團理財,三算合一，結算、預算、核算的一體化管

52、理,實現(xiàn)資金結算集中、財務核算集中、預算管理集中； 結算單生成總賬憑證，實現(xiàn)結算和核算的集成； 結算單受資金預算的控制，實現(xiàn)結算和預算的集成。,示 例,寧波華翔預算管理咨詢內容,明確全面預算管理的目的、原則、內容、預算管理機制、組織機構設置及其職責、權限、預算管理流程,全面預算在企業(yè)管理中的定位,全面預算流程建設,全面預算組織建設,預算框架、邏輯與思路,預算維度設計與選擇,預算與核算的協(xié)調,關鍵預算假設與參數,全面預算表格體系,全面預算模型設計,預算編制與評審,預算反饋與分析,預算執(zhí)行與控制,預算評價與考核,預算追加與調整,收集、整理、挖掘預算基礎數據,確定、分解公司年度預算目標,深入分析業(yè)務

53、流程、充分考慮管理需求，合理設計預算模型，使其體現(xiàn)業(yè)務運作方式與管理重點、符合業(yè)務內在邏輯,全面預算管理在注重預算編制 的同時，更要注重執(zhí)行、控制、反饋、分析、考評等后續(xù)預算管理工作,關鍵應用：支持集團預算管理,集團總部,二級單位,基層單位,下發(fā)預 算體系,匯總上 報預算指 標,匯總上 報結果,上報 結果,上報預 算指標,下發(fā)預 算體系,建立多級組織結構的預算制度，將經營考核內容一致起來 發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團的共同奮斗目標 全面控制監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行，防范經營風險 掌握集團的預算執(zhí)行結果，為修正預算，科學編制提供實際依據,通過EAS實現(xiàn)多緯度集團經營預算管理,1、多緯度的預算項目：科

54、目 、物料、客戶、供應商等預算項目，也提供自定義預算項目，如產品收入按照品種和地區(qū)等多組合預算編制。 2、預算編制期間可以按照按 年、季、月、周、日等期間進行編制。 3、預算要素：提供自定義預算要素功能如金額、單價、數量、比率等 4、通過以上各要素編制預算模板 5、通過制定預算方案發(fā)放預算編制模板,集團預算體系多維度模型,金蝶EAS全面預算管理系統(tǒng)支撐平臺 組織體系、人力資源、考核體系、會計核算、信息系統(tǒng)等,.,預算項目,預算期間,預算要素,年,季,月,自定義預算項目,金額,數量,部門,費用,職員,.,產品,.,.,關鍵應用：業(yè)務和財務相結合的預算控制管理,預算系統(tǒng),預算控制 預算分析,總賬,

55、協(xié)同平臺,憑證,費用單據,實際數,實際數,預算數,預算余額,采購管理,采購單據,實際數,資產管理,資產采購,實際數,項目管理,預算控制包括控制和預警, 是一種基于過程的預算控制. 通過預算數和實際執(zhí)行數的比較,對業(yè)務實行監(jiān)控. 可設置當期控制、累計控制、總量控制等控制方式,設備采購維修,實際數,關鍵應用：實現(xiàn)費用、付款等業(yè)務事前的預算控制管理,第一步：業(yè)務部在系統(tǒng)申請付款300,000元,第二步：系統(tǒng)根據業(yè)務部該付款項目預算余額自動判斷(若預算為200,000元）,短消息提示,第三：若超招待費預算系統(tǒng)會提示當事人,是放棄、追加、還是特批,短消息提示,強化風險管控對上市企業(yè)管理提出新的要求,20

56、02年,美國國會通過薩班斯奧克斯利法案，強制要求企業(yè)建立內部控制制度，加強風險管理。,2008年,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布內部控制基本規(guī)范，將有利于提高上市公司的經營管理水平和風險防范能力。,2006年,2月，財政部頒布新會計準則 ，要求上市公司率先執(zhí)行，為投資者和社會公眾提供有用的決策信息。,9月，上海、深圳證交所分別發(fā)布上市公司內部控制指引 ，促進上市公司規(guī)范運作和健康發(fā)展。,6月，國資委出臺中央企業(yè)全面風險管理指引 ，要求中央企業(yè)建立健全風險管理體系。,金蝶EAS內控與風險管理整體框架,內部環(huán)境,基礎政策管理,權限管理,流程管理,組織管理,治理結構,目標設定,監(jiān)控,

57、信息溝通,流程中心,管理門戶,消息中心,信息溝通,供應商門戶,客戶門戶,IT治理,缺陷分析,有效性評價,職責分工檢查,運行報告,數據管理,身份認證,安全管理,備份管理,配置管理,運維管理,缺陷預警,反舞弊機制,投訴舉報,銀企互聯(lián),戰(zhàn)略規(guī)劃,經營計劃,預算管理,事項識別,風險事項,風險識別,機會識別,事項分類,控 制 活 動,風險評估,概率分析,風險評估模型,影響程度分析,重大風險管理,風險應對,風險對策識別,風險對策評估,風險組合管理,風險控制矩陣,集團計劃管理,集團人力資源管理,集團財務管理,集團 采購,集團生產 制造,集團 發(fā)貨,集團 銷售,集團售后 服務,集團戰(zhàn)略管理,集團投資管理,健康與安全,環(huán)境保護,法律事務,金稅接口,風險管理報告,報表平臺,集團資產管理,目錄,集團財務管控解決方案 集團人力資源解決方案 集團協(xié)同運營解決方案 集團協(xié)同辦公解決方案 華翔系統(tǒng)集成解決方案 集團決策分析解決方案 華翔實施服務解決方案,下屬組織高效經營管理模塊,人力資源管理軟件如何體現(xiàn)集團管控,寧波華翔人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略層,人力資 源規(guī)劃,集團 總部,成員 組織,IT層,寧波華翔統(tǒng)一的網絡平臺 / 統(tǒng)一的金蝶EAS軟件平臺 / 統(tǒng)一的信息平臺,子公司根據集團統(tǒng)一的人力資源政策，進行績效、薪資、培訓、招聘等日常人力資源業(yè)務