1、2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,1,第七章 組織第一節(jié) 組織與組織設計,一、組織設計的必要性 勞動分工 傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,2,二、組織設計的任務和原則,（一）組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，

2、確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制任務說明書。 組織結構： 組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規(guī)范化和集權化三個基本特性來描述：,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,3,1復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調人員及其活動也就越困難。 2正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。 3集權化：集權化是指組織在決策時正式權力在

3、管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,4,組織結構設計的內容,部門劃分橫向 是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務。 按不同標志進行劃分，其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等 管理層次確定縱向分工 是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次， 并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。 管理幅度的確定 組織層次的劃分：直式結構、扁平結構,20

4、20年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,5,（二）組織設計的原則,1、統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。 這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。 1）目標統(tǒng)一：分目標服從總體目標，個人目標服從組織目標；總（主要）目標的制定應能明確地分解，組織目標與個人目標應盡可能相融。 2）指揮統(tǒng)一：個人只對一個上級匯報工作，并直接接受其命令。 （不統(tǒng)一的結果：多頭指揮“分貝制”）,2020年9月27日星期日6時17分54

5、秒,科學史與科技管理系 成小平,6,2、控制幅度原則,管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。組織層次是指組織內部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。 高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科

6、技管理系 成小平,7,3、權責對等原則,權力責任利益 4、柔性經濟原則（留有余地） 現(xiàn)有的組織結構環(huán)境的未來變化自主權 強調組織權力的統(tǒng)一,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,8,第二節(jié) 組織的部門化,組織部門化： 把按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,9,一、組織部門化的基本原則 （一）因事設職和因人設職相結合的原則 （二）分工與協(xié)作相結合的原則 （三）精簡高效的部門設計原則 二、組織

7、部門化的基本形式與特征比較 （一）職能部門化 職能部門化就是按照生產、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,10,總經理,人事部,總經理辦公室,法律事務部,財務經理,生產經理,營銷經理,采購經理,研發(fā)經理,職能部門化,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,11,職能部門化的優(yōu)缺點,1、優(yōu)點： （1）能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效管理組織的基本活動。 （2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員

8、工的學習積極性。 （3）簡化了培訓，強化了控制，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。 2、缺點： （1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。 （2）可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)。 （3）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,12,（二）產品或服務部門化 按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即產品或服務部門化。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,13,總經理,人事部,總經

9、理辦公室,法律事務部,財務部,供應部經理,營銷經理,生產經理,研發(fā)部,A產品代理,B產品代理,財務經理,產品或服務部門化,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,14,產品或服務部門化優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 1、各部門會專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的水平。 2、為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點： 1、企業(yè)需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各個部門。 2、存在本位主義的傾向 3、監(jiān)督成本的增加,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,15,（三）地域部門化 地域部門化就是按照地域的分散

10、化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。 優(yōu)點： 1、可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營 2、地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策。 3、通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，也可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，減少了許多不確定性。 缺點： 1、企業(yè)所需的能夠派往各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制。 2、職能機構設置重疊而導致管理成本過高。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,16,總經理,人事部,財務部,法律部,中國市場部,生產部,營銷部,人事部,財務部,日本市場部,韓國市場

11、部,地域部門化,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,17,地域結構,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,18,（四）顧客部門化 顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,19,顧客部門化的優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 1、企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種需求，同時能有效獲得用戶的反饋，有利于企業(yè)不斷改進自己的工作。 2、企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點： 1、可能會增

12、加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾與沖突。 2、顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,20,（五）流程部門化 流程部門化就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。,總經理,人事部,財務部,燃煤部,生產部,送配電部,維修部,發(fā)電機部,鍋爐部,氣輪機部,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,21,流程部門化的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 1、組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易

13、取得較明顯的集合優(yōu)勢。 2、簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍。 缺點： 1、部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突 2、權責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,22,總經理,采購部,生產部,銷售部,財務部,技術部,總經理,煉油,勘探,規(guī)劃,鉆井,采油,總經理,冰箱事業(yè)部,空調事業(yè)部,洗衣機事業(yè)部,電視機事業(yè)部,照明事業(yè)部,總經理,歐洲事業(yè)部,總經理,拉丁事業(yè)部,北美事業(yè)部,亞太事業(yè)部,中東事業(yè)部,商業(yè)客戶部,流動客戶部,大客戶部,職能部門化,流程部門化,產品部門化,區(qū)域部門化

14、,顧客部門化,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,23,各種部門劃分方法的優(yōu)點和缺點,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,24,第三節(jié) 組織的層級化,組織的層級化是指組織在縱向結構設計需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度。 一、組織的層級化與管理幅度 （一）管理幅度與組織層級的互動性 組織的層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。 管理寬度（Span of Management）：也稱管理跨度，是指一個管理者能有效管理的下屬人員的數(shù)目。,2020年9月27日星期日6

15、時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,25,乙,甲,丙,管理幅度2,管理幅度3,管理幅度5,管理幅度與組織層次,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,26,3,1,5,1,2,3,4,2,6,7,豎直結構,扁平結構,7.3管理幅度與組織層次,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,27,管理層次與管理寬度的關系,扁平式結構：寬度大，層次少 直式結構：寬度小，層次多,Top Manager,1,2,3,4,5,1,2,3,1,2,1,2,Top Manager,. 管理幅度：一人管幾個下屬 組織層次:組織層次是指組織內部縱向

16、管理系統(tǒng)所劃分 的等級數(shù)。 現(xiàn)代：扁平型；幅度大，層次少 古典：錐型 幅度小，層次多,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,28,扁平化管理層削減縮短指揮鏈擴大管理幅度,組織設計的扁平化趨勢,7.3管理幅度與組織層次,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,29,(二）管理幅度設計的影響因素,1、管理工作的內容和性質：簡繁，相似性，頻率 2、管理人員的工作能力情況 3、下屬人員的空間分布狀況 4、組織變革速度 5、信息溝通的情況,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,30,二、組織的層級化與集分

17、權 （一）職權的來源及其形式 職權：是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定權一旦下達，下屬必須服從。 1）職權的分類職權分為三種形式： 直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權 這種職權由組織的頂端開始，延伸向下至最低層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權的管理者有權領導和指揮其下屬工作。 參謀職權：管理者擁有的某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和障礙。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,31,職能職權：是一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或

18、職能部門授權，允許他們按照一定的程度或制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。職能職權的設立，主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。 2）職權關系的處理 充分利用參謀職權 （不左右參謀人員，不被參謀人員所左右） 限制職能職權（不可越級行使）,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,32,（二）組織層級化中的權力來源與分配 1、強制權力 2、獎勵權利 3、合法權力 4、專家權力 5、感召權力,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,33,（三）組織層級化設計中的集權與分權,集權與分權的關系 集權意

19、味著職權集中到較高的管理層 分權則表示職權分散到整個組織中 集權與分權是相對的概念 集權強調組織權力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源 但過分集權不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權會降低組織的適應能力，使高層管理者陷于日常事務之中，并降低決策的質量和速度,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,34,分權的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低 分權能激發(fā)下級的工作熱情和責任心，可增加組

20、織的靈活性和適應能力，有時還能提高決策的質量和速度 但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,35,授權（Delegation） 就是指管理者將其份內的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權力，使被托人有相當?shù)淖灾鳈?、行動權?授權者,被授權者,負有報告及完 成任務的責任,有指揮和監(jiān)督權,集權與分權的關系,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,36,三、組織的層級化與結構的有機化,（一）組織的層級化設計中的 兩種結構形式 機械式結構：強調運用正式的、有序的、等級

21、明確的規(guī)章制度和職權來規(guī)范組織內各種要素關系的結構 堅持統(tǒng)一指揮就會產生一條正式的職權等級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。而保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，這樣就形成了一個高聳的、非人格化的組織結構。 古典學者們提倡所有組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化的。組織結構應該像高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,37,有機式結構：具有靈活而敏感、適應性強特點的組織結構,它是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的組織結構。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規(guī)則條例

22、，可根據(jù)需要迅速地做出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。 員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經過訓練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業(yè)行為的標準灌輸?shù)剿麄凅w內，所以，不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機式組織保持低程度的集權化，就是為了使職業(yè)人員能對問題做出迅速反應；另外，也不能要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,38,機械式與有機式組織,機械式組織,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,39,(二）組織結構的層級化與有機化 1、職能

23、型結構：是一種以職能為導向的組織結構形式。 特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,40,職能制組織結構,特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權 優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層，發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線主管負擔 缺點：本位主義嚴重，管理層與職能層協(xié)調困難。不利于培養(yǎng)“多面手管理”人才。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,41,總經理,財務部經理,生產部經理,人事部經理,研發(fā)

24、部經理,市場部經理,銷售部,廣告部,運行部,裝配部,勞資部,培訓部,職能型結構示意圖,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,42,2、分部型結構（事業(yè)部結構） 它是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。 分部型結構必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權，執(zhí)行“集中政策、分散經營”的管理原則。 事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。,2020年9月27日

25、星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,43,事業(yè)部制,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,44,事業(yè)部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點：集中決策，分散經營 以產品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環(huán)境 問題 “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會束縛

26、公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,45,事業(yè)部制組織結構 優(yōu)點： 1、利于組織高層領導擺脫日常事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務。 2、有利于事業(yè)部發(fā)展，各事業(yè)部獨立經營，充分自主，可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。 3、有利于培養(yǎng)綜合高級管理人才 4、發(fā)揮經營者的靈活性和積極性，適應競爭和挑戰(zhàn)。 缺點： 機構重疊，管理效率較差，對總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高，容易產生本位主義，控制難度加大 適用范圍：規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系

27、成小平,46,3、矩陣型結構 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。 1. 它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。在職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產品、項目和規(guī)劃負責的經理人員，使職能部門化和產品部門化交織在了一起。,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,47,矩陣結構,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,48,矩陣結構,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,49,矩陣式組織

28、結構,事業(yè)部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責，員工將同時接受兩者的雙重領導。 項目經理與部門經理：技術人員 特點：雙重機構，雙重領導 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復雜性和不確定性 組織目標需要同時反映技術和產品的雙重要求 合作精神和文化氛圍 問題 權責關系的界定常常不易于明確 協(xié)調成本將可能會大幅度上升,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,50,矩陣制組織結構,優(yōu)點：1、取得專業(yè)化分工的好處，可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動，資源可以在不同產品之間靈活分配。 2、通過加強不同部門之間的配合和信息交流有利于各部門之間的溝通 3、增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。 缺點：雙重結構易產生責任不清等.它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。 適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目,2020年9月27日星期日6時17分54秒,科學史與科技管理系 成小平,51,4、動態(tài)網絡型結構 是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。